OKR

标签：目标 OKR 员工 完成 KPI 团队

一、OKR 是什么？

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果法）是一套公司、团队和个人协同制定目标的方法，由 Intel 前总裁安迪·格鲁夫提出并在 Intel 实践。当 Google 还是初创公司时就引用了这套工具并沿用至今，OKR 在 Google 的成功也吸引了众多高科 技公司加入了使用行列。

Objectives (O)：目标

即想要实现的东西。目标要具象化且具有行动导向。

具象化的目标本身就具有激励的效果。

美国在1960年开展航天计划时曾为 NASA制定了明确的目标：
“在 1960 年代结束前将美国宇航员送上月球”。
这个目标描绘了目标成功的景象，帮助NASA工作人员理解他们的工作如何与国家战略相联系。

清晰的目标往往还起到行动导向的作用，帮助团队在达到目标的路上“不忘初心”，作出正确选择。

在向员工介绍和宣导了团队最终要达成的事情（目标）后，你和下属决定通过路径A去完成某目标。
但具体实施过程中，员工发现其实采取路径B可以完成的更好更快。
如果不了解团队目标，员工只能依据事先规定好的“KPI”照章办事，继续按照路径A前进，但在有了清晰的目标后，他可能会在和上级沟通后选择路径B，虽然B并没有在事先规定好的KPI上。

Key Results (KRs) 关键结果

即检查和监控如何到达目标的标准。关键结果要具体，可衡量。

如果目标是回答“我们想做什么”的话，关键结果是在回答“我们如何知道是否达成了目标”。

如果目标 是“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对 OKR 的关注”，
那么关键结果就是用指标去澄清什么叫“引人入胜”和“吸引”， 如 DAU、重复访问率、咨询率等。

如果你在设完关键结果后，可以自信的说，“完成了所有关键结果就等于实现了目标”，那么关键结果的设置就是成功的。反之，则说明关键结果的设置不合理，因为它并不能准确衡量目标是否成功。

关键结果与KPI一样，同样需要符合 SMART 原则，不同点在于符合SMART原则的几个KPI间可能是相互孤立的，但关键结果们却是服务于一个共同的目标。

二、OKR 的特点

1、聚焦

组织的资源是有限的，过多的目标往往会模糊我们对重要事物的关注。基于这一思想，OKR 帮助组织思考在接下来的一个周期内最重要的事情是什么，并推迟那些不怎么紧迫的事项。

好的 OKR 不但可以清晰地向整个团队传达要做什么，也会告诉团队不要做什么。正如 Apple 前 CEO 乔布斯所说：

“创新意味着对 1000 件事说不”。

OKR 不是团队日常任务的总和，数量往往只介于 3-5 个之间，它只关注最重要且核心的事情，并时刻跟踪它们的进展。

2、挑战性

OKR 分为两类：承诺型和进取型，二者有着本质的不同：

承诺型 OKR

是指那些重要且必须实现的目标，它通常为自上而下的组织要求，是在当前周期中，优先级最高且必须完成的事情。

进取型 OKR

更侧重于未来导向，在目标设定之初，甚至很难说清楚如何到达那里及其所必需的资源有哪些。

区别和适用场景

进取型 OKR 的优先级低于承诺型 OKR，它旨在告诉员工在达成承诺型 OKR 后，团队的努力方向。

进取型 OKR 通常是极有挑战性的（平均失败率为 40%），旨在激发员工的自我驱动力和工作投入度，从而实现最大产出。正如 Google CEO 拉里·佩奇所说：

“当你设定的是一个疯狂而富有挑战的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得不小的成就。”

当然，在设定有挑战的目标时，要考虑组织文化和员工的接受度，不建议强行设置高目标：当员工还处在目标必须100%达成的文化中或并不认可高挑战性的目标时，反而会揠苗助长，有损士气。

承诺型 OKR 和进取型 OKR 间的相对权重与业务阶段，组织文化等有关。

• 如果组织当期资源有限，完成承诺型OKR就已经很吃力的情况下，可以考虑减少进取型OKR的个数；
• 如果组织在渴求颠覆式创新或飞跃式的增长，可以考虑适当加大进取型OKR的个数。

