ITIL 4自2019年发布以来，对IT服务管理产生了巨大影响，其中作为ITIL4的关键内容，其指导原则体现了ITIL和服务管理的核心，支持所有类型和所有级别的成功实践和有效决策。今天我们就来对这些指导原则进行解释和分析。
什么是指导原则
最常见、最简单的使用方式，在作业里的脚本执行、文件分发步骤中使用。
指导原则是用于组织开展IT服务管理所采用的顶层方向，适合不同组织的具体场景和需求。如一个组织的原则是“高度诚信”，那么这意味着在这个组织内部，无论是执行日常任务、决策制定，还是不同层级的员工互动，每一位成员都应当始终如一地展现出高度的诚信。对于不同的个人/角色/岗位等，都必须遵守，并不会因任何因素发生改变。
在ITIL4中定义里七项原则，包括：
1、关注价值
2、从当前位置开始
3、通过反馈迭代持续推进
4、合作并提高可视性
5、整体思考和工作
6、保持简单和实用
7、优化和自动化
ITIL 4的七项原则同时也巧妙地融入了Cobit、Agile、DevOps、精益等多种最佳实践和标准所倡导的原则。这种兼容并蓄的设计使得组织的IT服务管理实践能够轻松地与这些不同的最佳实践和标准保持一致。
关于七项指导原则
1、关注价值
服务的价值始终是从客户的角度来决定的，每项服务或产品都应该为客户及其相关方创造价值。不仅需要创造价值，还必须在价值实现后得到利益相关方的认识和认可。
每一项服务都有其独特的产出，这些产出的价值可以通过评估服务的效果来量化。然而，在追求价值最大化的过程中，我们同样不能忽视服务的接受者，即服务的对象和受益者。因此，作为服务提供方（如IT部门），首要任务之一就是清晰地界定服务的主要用户和利益相关者，如客户和用户等。这样做不仅有助于服务提供方更好地理解服务的目标受众，还能确保服务交付、变更或改进的过程中能够精准地满足这些受众的需求，从而实现价值的最大化。
以银行的监控系统为例
IT运维部门为银行的业务部门提供监控服务，监控银行的IT基础设施。银行提供金融服务，帮助银行的客户实现其目标。金融服务产品种类繁多，通过柜台、ATM、网上银行、手机银行等不同的服务渠道实现。
银行的所有服务都有对应的应用系统和运行的底层基础设施，任何基础设施组件的任何故障都会导致银行的业务服务无法使用，从而影响银行的顾客，例如运行手机银行系统的服务器故障导致手机银行无法访问。
如果银行的业务部门看不到他们从IT服务中获得的价值，就会认为使用这些服务没有意义，因此IT 服务提供方必须将价值可视化，并确保他们提供的服务能够满足业务部门的需求，并为客户带来明显的价值。
通过以下问题了解提供的服务对于受益方的价值是什么：
什么客户/用户使用这些服务？
这些服务帮助他们实现什么目标？
这些服务如何帮助他们实现目标？
对用户来说，需要考虑的成本/财务后果是什么？
对用户来说，服务可能涉及的风险有哪些？
图1
根据上方的示例和问题进行结合，得出以下结论：
“监控服务”的最终受益群体是银行的业务部门
此服务帮助业务部门了解 IT 基础设施的状态和性能
通过了解 IT 基础设施状态的详细信息，银行可以优化和提高组件的性能，提高 IT 服务的可用性和可靠性
对顾客的影响，帮助银行提供更好的服务体验并留住顾客
即使监控服务出现问题，银行的主要业务仍可以继续运行，所以风险是相对积极的。不过如果银行的监控服务不能及时发现并报告IT基础设施中的问题，这些问题可能会持续存在并变得严重，从而导致基础设施组件（如服务器、网络设备等）的性能下降。进而影响银行提供的整体的服务质量和速度。
因此，IT 服务提供方必须了解服务必须为其用户和利益相关方创造的价值。因此，应该进行服务调整。只有这样，服务才能对服务对象有意义，否则就没有意义。
2、从当前位置开始
在构建新系统或改进现有系统时，组织应该充分利用现有的环境、实践和技术，而不是完全废弃现有系统或追求理想化的效果。这样做可以避免浪费时间、精力和资源，保留现有系统、服务、实践、人员、流程、工具和技术平台的价值。
首先应对现有系统进行评估、测量和观察，深入了解当前状态，然后确定在适用和可行的情况下重新使用它们的可能。这种方式可以基于现有系统的状态，做出适当的决策。这一过程的决策基础应当是基于对系统当前状态的准确把握，而非不切实际的理想化期待。至关重要的是，我们要认识到，任何针对现有系统的改善或优化决策，都必须立足于当前的实际情况，确保决策的有效性和实施的可行性。
在评估过程中，消除可能导致错误结论和决策的有偏见的数据，以及不正确的假设也是非常重要的。进行评估和建议的个人，需要对现有实际情况、规划的新系统、服务的状态、计划的目标有具体的了解，并且在评估时不应有任何偏见。
