你使用 OKRs（目标和关键结果）吗？它们是一种在企业内部集中精力的好方法。当生活繁忙时，很容易迷失在 “嘈杂的工作 “中，从而无法推动你的业务发展。一个能够帮助你深入了解重要事情的工具是有益的。OKRs提供了这个框架，使你保持在正确的轨道上。

写好OKR是一门艺术，我们在以前的博客中已经讨论过。但执行起来也是一门艺术。成功的核心是每季度的回顾会，在回顾会上对每个OKR进行RAG评级。我们帮助我们的客户完成这个过程，查看任何不是绿色的目标。这样做的目的并不是要责备谁。相反，我们会问，我们可以从没有达到我们想要的目标中学到什么。然后，我们把这种学习带到下一季度的目标设定中。OKRs变得更有意义。

除了不成功的OKRs之外，我们还看一下任何已经达到的OKRs。在实现OKR的过程中，是否有什么不妥之处？它是一个糟糕的目标吗？是否有人用沙袋装了一些他们知道无论如何都会实现的东西？OKRs总是关于改变，而不是照常工作。是这样的吗？也许关键结果太容易实现了。

你的目标是创造一种诚实和坦诚的文化。人们总是会有借口的。这要从小开始。我想起了与我8岁和6岁女儿的对话。她们会想出二十个创造性的理由来解释为什么她们没有把游戏室清理干净。成年人也不例外。谎话、直接的谎言、推卸责任和不愿意承担责任都是常见的行为。但你想达到一个无处可藏的境地。你正在努力理清任何可能妨碍你的潜在问题。

那么，在你的季度OKR回顾会上，有哪些最好的问题要问？

1. 战略不好吗？

这是一个很好的开始。OKR背后的战略是不是不太正确？这里有一个例子。我们的一个客户认为思科将是他们的一个伟大的合作伙伴。因为他们目前的客户经理非常优秀，他们认为他们可以利用更多的思科代表。所以他们设定了一个OKR，与所有25个代表谈话。你猜怎么着？他们并不具备相同的能力。他们的假设是错误的。回到绘图板上! 他们不得不改变他们的方法。

2. 执行有问题吗？

也许战略是正确的，但你计划执行的方式是错误的。我在这里的挑战是，为什么不早点调整。OKRs应该每周都被审查。在季度末之前，应该有很多机会来完善执行。这告诉我你没有每周审查OKRs。通常情况下，这是不可能的。当我们刚开始与客户打交道时，没有任何程序或机制。每天和每周的例会节奏对于有效的执行是至关重要的。

3. 团队中的每个成员都完全负责吗？

啊，是的–棘手的问责问题。如果人们不参加会议，就说明你在这方面有问题。他们在避免被发现。

一个有用的工具是 “说与做的比率”。很简单。每个团队成员每周承诺做一件事。团队就最重要的事情达成一致，而这个人则承诺在公开场合完成这件事。每周在管理会议上，领导要求他们说 “是 “或 “不是”。他们在前一周是否完成了约定的事情？没有 “如果”，没有 “但是”。只需要一个简单的 “是 “或 “不是”。然后你更新图表（见上文）。你正在寻找一种真正的努力意识。你也在创造一种无处可藏的文化。每周，你同意在接下来的七天里会产生最大影响的事情，你最终会有一套承诺。而每周重复的节奏将开始使飞轮向正确的方向转动。

4. 领导力是否薄弱？

一个棘手的问题是这样的。对于团队成员来说，选择领导力薄弱作为失败的原因可能是一种挑战。记住，这个练习并不是要分配责任。而是要让自己变得更好。但是，如果领导者觉得他们没有说清楚，他们应该在团队中有心理安全感，承认这一点。有了适当的问责制，就会有一种对方向的集体意识。如果存在沟通、时间管理或冲突问题，团队必须致力于解决这些问题。

