1. 质量 OKR 结果的重要性
Jenny Herald：
让我们谈谈这个结果与输出的关系，因为我认为很多人都听说过。首先，有什么区别，一个比另一个更重要？
Michael Goitein：
结果涉及创造力和战略重点，您可以在其中想象一个与当前存在的未来不同的未来，以及您当前的能力正在引领您的方向。
因此，这是一种与输出完全不同的方法，后者更注重分析、规划和基于项目。
同样，一个并不比另一个更好。我认为目标是从设定以结果为中心的目标开始，然后将分析和计划推迟一点，这样您就可以为团队和组织创建合适的路标，使您与更大的战略方向保持一致想进去。
2. OKR 如何增加跨职能价值交付
Jenny Herald：
OKR 如何帮助我们在 KeyBank 为客户开发产品和体验的团队中看到更普遍的跨职能性质？
Michael Goitein：
大约 16 个月前介绍了目标和关键结果。
以前，我们有一个职能结构更完善的组织，有许多孤岛——工程、质量保证、设计。
如果我们要实现有意义的客户成果，我们认识到我们必须进行跨职能重组，我们必须更多地了解我们如何做事的数据，我们将不得不考虑我们的客户和什么价值我们正在给他们送货。
这确实推动了这种跨越孤岛并以这些方式进行协作的概念，以便我们能够以最终提供业务价值的方式向客户提供这些价值流。
3.资金和底层系统在支持 OKR 中的重要性
Jenny Herald：
我认为很多组织采用 OKR 方法并遇到困难的其中一件事是如何将其与他们之前的业务运营方式结合起来，例如，如何在 OKR 运作时提供资金听起来你想让他们做的是为价值提供资金。
你能帮助揭开 KeyBank 的神秘面纱吗？
Michael Goitein：
这绝对是解决底层系统的举措之一。
如果项目资金到位，而且我知道福特汽车公司也经历过同样的事情，如果你偶尔为一个项目提供资金，在该项目结束时，团队就会解散，你必须制定一个商业案例和走到一群人面前，说明为什么你的团队应该重新获得资助。
但很多工作实际上是在维护、迭代、支持现有系统，你不应该每年都去寻找团队成员并重新组建乐队。有些作品必须继续提供价值。
这些价值流对于提供这种连续性至关重要。
这笔资金将为长期稳定的团队奠定基础，这些团队围绕价值进行跨职能组织，并能够随着时间的推移交付该价值。
这确实是良好 OKR 的先决条件——能够设定这些结果，然后让团队随着时间的推移弄清楚如何实现这些结果。
4. 一种通过 OKR 避免计划的方法
Jenny Herald：
所以你提到 OKR 是你在计划之前做的事情，因为每个人都想进入任务列表。
您如何帮助教练团队和领导者留出喘息的空间来思考更长远的问题？作为一名教练，有什么方法可以让你放慢速度，以便以后可以加快速度？
Michael Goitein：
我认为Christina Wodtke有效地谈到了从 OKR 任务开始的重要性。
因此，坚持并与该使命保持一致是实现这一目标的真正关键方法，并弄清楚本季度的迷你使命，即您的目标，将如何与长期使命保持一致？然后，关键结果如何以可量化的方式帮助创建这个路标，我们实际为实现目标而采取的措施？
我认为与该使命保持一致非常重要，它可以帮助人们想象北极星，即长期目标，并真正远离出现的分析和计划趋势。
5. 设定承诺与延伸 OKR 目标
Jenny Herald：
你如何看待激进的延伸目标与看似困难但更容易实现的目标？
Michael Goitein：
这绝对是另一个增长领域。我认为在更多的传统企业中有这样的概念，我们设定目标并创造我们可以满足的期望。
在公共论坛上，您不愿意设定一个您可能达不到的目标。因此，理解 OKRs 框架中的概念是非常自由的，我们确实想要设定在一个时期开始时看起来令人生畏的目标，我们可能不会达到，因为在我们努力扩展的过程中，我们将学习新事物，我们将被迫创新和协作。
