PMP 学习笔记（九）

08.09 星期三

有新干系人加入时，先分析，再做其他操作敏捷项目有新需求，先列入到待办项列表，再分析影响，不需要分类风险管理计划是项目经理自己用的，不是用于上报的要削减预算，必须缩小范围质量审计和合规有对应关系整合工作不能委托/授权给其他人风险问题要“疑似从有” 技术意见不一致，鼓励其讨论沟通敏捷项目不需要遵循变更流程需求问题不能闭门造车，需要和相关方讨论

08.10 星期四

讨论的目的是为了有解决方案，看到讨论会议选择“解决方案”选项有“替代方案”的选项可以考虑优先选择，因为体现了主动性 DoR包括了DoD，DoD包括了验收标准，验收标准包括了测试案例工作包是最小单位，由WBS分解的效益管理计划包括：目标收益，战略一致性，实现收益的时限和项目收益有关的：效益管理计划和商业论证

08.12 星期六

模拟六：

MoSCow是排序工具团队章程不是项目章程，不包含项目目标，搞清楚项目章程和团队章程的区别审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。自组织团队由团队决定应该接受哪些培训自下而上估算，需要掌握详细信息 PMO提供了新项目应遵循的详细模板，项目经理应遵守模板要求。除非出现特殊情况，如公司模板不适合项目的具体情况，可以提出变更质量缺陷必须修复，但如果不影响正常上线，完全可以在上线后进行修复范围管理计划是程序型计划，不需要渐进明细地制定

模拟七：

项目经理应密切关注影响项目的内外部事业环境因素的变化项目评估多在项目开始前或项目完成后进行工作流可理解为系列工作，由一个小团队负责的。有问题，要面对；负责工作流的团队有可能肩负多个项目以及运营工作，即兼职团队，因此与团队主管及其职能经理一起会面解决更好内部变更问题，但目前只是一面之词，应先确认一下再做决策如何区分工作项的优先级？敏捷项目的工作优先级按商业价值进行排序质量管理计划中不包含验收标准供应商出问题，对项目经理而言，一般当成风险识别，记录在风险登记册、分析影响并制定应对计划规划风险应对的工具：备选方案分析、成本效益分析要在多个方案中挑选最合适的，应先量化，再决策，净现值（NPV）更全面 KANO是为待办项排优先级的技术质量问题一般不当成风险项目风险管理的责任人是项目经理。无论谁识别的风险，无论已经汇报给谁了，只要项目经理发现，就应该对风险进行管理章程中包括成功标准和退出标准，而退出标准更强调在项目中止时使用项目目标评审会议是针对整个项目的，而不是当前迭代矩阵型组织下，团队成员身不由己，其工作安排都由其职能经理决定管理无定式，应具体情况具体分析。PMO要求的策略是为项目服务的，如果与具体的项目特定不一致，对项目的开展造成了阻碍，是可以和PMO协商调整、修改策略的

08.13 星期天

模拟八：

“之前的事件反馈”，属于下列哪一项的内容？属于经验教训，敏捷方法的经验教训在回顾会议总结，属于回顾会议的结果已知-未知风险发生后，应该做什么？首先应该记录在风险登记册每次冲刺结束都要让干系人验收规划质量管理包括定义质量标准、指标和规划质量管理的路径新法规影响项目，应记录——分析影响——上报发起人——采取措施新老团队成员之间不能相互协作，属于了解、信任问题，应使用团队建设活动来增加了解、信任立即发挥作用（增量交付），随时添加功能（迭代开发），都是敏捷方法的特点里程碑信息最早出现在项目章程中机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督在项目结束前，指导团队实施效益管理计划并跟踪成果

模拟九：

与战略相关的工作优先级变更，发起人的意见更重要，临时组织“特别指导委员会”，缺少合理性审计：用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程项目目标应包含一系列的成功标准，如时间、成本、范围、质量等，“主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录”。这些成功标准必须获得干系人的同意风险发生变成问题，可以先记录在问题日志中，再进行解决 “避免将来发生这类情况？”此类问题的正确答案基本上就是两个：一、记录经验教训；二、使用问题日志。根据验收结果更新需求跟踪矩阵敏捷项目的范围、需求变更问题。敏捷的范围变更，直接增删待办项列表即可，且应由产品负责人拍板敏捷项目，开发团队应根据待办项列表的优先级来安排冲刺工作。如果PO增加或减少了功能，也应该设置优先级，让团队都了解哪些工作更重要、优先开发敏捷项目的自组织团队，技术方面的决策，由团队当家做主。进度审查会议哪一项议程最重要？进度审查会议属于监控过程，更新解决方案和行动安排比较重要项目团队发现一个设计问题，需要变更。即使设计工作也是项目团队所为，此时也应先告知客户，客户同意后才能通过变更控制过程变更设计；如果设计工作是客户或第三方所为，则变更请求应由客户提出 PMO总监发现的是一个项目管理流程漏洞，应该进行改进。各部门一起参与制定政策，修补流程的漏洞团队就方法、技术意见不一致，属于积极的冲突，项目经理应鼓励团队自行探讨解决。