评估时需要合适且有意义的指标进行测量，指标可以对服务进行分析和方向指引，协助负责人做出正确的决策。
3、通过反馈迭代持续推进
现阶段的市场情况在持续动态变化，企业的方向也需要随着新事项和需求迅速变化，这种环境为服务迭代的速度或方向带来了压力，只有通过持续反馈循环进行较小的迭代，才能快速优化/调整服务。必须在整个周期中获得反馈，并根据反馈进行必要的调整。
服务或产品整个生命周期中的结构化反馈，对于了解用户的价值感知和偏好、整个价值链中的活动、治理和控制、与合作伙伴以及供应商的管理，了解服务和产品的需求带来帮助。
同时可以提高服务灵活性，更快地响应用户或客户需求的变化，提升快速识别和发现故障的能力，以及整体服务质量。
图2：价值流每次迭代中的持续反馈
在应用“通过反馈迭代持续推进”这一原则时需要切记，不要因为某个具体的细节阻碍进展，着眼于大局，可视化价值流，并建立所需的迭代和反馈机制，使整体迭代变得越来越快。
以财务部门构建应用系统为例
某个IT服务组织决定为财务部门构建一个应用系统，虽然IT部门了解财务部门的需求，比如会计、计费、支付处理等模块，但这些模块应该与通知、报表等功能共同存在。在设计产品架构时可视化整个应用系统的需求，描述应用系统的整体情况。然而在实际场景中通常无法完美地做到这一点，设计和开发过程中会变得枯燥繁琐，并且可能会遗漏某些功能点，从而导致产品不完整。
在描绘应用系统的整体架构时，应定义要开发的模块的顺序，此外需要与财务部门的关键角色共同深入研究各个模块，提高应用设计的全面性和完整性。
此外在开发应用时，持续的反馈有助于检查和审视正在开发的模块的进度和性能。缺少反馈可能会导致在项目后期难以纠正过程中未发现的问题。
此原则的目的是确保缺陷不会流向价值流的下游。
4、合作并提高可视性
筒仓文化（孤岛文化）在大部分组织中都普遍存在，这种方式不提倡协作文化，拒绝鼓励和授权，也不改变既定的流程和实践、所使用的沟通方法等。
共同协作是建立和实现所需信任并带来改进、使结果和行动可见的前进之路，可以进一步确保增强信息流以及增强系统意识。
当今的组织越来越强调通过协作文化引入创新解决方案，了解不同的观点和具有重要见解有利于构建更好的工作环境、更合理的策略和实践。
与在孤岛文化中工作相比，协作工作更受欢迎和重视，也就意味着不是仅仅依靠个人的努力，而是通过多人的参与和协作达成目标，协作文化能够使组织展示自身能力并对提高其改善服务、服务价值和客户体验的能力非常重要。
图3：筒仓文化与协作文化
在整个服务生命周期的服务和管理过程中，持续保持与利益相关方的参与和互动，可以实现更好的协作效果。在这个过程中，最明显、最重要的利益相关方是客户。服务提供方必须确保提供能够帮助客户实现其目标的结果。为了实现这一目标，包括服务团队（如 IT 服务团队）、合作伙伴和供应商在内的利益相关群体之间必须进行互动和协作。除此以外，彻底了解整个价值链中的在制品（WIP）流程、限制（瓶颈）、未发现或使用的能力、造成浪费的来源等可以对整体价值流的效率和效果进行提升。
以制定服务器标准操作系统镜像为例
为了降低沟通难度和提升业务便捷性，某IT运维团队决定为公司整体设置标准和统一的服务器操作系统镜像，在这个过程中IT 运维团队必须与组织内的所有利益相关方（如业务/研发的相关用户和部门负责人（职能负责人））协作，了解每个部门的需求细节，如所使用的应用系统、系统配置要求、用户使用新系统涉及的知识等。
为了让这个活动更加有效，运维团队还可以开展宣讲、邮件通知、用户培训等活动，提高用户对这一活动的认识，让用户更加了解该计划及其目标，为平稳过渡，提高认识并获得更好的合作效果提供支持。
在推动协作文化转变的过程中，一个不容忽视的关键点在于应对并克服来自用户的抵制。这种抵制态度在变革过程中相当普遍，其背后可能隐藏着多样化的原因。因此，我们需要深入分析这些抵制情绪的根源，并据此制定具体而有效的措施，以确保协作文化的顺利转型。
5、整体思考和工作
许多组织对于服务组织的各个组成部分如何组织起来、并协同工作缺乏明确的认识。为了全面且清晰地理解这一点，组织需要从起点到终点对整个体系进行详尽的梳理和了解。在梳理和建立体系时，有一张“鸟瞰图”可以帮助组织更好地描述和了解服务的整体情况和服务管理体系。
