项目在生命周期的任何阶段都可能失败。主要在项目构想阶段、项目实施阶段和项目实施后阶段，多半在实施阶段或实施后阶段失败。
一、关于项目失败的事实
- 项目失败归因于人和其做出的错误决策。
- 没有项目失败的清晰定义。
- 失败可能由于市场环境变化或众口难调而在成功执行项目计划后发生。
- 用来定义成功或失败的因素包括时间、成本、安全、收入、利润、推广、员工流失、客户满意度、产品部署和商业价值。
- 研发成功和市场营销发布失败可能并存，即在同一个项目中成败有不同的定义。
二、项目失败的原因
- 终端用户干系人没有全程参与项目。
- 干系人支持少得可怜或干脆没有，缺少项目所有者。
- 初始商业论证经不起推敲。
- 在项目生命周期，商业论证需求完全变化。
- 技术过时。
- 需求在技术上不切实际。
- 缺乏一个清晰的愿景。
- 新的执行团队有不同的愿景和目的。
- 估算很差，尤其是财务估算。
- 干系人需求不清楚。
- 资源不足。
- 项目总体规划欠佳。
- 建立的里程碑遥不可及。
- 预算超出并失控。
- 不重视项目人力方面和项目组织方面。
- 没有为估算提供足够时间。
- 团队成员在互相矛盾的要求下工作。
- 人员随机进入或退出项目，很少顾及项目进度计划。
- 风险评估不足。
- 项目管理不佳；团队成员，特别是虚拟团队成员，对项目管理理解程度不佳。
- 技术目标重于商业目标。
- 有技能的骨干员工只是兼职工作，包括项目经理。
三、进度计划失败
并非所有的失败原因都是项目经理的行动导致的。如果项目经理被迫接受一份不切实际的进度计划，那么真正的过错在项目起源时就应该归咎于决策者。决策者所犯的两个屡见不鲜的错误是不懂项目的技术或复杂性，并且纯粹因为个人或政治的理由而做出决定。
四、缘于未知技术的失败
技术或软件中的未知事件越多，涉及新技术、未经测试的技术，或者推陈新的技术时，存在缺陷和必要的范围变更的可能性就越大。
五、项目规模和成功/失败的风险
丹佛国际机场的建设、波士顿的“大挖掘”都是伴随成本超支严重的项目成功的良好案例。在一般情况下，更大、更复杂的项目比更小的项目失败机会更大。
六、未能识别预警信号
- 相信项目成功是靠方法论和过程驱动的，而不是靠人。
- 缺乏项目治理
- 项目团队缺乏对制约因素的专注，特别是与项目成功相关的制约因素。
- 没有意识到重新规划项目是必要的。
关键团队成员选用不当、奖励不确定、估算失败、人员配备失败、规划失败、风险管理失败、管理错误、缺乏足够的工具等因素。
七、经验教训：
- 在项目启动期间让用户和干系人尽早参与，并且准备询问正确的问题。
- 要预测的最难失败是进度计划失败，因为各种因素错综复杂。
- 并非所有项目都使用已知的技术启动。即使技术未知，项目团队也必须早做准备。
- 有效监控项目要求良好的项目管理信息系统。
- 无论教育背景如何，并非人人都能胜任项目经理。
- 如果项目经理在工作中一心二用，不全心全意为项目成功而投入，失败可能接踵而至。
- 在项目人员配备活动期间，项目经理必须确认分配的资源有必要的技能，并且态度端正。
- 项目经理必须主动参加项目规划 ，不能让别人越俎代庖。
- 项目经理必须坚持对委托人和干系人诚实。
- 项目经理必须了解和尊重项目团队成员的工作伦理。
- 当处理项目团队问题时，不善于使用沟通技能的项目经理可能诱发失败。这包括承诺不能兑现，尤其是奖励承诺。
- 如果没有有效的组织过程资产，就无法监督风险触发器。
- 项目中折中在所难免。