3、自主性

在传统的目标管理中，目标往往是自上而下层层分解传递的，这种方式虽然可以保证大家朝着共同的目标努力，但随着VUCA时代的到来，它的弊端也逐渐显现出来：市场环境多变，完全自上而下的分解往往会导致组织缺乏“快速转向” 的灵活性，也一定程度上灭杀了来自基层的创新。

相比于被动接受、层层分解的目标，OKR 强调员工在设置目标时的自主性：

• 团队和员工在清晰理解组织目标后主动将自己的工作与组织目标联系起来，自主设置O和KR。
• 在OKR体系中，50%的O，和大部分或全部的KR都是由员工自主设置的。
• 正如任正非所说“让听得见炮火的人呼唤炮火”，基层员工往往更了解业务的具体情况，充分发挥他们的创造性和主动性，不但使员工工作的动力更足，也会涌现更多“自下而上”的创新。

具体“自上而下”和“自下而上”的OKR比例视业务的具体情况而定：

• 管理层整体业务能力强，开放发言氛围好， 同时具有批判性思维能力的企业，“自下而上”发起的 OKR 会更多些；
• 反之，企业成立的初期、团队能力薄弱、市场竞争格局复杂，或者企业面临生死存亡的关键时刻，目标的选择可能应该更加“自上而下”。

4、公开透明

在OKR的系统中，即使最基层的员工也可以清晰的看到组织内每个人的目标与对应的完成情况。 了解组织目标与他人目标会更有利于合作并促进目标达成：

• 看到别人的目标和进度，可以更适时的提起合作或给予帮助；

• 组织中通常存在不同的人在无意中做着同一件事，消除每个人目标间不可见的障碍，则会更多的减少这种浪费， 增加合作。

• 公开目标的完成情况本身也是一种督促，当员工知道其他人都可以看到他的表现时，甚至不用做更多的管理动作，无形中就会增加员工完成目标的参与度与积极性。这一点在 1924 年的霍桑实验及其之后的多个管理学和心理学研究中均已经被证明。

公开透明的目标与传统的目标管理有较大不同，在KPI系统中员工通常最多只能看到上级的目标。对于是否公开目标的顾虑很多来自于信息保密，但比起这种担心，我们也许更应该看到OKR的公开透明带来的效率提升与其对协同的促进。

5、定期追踪与评估

为了不使目标成为一套期初确定后就丢在一边的僵化系统，定期的追踪与评估是 OKR 非常强调的。

追踪：

追踪指通过查看进展、识别障碍并改进关键结果以促进目标的达成，一般情况下，对完成进展的追踪建议保持至少每双周一次。这样既保证管理者可以时时了解完成进度，也有效阻止了我们朝错误的方向越行越远。

评估：

当一个OKR周期结束时（通常是双月或季度的），需要对它的完成情况进行总结。既评估已经取得的成绩，也要讨论若想以后取得更好的绩效需要进行的改进。评估目的并不是为了奖惩，而是吸取 OKR 完成过程中的经验与教训，在OKR的下一周期中继续前进。

定期的追踪与评估还有一个好处：当你与下属就他的OKR保持持续反馈时，无形中减少了在绩效沟通中出现“Surprise” 的情况，因为对于大部分工作结果你们已经在追踪与评估 OKR 时充分沟通过了。

三、OKR 的实施

在了解了 OKR 的特点及其与 KPI 的区别后，如果你正尝试在团队的目标管理上做出一些改变，可以考虑以下几种方 式：

• 用好 KPI，纠正目前团队在目标管理中的一些问题；
• 借鉴 OKR 的方法，内化精髓，逐步优化团队目前的目标管理方式；
• 尝试试点 OKR，但在你决定试点 OKR 前，我们还是要给出一些实施前的“警告”，以帮助你充分考虑：
  • 使用 OKR 会使管理者和整个团队在目标的设定、对齐、追踪与评估上，较以往花费更多的时间与精力；
  • 变革初期可能会遭到员工的反对，他们会觉得“换汤不换药”或“浪费太多时间”，通常只有坚持做完 OKR 的 1-2 个周期才可能开始见到效果；
  • 骤然公开个人与团队的目标及其完成情况，是对管理者管理能力的一种考验：这对任务分配与评估的公平性，及保密信息的处理对都要求极高；

