所有项目都有陷入困境的可能。
一、项目压力
- 为了生存需要，公司接受风险较大和高度复杂的项目。
- 客户要求在某种程度上可定制的小容量、高质量的产品。
- 项目生命周期和新产品开发的时间被压缩。
- 事业环境因素对项目执行有了更大的影响，特别在长期的项目中。
- 客户和项目干系人希望更积极地参与到项目执行中。
- 公司与供应商发展战略伙伴关系。
- 公司接受来自处于项目管理成熟度不同级别的客户项目。
二、项目治理与企业治理对比
类别 | 企业治理 | 项目治理 |
一致性 | 关注项目的投资组合能多好地符合与满足总的商业目标。 | 使项目保持正轨，并验证在项目结束时价值将被创造出来。 |
方向性 | 提供战略方向，它专注于项目成功将如何满足企业目标。 | 更多的是操作方向，其决策基于与项目范围、时间、成本和功能相关的预定义参数。 |
报表 | 基于财务、市场和销售指标。 | 具有对时间、成本、范围、质量、活动项、风险和可交付成果的操作性指标。 |
成员 | 最高级别的管理层组成。 | 一些来自中间管理层的个人。 |
三、项目治理失败
- 没有清晰定义的项目所有者。
- 治理团队不能就项目目标达成共识。
- 项目的商业论证不存在，要么定义不清。
- 委员会成员的角色和责任没有被清晰定义。
- 治理团队的成员不断变化。
- 新成员带来幕后动机。
- 治理团队成员缺乏风险管理知识。
- 没有人尝试去验证项目团队是否能够完成治理委员会的需求。
- 委员会成员不能一起工作。
- 没有认识到治理团队的有效性与干系人关系管理的有效性直接相关。
四、为何项目难以停止
- 已经花费了大量的资金。
- 工厂关闭成本巨大，并且将导致损失。
- 存在与仍在使用产品的客户相关的退出障碍。
- 必须为解雇工人支付费用。
- 可能存在供应商合同违约的惩罚条款。
- 人员调动与资历或雇拥政策冲突。
五、客户各有效项目治理的技术检查单可能包括如下：
- 识别所有的干系人，特别是项目治理委员会的成员。
- 与客户和干系人一起工作，识别商业论证。
- 识别治理委员会希望怎样参与决策制定。
- 明白你和治理委员会在权力和决策制定上的局限。
- 确定治理委员会面员的权力和影响。
- 尝试去识别治理委员会的成员是否有幕后动机。
- 项目启动后，看看是否有一个集体信念存在于项目中。
- 确保有决定项目应该继续还是被取消的决策点。
六、经验教训：
- 越是大型和复杂的项目，越有可能由委员会进行治理，而不是单独发起人。
- 项目经理必须知道谁是干系人。
- 项目经理必须知道他们的权力和决策制定的局限。
- 项目经理必须识别治理失败的指示信号
- 项目经理必须知道什么时候说：“我放弃！商业论证无法实现”。