服务、流程、实践、角色、合作伙伴及供应商等元素并非孤立存在，而是紧密相连的。组织向内部、外部和其他利益相关方提供的成果，均受到这些因素的共同影响。只有当组织以集成的方式，将这些活动视作一个统一的整体，而非独立部分来运作时，其效率和效益才能达到最佳。而如何高效地连接和集成这些要素，正是可视化鸟瞰图所要解答的关键问题之一。通过鸟瞰图的视角，我们可以更清晰地看到这些要素之间的关联和互动，从而做出更明智的决策。
以银行服务为例
图 4：银行用户获取银行服务的各种渠道的整体视图
上方的例子（图 4）描述了银行顾客访问银行服务的各种渠道。使用这种方式描述能够更容易地描绘和理解整个银行系统，也有助于理解所有系统的接口和集成。
这是个一维视图，提供了全局的第一层，所有组件包括方案架构、服务架构、技术架构、流程模型、方法框架、支持系统和工具、测量方法和指标等，均需要被一一详细思考和阐述。
在此过程中，必须认识系统各个级别的复杂性和差异性。通过全面地了解和分析，结合使用各种不同的技术和方法，为一种类型的场景构建系统、规则或策略、流程、实践时，并不能完全适合其他类型的场景。
6、保持简单和实用
这一原则强调，在方法或过程中，建立实现目标所需的最小步骤。在交付某一解决方案时，制定可行、实用且易于理解的解决方案非常关键，且解决方案应根据客户想要实现的目标为客户提供价值。
此原则适用于为服务定义的每个流程、实践、方法、解决方案等，需要定义交付结果所必需的最小或最佳步骤，使其简单且有效。
在定义服务时，尝试考虑所有例外的方案会导致过于复杂。评估和分析与服务相关的异常情况并没有错，但是考虑到所有可能出现的问题，即使是那些不太需要解决的问题，也会使方案变得过于复杂。所以组织应仅就服务重要性和需要的内容进行定义或优化。
以网银服务为例
图 5：不同用户通过网上银行完成的各类交易
在“网上银行”这一服务中，获取某些数据（如只是简单记录顾客在网上银行转账整体活动所需要的时间）进行客户体验优化的意义并不大，而真正的价值创造在于专注于由系统触发的过程所需的时间。
如登录过程时长、提交后显示账户余额信息时长、进行转账的操作步骤数量等。检查这几个过程，如登录环节原本有四个步骤，如果增加过多的身份验证步骤（超过两个），就会让过程变得较为复杂。
图6
在应用这一原则时，牢记价值，确保简化和每一步的有效运作，重视相关人员的实践，让用户有动力使用它们，并消除所有非增值的步骤或过程。
7、优化和自动化
优化是指使某些事物更有效，并根据需要提高其有用性。优化活动是对整个服务、系统、流程、产品等进行，可以更好地利用资源实现价值最大化。
服务组织优化的目标是提高服务性能并交付服务价值，优化所投入的成本需要围绕服务管理和组织的总体目标进行，将其优化到有意义的水平。过分优化也会造成成本的浪费，或价值的溢出，所以在优化时需要考虑时间、资源、合规需求等因素。
图 7：自动化
实现优化后，检查自动化的可能性，选择合适的技术产品，对于提升效率和效果非常关键。简单来说，自动化可以被定义为标准化和简化手工任务。
以监控工具和 ITSM 工具联动为例
由监控工具和 ITSM 工具联动，实现告警自动触发事件流程，自动关联相关的应用或设备。随着人工参与的比例的降低，流程和服务的效率可以大幅度地提高，这也需要在流程的每个环节进行分别评估。
识别每项服务中的自动化机会至关重要，在考虑自动化之前，先确定自动化的目标，比如节省成本、降低人为错误、改善用户体验、提高效率和效果等。
优先考虑简化的应是那些简单且重复性较高的方案，如：自动化定期（每天/每周/每月）进行备份等，这种场景比员工入职自动化（假设每月发生一次）更有意义。
在使用优化和自动化的同时，也需要考虑和结合“关注价值”“从当前位置开始”等其他指导原则。
结语——相互依赖性
在遵循 ITIL 4 中这七项指导原则的同时，也要认识到它们是相互作用、相互依赖的，并不单独存在。假如一个组织正在应用“通过反馈迭代推进”的原则，还应该“整体思考和工作”的原则，这样可以确保每次迭代中都涵盖了交付结果所需的所有组件的改进。所有其他原则同样适用，例如“关注价值”有助于理解客户的真正价值，而“协作并提高可视性”则可以更轻松地保持事情简单实用。
图 8：ITIL®4 指导原则相互依赖和交互
虽然所有原则可能并不是在某种情况下全都适用，但服务管理组织仍需要考虑在每种情况下，如何使用与自身相关的原则，以及如何组合使用。这七项原则适用于服务的整个生命周期和服务的整个价值链，具有普遍性、权威性和自我验证性，在通过服务为客户提供价值的同时，不能定制或忽略。
标签：服务,原则,银行,系统,用户,ITSM,ITIL,价值,指导性 From： https://www.cnblogs.com/tencent-blueking/p/18466910