使用绩效改进计划帮助员工重回成功轨道

绩效改进计划 (PIP) 的目的是记录员工的绩效作为解雇员工的第一步吗？PIP 是一个热门话题，因为很多组织都做错了，并且出于所有错误的原因使用它们——例如，作为解雇员工的第一步。因此，员工常常对被置于 PIP 上对其当前和未来就业的实际意义感到困惑。

读者经常问，在绩效改进计划 (PIP) 方面，经理是如何做的？经理去“钓鱼”以获取其他经理关于将被置于 PIP 上的人的反馈是否合适？

例如，如果一名员工正在为他们的客户群服务，并且加入了 PIP，那么经理如何发现在 PIP 上的人员的外展活动中建立信任是否有所改善？不每周都向客户群征求反馈，经理怎么会知道呢？这是正确的程序吗？另外，PIP 真的有用吗？或者他们通常只是建立法律辩护以解雇某人的书面记录的开始？

PIP 经常成功地帮助员工提高

为了回答这些常见问题，PIP 已经成功了很多次，有时也没有成功。对于有上进心的员工误入歧途，将他们放在 PIP 上是您最终引起他们注意的一种方式。您应该将让员工参加 PIP 与用 2 乘 4 击倒员工的头进行比较，因为似乎没有其他绩效指导可以说服他们，他们的绩效需要认真改进。实际上，在非暴力立场上，对于某些员工，您只需要引起他们的注意。您需要帮助他们了解他们的绩效问题是严重的——并且他们的绩效问题严重到最终会导致终止雇佣关系。 。

在成功的 PIP 之后，管理者的关键是保持警惕。您不能让员工重新回到最初为他或她赢得 PIP 的绩效习惯中。需要不断反馈和加强员工的积极变化。

不推荐第二个 PIP

您永远不想做第二次 PIP，因为在某些时候，您的成年员工需要为自己的表现和成功负责。说实话，人力资源经理第一次并不喜欢做 PIP，因为经理和人力资源部员工需要他们花时间进行开发和反馈。而且，再者，这些都是成年人。

为了回答常见问题的下一部分，经理可以秘密地从另一位经理那里征求员工的反馈或改进，只要该经理是该员工服务的客户。此输入对于了解 PIP 上的员工在客户眼中是否确实有所改进至关重要。

管理人员没有时间也不想花时间监视被安置在 PIP 上的员工。因此，经理依赖于这种反馈。

如果第二位经理指导员工的部分工作或员工参与的团队，则另一位经理的反馈也是合适的。向作为同事的正式员工征求绩效反馈是不合适的，除非征求是非正式或正式360 反馈流程的一部分。

终止雇佣的可能性

PIP 通常是最终导致雇佣终止的文书工作的开始。这不应该是 PIP 的目标，尽管在许多组织中怀疑它是——这就是为什么被安置在 PIP 上或 PIP会对员工产生如此负面的影响。这是因为，尽管您尽了最大努力，但员工可能无法为他或她的行为负责，也无法按要求进行改进以在工作中取得成功。

因此，考虑到这种潜力，您需要确保在 PIP 上：

• 目标与工作完全相关，
• 存在足够的细节以使员工成功，
• 尽可能地，目标是可衡量的，或者如果不可衡量，则以经理、人力资源和员工可以就是否实现这些目标达成一致的方式描述预期结果。

每两周与员工会面一次，讨论进展情况。记录所有后续会议和进展——或缺乏进展。如果您在尽了最大努力后仍看不到进展，则是时候考虑解雇该员工了。