组织治理框架
组织治理governance(注重过程)
指组织各个层面的有组织的或有结构的安排、旨在确定和影响组织成员的行为。
治理是在组织内行使职权的框架。
治理框架会影响组织目标的设定和实现方式；风险监控和评估方式；绩效优化方式。
审计就是治理工具，比如财务审计，你的项目超支了，只要能够证明你的每笔支出都是合理的合规的，哪怕严重超支，你的财务审计也是能够通过。反之哪怕你的项目就算在预算之内完成，如果有不合理的支出，可能也不会通过财务审计甚至会被追责。所以说组织治理注重过程。
项目组合、项目集和项目治理
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
提供项目决策框架、项目管理的流程、决策模板和工具；监督项目管理工作；控制进展和变更控制。
项目管理management(注重结果)
是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动以满足项目的要求。
作为项目管理最重要的结果就是按时按量按质的把可交付成果交到相关方手里。
中国企业更注重项目管理，组织治理一般在企业达到一定规模的时候才会考虑，但组织治理非常重要，现在越来越多的企业开始建立组织治理制度，比如财务管理制度。
组织结构类型
职能型、矩阵型（强、弱、均衡）、项目导向（复合型、混合型），最常考，矩阵型为主。
矩阵型具有多重的的汇报关系，但是他有专门的项目目的，好处是更高的提升项目的资源使用效率，又让项目不至于太高的人力成本。
职能型组织
▪ 层级型结构，横向沟通困难，项目一般在职能部门内执行为主、不适合大型跨部门项目。项目职能经理担任PM非全职，无法管控太多项目，兼职项目协调员几乎没有权力。 ▪ 上级明确，汇报关系清晰 ▪ 人员按专业分工，有利于技能发展 ▪ 人员归属感强
弱矩阵组织
▪ 接近职能型组织，但没有专职的项目经理由职员担任PM作为项目协调员，权力有限 ▪ PM作为项目协调员或项目联络员 ▪ 项目联络员只负责信息传达 ▪ 项目协调员在传达信息之余做出有限决策 ▪ 项目做不大，但可以做很多小项目，解决了企业项目瓶颈问题
平衡矩阵组织
注：有全职的项目经理但是没有独立的项目部或者项目经理的经理
• PM开始全职化 • 但PM并不彻底掌握资源 • 不一定全权掌握项目资金 • 人员权限与职能经理基本对等，但是因为职位在职能部门，权力依然受到职能经理限制 • 可以做复杂的大型项目强矩阵组织
• 有独立项目部，但是没有完全独立的项目资源，PM权力与职能经理相同，但是资源需要谈判 • 全职项目行政人员 • 能够跨多部门 • 不受职能部门制约，同时可以向更高层次获取资源 • 项目已经对组织存亡产生巨大影响
项目型组织
• 项目经理拥有很大的自主性和职权，有完全的资源调配权力 • 这时候组织已经完全依靠项目生存 注：这时候很多企业会倒退到强矩阵，此刻的强矩阵组织的职能部门大多成为支持部门。
复合型组织
• 强矩阵的矩阵架构但是有强弱矩阵两种组织类型表现
• 小项目直接采用若矩阵的管理方式不动用项目部项目经理，由职能部门职员担任兼职项目经理
• 大项目或跨部门项目由项目部专职项目经理担任跨部门协调的项目经理
典型组织结构特点的比较
管理要素
• 基于专业技能和可用性开展工作的部门； • 组织授予的工作职权； • 工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务； • 具有纪律性的行为； • 统一指挥原则，统一领导原则； • 组织的总体目标优先于个人目标； • 支付合理的薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道； • 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情； • 公正、平等地对待所有员工； • 明确工作岗位的安全职责； • 确保员工安全； • 允许任何员工参与计划和实施； • 保持员工士气。标签：项目经理,PMP,框架,项目,组织,矩阵,治理,PM From： https://www.cnblogs.com/yyd-sun/p/18325233