敏捷实践指南预习
《敏捷实践指南》关注项目，解决项目生命周期选择、实施敏捷方法和组织对敏捷项目的考虑因素。
传统预测法旨在预先确定大部分需求，并通过变更请求过程控制变更，而敏捷方法的出现是为了在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整。
一般而言，可通过两种策略践行敏捷价值观和原则。一种策略是采用正规的敏捷方法，它们为特意设计，经证明可达成期望的成果。第二种策略是，以一种适合项目背景的方式对项目实践进行变更，以便在核心价值观或原则方面取得进展。
看待精益、敏捷与看板方法三者之间关系的一种思路是，将敏捷和看板方法视为精益思想的衍生物。换言之，精益思想是一个超集，与敏捷和看板方法拥有共性。这种共性非常相似，重点在于交付价值、尊重人、减少浪费、透明化、适应变更以及持续改善等方面。
05.31 星期三
关键路径要在活动排序、制定进度计划后才能确定
光是定期评估质量并不能提升质量，从根本上解决
06.06 星期二
敏捷实践中，项目经理角色很弱化，仆人式项目管理
I型人才，T型人才
燃尽图很有用
预测型项目中，项目经理对变更负责
自组织团队
最好的架构、需求和设计出于自组织的团队
四种生命周期的特征
预测型：一次交付，目标是管理成本
迭代型：一次交付，目标是解决方案的正确性
增量型：频繁更小规模的交付，目标是速度
敏捷型：频繁小规模交付，目标是通过频繁的小规模交付和反馈实现的客户价值
追逐太阳：每天结束时将工作移交给下一个工作地点的方法，旨在加快产品的开发
Scrum团队由产品负责人、开发团队和Scrum Master组成，是跨职能的自组织团队
Sprint是Scrum的核心，长度为一个月或更短的时间
每日Scrum站会在Sprint的每一天都举行，这是一个进行检视与适应的关键会议
06.09 星期五
敏捷团队中的工作是团队成员认领，而不能由项目经理直接分配
项目目标和目的的理解可以用启动会议来解决，启动大会可以明确项目目标、明确角色和职责、求得团队的承诺，树立团队的信心。
06.10 星期六
PMP考试中，干系人问题，多当成问题，很少当成风险
项目管理中，一切问题都可“管理”，不管是项目团队成员还是客户还是干系人/相关方
生产过程中，发生监管标签丢失，不是风险，是过程失误，是责任问题，应通过质量审计来进行过程改进，即质量保证工作
项目不能完全确定需求、功能时，可以通过开发最低可行性产品（MVP），投石问路，作为开发的基础
项目遇见的问题与之前的类似，且团队成员严格遵循了流程，是过程有问题，应进行过程改进。
新法规出台，应先分析对项目的影响，并相应制定应对措施
06.13 星期二
仆人式领导可以促进章程的制定过程
待办事项列表是所有工作的有序列表，它以故事形式呈现给团队
作为向项目提供服务的一种方式，仆人式领导可以主持召开任何必要的会议
团队每周用不超过一小时的时间来细化下一批的工作故事
团队中的每日站会对彼此做出小的承诺，团队中的任何人都可以主持站会。站会三大主题：上次以来我做了什么？到下次站会前我计划做什么？我的障碍或风险？
站会是为了发现问题，而不是解决问题
使用敏捷的基本要素就是频繁的交付工作产品
帮助团队交付价值的执行实践：
持续集成：无论产品如何，频繁将工作集成到整体中，再进行重新测试
在不同层面测试：单元测试，集成测试
验收测试驱动开发
测试驱动开发和行为驱动开发
刺探：时间盒研究或实验
演示和评审是敏捷项目流程中的必要组成部分
西瓜项目（外面绿，里面红）
06.14 星期三
项目经理制定的预算必须是自下而上汇总而来的，以确保预算的真实性、准确性
项目经理无法选择干系人
六顶思考帽
06.15 星期四
一个团队成员遇到突发紧急情况，没有其他团队成员能完成。突发的紧急情况，也可以理解风险发生，先记录在风险登记册
与会者名单是与适当的项目团队成员召开风险审查会议的证据
产品范围决定了项目范围，项目范围是为了产品范围而服务的
问卷调查的特点：受众多样化、快速完成调查、地位位置分散、适合开展统计分析
标杆对账：最佳实践
JAD：联合应用开发，由用户和团队一起定义需求
需求跟踪矩阵