这绝对是一个新领域，从非常安全、非常保守的目标设定重点转向让我们更有抱负。
因此，我认为组织在早期很乐意设定更容易实现的目标，但逐渐超过周期以发展这种能力来设定更多以登月为重点的目标。并非组织的每个领域都适合这样做。
当你试图突破，为客户创造新的创新和新的体验，并做以前没有做过的事情时，这显然是这种思维可以提供最大好处的地方。
6. 解决采用 OKR 的阻力
Jenny Herald：
关于如何从您在 KeyBank 的经验中应用这一点，您有什么要说的，这样它就不会成为负担，它不会最终演变成报告活动，但实际上是对团队的增值，因为他们追求他们的季度任务可能是什么以及他们为自己设定的结果？
您如何在现有流程中编织它，以便不涉及额外的工作？
Michael Goitein：
Jenny，查看产品 Twitter 和工程 Twitter 并了解那里有多少 OKR 仇恨并不难。
我相信这又回到了可能处理任务列表的基本原理，这些任务列表是一种基于计划、以合规为重点的方法。
如果您可以结合自下而上和自上而下的目标设定方法，并且可以将其与协作设定的以结果为中心的目标结合起来，然后团队就可以深入挖掘并找出实现目标的最佳方式他们，我认为，最初，我们正在谈论人们处理工作方式的这种非常根本的地震转变。
对于大多数人来说，他们只是得到一张票然后说，做这件事，然后他们做另一件事。然后他们把票还给他们。他们问，我下一步该做什么？
OKR 思维转变
现在我们要求团队真正深入挖掘并思考他们必须做些什么才能以有意义的方式交付工作，以及他们如何才能在这个过程中更有效？它只是涉及很多非常新的作品。
从结构中获得自由。
我想把那种感觉比作你刚开始学滑雪时，滑雪教练会告诉你蹲下，收起你的滑雪杖，一开始做所有这些非常不舒服的事情。
我认为，只要你投入工作去学习并最终习惯于学习构成良好滑雪基础的心态和技术，你最终就能飞下山去。
而且我认为人们倾向于抵制最初的一套课程，无论要达到那种舒适程度需要多少课程。
因此，它获得了良好的指导，拥有出于正确原因专注于这样做的领导，然后它以轻量级的方式使用该框架，使团队能够创新并实现这些有意义的目标。
7. 我从 OKR 开始的一条关键建议
Jenny Herald：
您给那些可能开始使用 OKR 的人的一条建议是什么，或者假设他们之前尝试过，但他们就像，没有用，但也许我们会再试一次，因为也许我们做错了吗？
您愿意与他们分享的一个金块是什么样的？
Michael Goitein：
对我来说，最重要的可能是以客户为中心和战略。
我认为这两件作品是同一枚硬币的两面。然后只是聘请优秀的人才并实施能够有效设定目标并有效实现目标的计划。
以客户为中心和战略如何相关？
Jenny Herald：
我知道这感觉就像我在陈述显而易见的事情或在问显而易见的事情，你能否更深入地研究战略和以客户为中心是同一问题的两个方面是什么意思？
Michael Goitein：
我将再次引用我最近写的一篇关于 Roger Martin 的文章。
他谈到了战略与规划之间的巨大鸿沟。战略实际上是一种创造性和以客户为中心的感觉，我们正在为他们创造不同的结果，我们正在创造一个不同的未来现实，以及你永远无法控制客户的理解。
我认为在规划和分析的意义上，你总是把自己看作客户，你关注内心，你总是可以控制成本，你相信人们会按照你的期望去做。虽然有一个地方，但我认为你只需要在正确的上下文中应用正确的思维。
所以这是创造力和战略与分析和计划的对比。
理解这些是两件截然不同的事情。
创造力和战略部分真正依赖于了解你不能强迫你的客户做事，你可以成为一家伟大的企业，他们会以拥护和忠诚回报你。
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