这个问题源于一个队友的疑惑，原问题是
我在国企工作，平时工作之外，多做了很多事情，由于领导不懂技术，年底了，把我当作一般科室人员处理了，感觉看不到未来，有点迷茫，熊哥怎么看？
不知道你们有没有遇到过这样的情况？
组里扩张了，招的人多了，领导顾不过来了。年底考评了，老板不知道你做了些什么，怎么给你好绩效？
有的人说了，我发一封总结邮件过去不就行了，但是只凭一封邮件是不能体现你一年的工作量的。
要是老板就这么草草给你打一个优秀，他也没有办法向上级、向其他人交待。
01
为什么要汇报？
说到底这个问题还是沟通上的问题，在《危机领导力》这本书里面说过，掌舵人需要和其他船员及时沟通，交换信息，才能保证航行中途不会有人出现问题，提前发现潜在的危险。
缺乏沟通会导致员工不知道自己的目标，老板不知道员工干了什么。
所以站在员工的角度上，无论老板是否给我们提供信息，我们最好能比老板主动一些，及时汇报。
尽管老板不一定要求你汇报，但是想成为一个靠谱的人，应该具备三个特质：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
可以在做事前和做事后发一封邮件主动汇报，老板再忙看邮件的时间还是有的，在你的行动出现偏差之前，上级还能及时给你指导方向。
02
怎么汇报？
汇报的时候要抓住重点，我最近读了很多书，推荐给大家一个好方法《OKR工作法》。
每次汇报的时候就可以按照这四个象限，记录你的状态和关键结果。
03
怎么制定OKR？
1. 制定你想完成的大O : 有50%难度的，努力一下可以达成的O，太难会让过于焦虑，无法完成。
2. 为了完成大目标，拆解出不得不完成的小目标，要有因果关系。
3. 每个目标制定关键KR，KR可以从时间、数量、质量等角度来衡量。
4. 每个KR制定行动计划to do list : 按时间顺序排列，具体在什么时间达成什么成果；
建议：
1. 做减法：O不超过5条，每个O下KR最多3条
2. 定期Review，每周、每月、每季度，并调整KR
3. OKR不是唯一要做的事，是必须要做的，一定要实现的。
4. 还有不在OKR里边的，在保证关键目标一定能完成的情况下也可以去做 。
04
个人OKR与企业OKR的关系
一个团队，要制定优秀的OKR，要开会，向全体员工争取意见，大家一起思考，指定到负责人收取大家的意见和目标。
开会一起交流讨论，讲出自己遇到的问题和进步，最后投票过滤重复目标，只选出3个关键目标。
如果是大团队就设立公司级别的OKR，再确定部门级别的OKR，最后到中心、到个人，个人的OKR不能与公司相左。
设立之后，每周检视进展和结果，调整方向。
OKR用于企业有两个牛逼的地方：
•每一位企业员工清晰的了解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”
•每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现，即“使命感”
在《10人小团队管理办法》里有说过，领导者需要对员工的表现及时反馈，这样员工才知道自己做的对不对，做出来的成果有没有用。
像打游戏一样，如果一直得不到反馈，员工难免会产生自我怀疑。
大团队可以拆分成多个小团队来管理，结合《OKR工作法》指定各个小团队的目标、找出关键结果、给出指示、记录状态。
你只要教会你的下级上面的方法，他就能依次管理他的下级。
OKR其实代表了一种简单到令人发指的“沟通”工具，即便每个人就只看看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里，接着闷头干就是了。
