理解项目成功和失败

       在普通工程师眼中，三重制约因素并不同等重要。对许多工程师而言，范围尤其技术性能比时间和成本明显更重要。项目成功是客户满意或客户验收。对于一些客户和承包商，与客户满意相比，时间和成本无关紧要。可交付成果延期或超预算肯定好过根本没有可交付成果。时间和成本对客户仍然是重要的。

时间、成本和范围三重制约因素作为定义项目成功的主要手段。当项目复杂时，三重制约因素也不足以清晰定义项目成功。有时还可能有比时间、成本和范围更加重要的次要制约因素。

经验教训1：在项目开始时清晰定义成功和失败至关重要。

次要制约因素：形象/声誉、质量、风险、安全、美学价值。

项目成功的未来定义 

项目的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行临时性工作。

项目的未来定义：安排实现的一组可持续的商业价值。

项目成功的传统定义：在时间、成本和范围三重制约因素内完成项目。

项目成功未来的定义: 在竞争的制约因素内达成渴望的商业价值。

经验教训2：重新确认商业论证必不可少，尤其在长期的项目上。

经济教训3：项目的商业论证必须有一个一清二楚的成功定义，并且希望所有参与者同意。

理解项目失败

不能符合项目成功标准，并不是项目彻头彻尾失败的象征！

创造了也许将来会使用的知识产权的项目，不应该总是被当作彻头彻尾的失败。

项目失败的程度

成功：项目获得公司认可，因为它按时、在预算内和符合所有规约要要求地完成了。

受挑战：项目最终完成，但是成本超支和进度延误，并且也许没有符合所有规约。

失败：因为项目管理某些方面的失败，项目被抛弃或取消。

完全成功：项目符合成功标准，创造了价值，符合全部制约因素。

部分成功：项目符合成功标准，委托人验收了可交付成果，创造了价值，尽管一个或多个成功制约因素没有符合。

完全失败：项目被抛弃，项目一无所获。

经验教训4：在某个项目情境中，项目被当作完全成功，即使进度延误和成本超支。重大价值被增加到业务中。

经验教训5：如果某个情境被当作部分成功。如果委托人不验收可交付成果，那么项目就是失败的。

经验教训6：在这个情境中，把项目当作一次完全失败，所花的钱没有获得任何值，最终公司动用资金自己开发了为其业务的软件包。

经验教训7：尽管这个项目是部分失败，但是它的确创造了以后能用的知识产权。