1.项目人力资源管理概念 331
1.项目团队
由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。可能全职也可能兼职。尽可能具备不同的技能。可能随项目的进展而增加和减少。
2.项目管理团队
是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
3.领导和管理
领导者工作涉及三方面：
1.确定方向
2.统一思想 协调人员 团结尽可能多的力量来实现愿景
3.激励和鼓舞
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。管理能力和领导能力缺一不可。对大型复杂项目，领导能力尤为重要。
4.冲突和竞争
冲突：两个或者两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上矛盾。
竞争：双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
2.项目人力资源管理过程
1.规划项目人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。主要收益：建立项目角色和职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
1.输入
- 项目管理计划
- 活动资源需求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
2.输出
- 人力资源管理计划
3.工具技术
- 组织图和职位描述
- 人际交往 与他人的正式或非正式互动
- 组织理论
- 专家判断
- 会议
2.组建项目团队
确认人力资源的可用情况，并开展项目活动而组件团队。 主要收益：指导团队选择和职责分配，组件一个成功的团队。
1.输入
- 人力资源管理计划
- 事业环境因素
- 组织过程资产
2.输出
- 项目人员分派
- 资源日历
- 项目管理计划更新
3.工具
- 预分派
事先选定的，他们就是被预分派。竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目章程中制定了某些人员的工作分派。 - 谈判
谈判完成人员分派。
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队
外部组织、卖方、供应商、承包商等 - 招募
外部获得所需的服务 - 虚拟团队
- 多标准决策分析
对候选团队人员进行定级或打分。
可用性
成本
能力
态度
国际因素
3.建设项目团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。主要收益：改进团队协作、增强人际技能、激励团队成员、降低人员离职率，提升整体项目绩效
1.输入
- 人力资源管理计划
- 项目人员分派
- 资源日历
2.输出
- 团队绩效评价
- 事业环境因素更新
3.工具和技术
- 人际关系技能
- 培训
- 团队建设活动
- 基本规则
- 集中办公
- 认可与奖励
- 认识评测工具
建设团队的目标
1.提高团队成员的知识和技能
2.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
3.创建富有生机、凝聚力和协作力的团队文化。
4.管理项目团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。主要收益：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
1.输入
- 人力资源管理计划
- 项目人员分派
- 团队绩效评价
- 问题日志
- 工作绩效报告
- 组织过程资产
2.输出
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 事业环境因素更新
- 组织过程资产更新
3.工具与技术
- 观察和交谈
- 项目绩效评估
- 冲突管理
- 人际关系技能
3.项目人力资源管理工具 重点
1.虚拟团队
使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。很少或没有时间面地面的工作的一群人。
在组织内部地处不同地理位置的员工之间组件团队
为项目团队增加特殊技能、即使相应的专家不再同一地理区域。在家办工
为工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组件团队
将行动不便者或残疾人纳入团队
执行那些原本会因差旅费过高而被否决的项目
缺点：产生误会、会用孤立感、团队之间难以分享知识和经验，才用通信技术的成本。
沟通规划变得尤为重要。项目管理团队需要花更多时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，
2.集中办公
把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
3.团队发展阶段
不管当前处于什么阶段，增加或者减少人都要从形成阶段从新开始。
- 形成阶段
- 震荡阶段
- 规范阶段
- 发挥阶段
- 解散阶段
4.人际关系技能
5.权力
是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。
- 职位权力
- 惩罚权利
- 奖励权利
- 专家权利
- 参照能力
6.冲突管理
冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
- 撤退/回避 将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
- 缓和/包容 强调一致、淡化分歧 为维护和谐与关系而单方面退让一步。为了和谐和大局，而迁就对方。
- 妥协/调解 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，不是全部。双方都让步，都有得有失，妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
- 强迫/命令 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供输赢方案，通常利用权利来强行解决紧急问题。一方赢一方输
- 合作/解决
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。冲突双方最理想的结果。
7.激励理论
利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、x理论和y理论、期望理论
8.马斯洛需求层次理论
5层金字塔结构
1.生理层 衣食住行
2.安全 人生安全、生活稳定 不失业
3.社会交往的需求 友情 爱情
4.受教育的需求 自尊心 荣誉感
5.自我实现的需求
9.赫茨伯格双因素理论
1.保健因素 与工作环境或条件关系的，能防止人们产生不满意感的一类因素。工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督
2.激励因素 与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需求。成就、承认、责任、发展机会
强调内在激励
1.前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意
2.不应该忽视保健因素，如果保健性的管理措施做的很差，就会导致员工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。也没有必要过分的改善保健因素。只能消除不满，不能提高工作积极性和效率。
3.持久而高效的激励员工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
10.X理论和Y理论
x理论 性本恶
1.人天性好逸恶劳
2.人生来就以自我为中心
3.人缺乏进取心、逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
4.人们通常发对改革
5.人的工作动机就是为了获得经济报酬
注重满足员工的生理需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次起作用。同时很注重惩罚。认为惩罚是有效的管理工具
在领导工作中，必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段、强迫员工努力工作。严格监督、控制和管理。在领导行为上实行高度控制和集中管理。
y理论 性本善
1.人天生并不是好逸恶劳，热爱工作，从工作中获得满足感和成就感
2.外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我制定目标，自我指挥和自我控制
3.在适应的条件下，人们愿意主动承担责任
4.大多数人具有一定的想象力和创造力
5.在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分的得到了发挥。如果给予机会，渴望发挥其才能。
对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式
11.期望理论
努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系
1.目标价值 实现该目标对个人有多大价值的主观判断。
2.期望值 对实现该目标可能性大小的主观估计
激发力量=目标效价*期望值
4.项目人力资源管理文件
1.人力资源管理计划
2.角色和职责
层次型
OBS 组织分解结构 按照组织现有的部门、单元或团队排列。并为每个部门下列初所要负责的项目活动或工作包
RBS 资源分解结构 按照资源类别的类型，对资源的层级列表
矩阵型
RAM 责任分配矩阵
RACI矩阵
文本型
如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型
3.项目组织图
4.人员配置管理计划
说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划。
1.人员招募
2.资源日历
3.人员遣散计划
4.培训需要
5.认可和奖励
6.合规性
7.安全
5.团队绩效评价
1.个人技能的改进
2.团队能力的改进
3.团队成员离职率的降低
4.团队凝聚力的加强