以下列出了 OKR 的具体实施步骤（设定、跟踪、评估）和时间安排，供参考：

整体实施步骤与时间安排（以一个季度 OKR 为例）

步骤 1：目标设定

建议在设定时采用年度 OKR（用于中长期策略）和季度/双月 OKR（用于短期目标）并行的方式。团队的 OKR 的设定 一般会花 2-3 周的时间，管理者可与团队的核心管理层使用头脑风暴、分组讨论、线下 1:1 等多种形式相结合完成设定。 团队OKR 设定完成后，请一定不要忘了将团队的 OKR 向所有成员展示和解释说明。

在完成团队目标的沟通后，各二级团队和员工可参考团队目标在与管理者协商后，完成自己的 OKR 设定，并分享给同伴，这个过程通常需要 1-2 周的时间。 在 OKR 设定时请注意区分上文所述的承诺型 OKR 和挑战型 OKR。

步骤 2：过程追踪

在 OKR 的执行过程中，建议管理者至少每双周与下属通过 1:1 或例会的方式进行其 OKR 完成情况的追踪 Review。在过程追踪中，可重点关注/讨论以下几个问题：

• OKR 的进展如何？

• 是不是有一些因素在阻碍目标的实现？

• 管理者对执行的要求有哪些？

• 考虑到优先级的变化和认知迭代，需要调整、增删哪些 OKR？（关于 OKR 的增删有以下建议：）

  • OKR 可以根据实际情况修改，如环境变化，行动计划难以实现/凑效或缺失资源
  • 但不要因为 KR 高就去修改 KR：如果发现 KR 值是一个绝对可望而不可及的标准，不见得需要调整，只要 衡量的指标本身是科学的，本季度是否能够完美达成并非是 OKR 实施中最关键的问题。

步骤 3：结果评估

在完成一个周期的 OKR 后，需要对 OKR 的整体完成情况做出总结。流程通常为:

1. 员工 OKR 自评；
2. 员工与经理 1:1，就个人 OKR 进行评估；
3. 如涉及跨团队 OKR 评估，则进行集体 Review。

评估的内容主要包含以下：OKR 是否完成了？如果完成了，获得的成功经验是什么？如果没有完成，原因是什么，遇到了哪些障碍？如何在下一周期的 OKR 中进行改进？

下面是一个评估例子：

*注：上表中的得分采用 0-1 分制，但这并不是必需的，具体评分形式和标准可考虑管理延续性与统一性后自行决定。

OKR 与绩效评价的关系

OKR 的得分并不直接与绩效评价挂钩，主要有几个原因：

• 每个员工的 OKR 挑战性不同，员工间的 OKR 得分或完成情况的好坏并不是横向可比的；
• OKR 所列的事项并不是员工工作内容的全部，而是基于聚焦原则列出的业务的核心目标；
• OKR 的结果体现了核心目标的完成情况，但并不能完全体现员工在完成目标时的行为和价值观，这还需要通过其他评等方式给予一定输入；
• 如果将OKR的完成率与绩效等级或奖金直接挂钩，会变相导致员工不再设置挑战性的目标，以期得到好的绩效等级或奖金；

OKR 作为目标管理与分解的工具，既是日常绩效辅导与反馈的重要场景，也是员工绩效评价的重要参考，但正如上文所说，OKR 的完成分数并不能机械的直接与员工绩效等级挂钩，员工的绩效等级需要经理基于员工的业绩完成情况并参考目标难度、岗位要求、职级与工作内容相近的他人完成情况等综合判断后得出。