5. 是否缺乏承诺？

这与问责制有关。说你会做某事，但你心里不相信你会做。阅读Patrick Lencioni的 “团队的五种功能障碍”。它将告诉你所有你需要知道的关于执行团队中的虚假和谐。人为的和谐意味着没有健康的冲突。而如果你没有冲突，你就不会承诺。你的组织可能有一种允许失败的文化。所以你的团队知道他们会因为缺乏承诺而逃脱。

6. 团队是否缺乏技能？

我想说的是，为什么你到了季度末才意识到自己缺乏技能？你本可以在更早的时候对这个问题进行透视，找到合适的资源。但可以想象的是，你可能在季度末意识到你需要雇佣某人。OKR可能会继续下去，而你则试图填补缺口。

7. 是否存在知识的匮乏？

也许当你开始做OKR的时候，你认为你知道一些东西，但是现在已经改变了。你认为你的团队、市场、产品或客户的真实情况已经不同了。也许你必须围绕获得这些知识设定一个新的关键结果，然后再进一步实现目标。

8. 你在OKR上有错误的人吗？

这与上面的技能缺乏和领导不力有关。我们经常看到这种情况。错误的人被放在战略目标上。帕特里克-伦西奥尼（Patrick Lencioni）的工具《工作天才》（Working Genius）说，战略人员需要 “神奇”、”发明 “和 “鉴别力”。如果他们不具备这些，你就不能指望他们成功。而且他们不太可能寻求帮助，所以你需要尽早发现这一点。

9. 你的文化是否容忍平庸的人？

这听起来很残酷，但如果你容忍平庸，你就不可能取得很大的进展。也许缺乏激情，或者文化允许事情有点糟糕。人们认为自己比实际情况好是很常见的。

对C级和D级员工的看法的研究表明了这一点。麦肯锡研究了全球制药公司的药物开发团队，75%的人认为他们高于平均水平。他们发现前1%的人比平均水平好10倍。这种缺乏自我意识的情况会像疾病一样蔓延。为了对付它，你需要看看外部基准，并努力提高你的团队的质量。

10. 是否缺乏紧迫性？

是的–人们很忙。这就是为什么你需要确定优先次序。使用我在问题3中提到的 “说与做的比率”。优先权 “这个词过去是单数–直到最近人们才开始谈论复数的优先权。

当人们缺乏紧迫感时，他们完全没有重点。他们把时间花在 “繁忙的工作 “上，比如不停地发电子邮件，使你的业务倒退而不是向前发展。确定必须要做的一件事，并坚持下去，即使它是困难的、不愉快的或具有挑战性的。

11. 是否缺乏纪律性？

这是指知道缺乏紧迫性，但却无所作为。节食是一个很好的比喻。你认识到自己超重，但没有毅力坚持节食。这很难–我明白。但要成功，你必须改变你的习惯，这需要努力。

在这里，有一个目标是至关重要的。如果你在一家公司工作，你知道你的影响将是重要的，它将给你力量，在事情变得艰难时继续下去。你希望被某种东西所吸引。如果你专注于减肥，你的动力将和你的体重一样下降。但如果你决定要减肥，这样你就可以和你的孩子一起玩，那就有了真正的动力。

12. 你是否输给了一个优秀的对手？

这更适用于与销售有关的OKRs。几年前，当我还是一家CRM咨询公司的总裁时，我告诉我们的客户销售总监，在他们的赢/输下拉菜单中，少了一个字段。外销”。所有常见的价格或产品选项都在那里，作为失去交易的原因。但从来没有一个选项说他们不是当天的最佳销售人员。销售人员总是会影响交易，有时对手的销售人员会比你的销售人员更好。这可能也适用于围绕新产品发布的OKRs。很多时候，执行团队并不了解他们的竞争对手的能力。

我们建议把所有这些领域放在一个黑板上，然后让每个团队成员找出OKR失败的原因。便签纸在这里可以发挥作用。这将使你们能够共同商定哪里存在根本问题。以及你可以做什么来提高你的OKR成功率。