常见误区

写的O万年可用：

只写工作方向，没有区分度，没有阶段性

示例1：团队建设 vs 打造一支高水平客户成功团队
示例2：提高英文水平 vs 半年后，可以用英文做专业领域的分享

O太多，不聚焦：

所有工作方向都写上，一个方向一个O

组织和个人的精力是有限的，无法一次完成过多的事情，目标太多就会失焦，还可能浪费很多时间精力和资源。

O不够鼓舞人心：

可以尝试找到做这件事情的核心价值点，并用一些有力度的动词来体现挑战性

示例1：迭代2021年方案 vs O：找到2021年关键突破点

这些动词：大搞……，爆改……，拿下……，突破……

把KR写成了任务，或没有找到真正的结果

示例1：组织5场市场活动 （这是任务） vs 通过市场活动，获得有效客户线索2000条（这是结果）

KR不可衡量：

可衡量≠数量化，一些产研、职能工作可以通过定性可比让其可衡量

示例1：确保不发生涉疫情类重大危机，如聚集性感染、舆情等，不发生因员工被感染造成站点停摆

示例2：完成数据中台框架设计与方案设计，获得高管层、业务端一致通过

示例3：新建XX评估方案与XX模型，实现系统稳定性的可量化统计分析

示例4：完成产品需求的排期，明确当前所有需求的实现顺序，保证P0需求如期完成

四、附录

4.1、VUCA时代

VUCA一词20世纪90年代起源于美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征：一团乱麻。

4.2、霍桑实验

霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。 1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。 它发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”， 而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。

福利实验

参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

访谈实验

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

群体实验

在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。

这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。
深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。

4.3、OKR 与 KPI 的区别

将 KPI 与 OKR 进行对比的文章有很多，但其中有些将 KPI 过于妖魔化了。其实上文介绍的 OKR 的很多特点，KPI 也同 样具备，用好 KPI 同样可以解决现有的一些目标管理的问题。

下表总结了“僵化执行的 KPI”、“正确的 KPI”和 OKR 的异同点，供参考。

• 本质上：OKR是承诺，“我要做的事”；KPI是一种任务，“要我达成的结果”。
• 导向上：OKR是发展导向，目标与考核弱关联；KPI是评价导向，目标与评价直接关联。
• 公开透明：OKR强调上下左右对齐、全员可见；KPI更注重上下对齐可见。

4.4、Google OKR 实践

OKR 的设定

• 承诺型 OKR 与日常考核指标紧密相连。指一定会实现的 OKR，预期得分应该是 1.0。
• 进取型 OKR： 平均得分为 0.7，且每项 OKR 的得分通常差异较大。

正如 Google CEO Lawrence·Page 所说：“当你设定的是一 个疯狂而富有挑战的目标时，即使没有实现它，你也依然会取得一些不小的成就”。

月度 Review

• 客观评估：对目标的讨论时刻都可以进行，正式的 review 每月至少一次，包括进展情况、识别障碍、改进关键结果等。除 1on1 外，团队和部门也需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。但时间并不是固定的，可根据业务需求、预测与执行间的差距、团队的内部沟通等变量变化而变化。

  1. 0-0.3 红色（目标失败）
  2. 0.4-0.6 黄色（取得进展，但没有完成）
  3. 0.7-1.0 绿色（完成）

• 主观自我评估： “评估的目的不是区别结果落在哪个区域，而是让他们看到做的一切如何与总体目标相联系”

• 反思：在结束客观和主观评估后，吸取这一期 OKR 的经验教训并为下一期的 OKR 设定做好准备。

结果应用

OKR 的结果横向不可比，且只占绩效比重的 1/3 甚至更低，另外的 2/3 还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
简单来说，OKR 和薪酬是“好朋友”，结伴而行， 永不分开，但也无须“生活”在一起。

4.5、头条 OKR 实践

OKR 的设定

实行全员OKR，每双月设定OKR，每名员工可以查看到任一其他员工的 OKR，目标设定强调挑战性。

正如张一鸣所说：“我们让管理层的 OKR 对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情， 其他部门的人在做什么。OKR 的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐。

看一下上级的 OKR， 看一下别的部门的 OKR，看一下同级的 OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我 做什么能够帮助他们。

季度会也是尽量让相关人多参与，并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办 CEO 面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。”

双月 Review

每双月与直接上级 1:1，员工对 OKR 的完成进度进行自评并记录在系统中。直接上级不进行分数评定。

结果应用

通过自评、Peer Review、直接上级评价和确定最终绩效的流程进行评价。
OKR 的分数和结果并不直接应用于考核结果，而是以上流程的参考。

标签：目标,OKR,员工,完成,KPI,团队
From： https://www.cnblogs.com/ghj1976/p/okr.html