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6.1 PMBOK 的发展
定义：项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge，PMBOK) 是由美国项目管理协会 开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。最近各版本变化
- (1)PMBOK6 首次将“敏捷”内容纳入正文，增加新实践、裁剪和敏捷考虑因素。
- (2)PMBOK7 增加了 8 个绩效域，增加 12 个项目管理原则，体现了各种开发方法。
6.2 项目基本要素
6.2.1 项目基础
项目是为创造 独特 的产品、服务或成果而进行的 临时性 工作。下面是对这句话的理解：
-
独特的产品、服务或成果：开展项目是为了 通过可交付成果达成目标 。可交付成果可能是有形的,也可能是无形的， 实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。 -
临时性工作：① 项目的“临时性”是指 项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。 ② 项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标;不能达到目标;项目资金耗尽或不再获得资金支持;对项目的需求不复存在;无法获得所需的人力或物力资源;出于法律或其他原因终止项目等。 ③虽然项目是临时性工作，但其 可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
项目创造业务价值
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
- 有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。
- 无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。
6.2.2 项目管理的重要性
(1)项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
(2)通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
(3)项目管理不善或缺失的后果:项目超过时限、项目成本超支、项目质量低劣、返工、项目范围失控、组织声誉受损、干系人不满意、无法达成目标等。
6.2.3 项目成功的标准
时间、成本、范围和质量 等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。 (项目成功四要素)
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，包括:
- (1)完成项目效益管理计划。
- (2)达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，可能包括:净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)。
- (3)达到可行性研究与论证的非财务目标。
- (4)组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”。
- (5)履行合同条款和条件。
- (6)达到组织战略、目的和目标，使干系人满意。
- (7)可接受的客户/最终用户的采纳度。
- (8)将可交付成果整合到组织的运营环境中。
- (9)满足商定的交付质量。
- (10)遵循治理规则。
- (11)满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。
6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
1、概述
（1）一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目、在项目集内、在项目组合内。
（2）从组织的角度看：项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目， 即 “正确地做事”；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即 “做正确的事”。
（3）项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图：
（4）组织级项目管理。项目组合、项目集与项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现，如图：
2、项目集管理和项目组合管理【本节重点】
- 项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
- 项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
- 项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
3、运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。
4、运营与项目管理
持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
5、组织级项目管理和战略【本节重点】
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动。
项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序,并提供所需资源, 与组织战略保持一致;项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制, 从而实现既定收益;项目管理使组织的目标得以实现。组织级项目管理管指为实现战略目标,通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。
6.2.5 项目内外部运行环境
1、组织过程资产
（1）过程资产：工具、方法论、方法、模版、框架、模式或PM。资源。
（2）治理文件：政策和流程。
（3）数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
（4）知识资产：项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
（5）安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践
2、组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理;设施和资源的地理分布;基础设施;信息技术软件;资源可用性; 员工能力
3、组织外部的事业环境因素
市场条件;社会和文化影响与问题;法律限制;商业数据库;学术研究;政府或行业标准; 财务考虑因素;物理环境要素
6.2.6 组织系统
(1)组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行， 并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构 类型。
(2)治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和 过程。
(3)管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
(4)不存在适用于所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取和采用的组织结构具有各 自的独特性
(5)项目管理办公室(PMO)。PMO 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO有如下几种类型：
支持型：PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的 信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。控制型：PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。指令型：PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。
PMO 还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的 作用。
6.2.7 项目管理和产品管理
（1）初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在某些情况下，项目集可以涵盖产品 (或服务)的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。
（2）产品管理可以表现为如下三种不同的形式。
- (1)产品生命周期中包含项目集管理。
- (2)产品生命周期中包含单个项目管理。
- (3)项目集内的产品管理。
6.3 项目经理的角色
6.3.1 项目经理的定义
(1)职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
(2)运营经理负责保证业务运营的高效性。
(3)项目经理是由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标的人。
6.3.2 项目经理的影响力范围
项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，会涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围内的角色。主要影响力体现在以下几方面:
- (1)项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望，利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。
- (2)项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动。
- (3)项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。
- (4)项目经理进行持续的知识传递和整合。
- (5)项目经理指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。
6.3.3 项目经理的能力
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括：项目管理、战备和商务、领导力。为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。
(1)项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
(2)战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。
(3)领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。
(4)领导力风格包括:
- 1)放任型(允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”)。
- 2)交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励)。
- 3)服务型(服务优先于领导)。
- 4)变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力)。
- 5)魅力型(能够激励他人)。
- 6)交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)等。
6.4 价值驱动的项目管理知识体系
6.4.1 项目管理原则
项目管理原则包括：勤勉、尊重和关心他人;营造协作的项目团队环境;促进干系人有效参与; 聚焦于价值;识别、评估和响应系统交互;展现领导力行为;根据环境进行裁剪;将质量融入到过 程和成果中;驾驭复杂性;优化风险应对;拥抱适应性和韧性;为实现目标而驱动变革。
6.4.2 项目生命周期和项目阶段
项目生命周期 指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序 迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含 启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目 4个项目阶段的通用的生命周期结构。
开发生命周期可分为 预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型 多种类型。
- （1）
预测型生命周期。适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。 预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要 进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测型 项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情 况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。 - （2）
迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但 时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。 - （3）
增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功 能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足 够的能力，才能被视为完整的。迭代方法和增量方法的区别:迭代方法是通过一系列重复的 循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。 - （4）
适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次选代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干 系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优 先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细 化到适合特定规划周期所需的详细程度。 - （5）
混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
6.4.3 项目管理过程组
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：启动过程组;规划过程组;执行过程组;监控过程组;收尾过程组。
过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。
适应型项目中的过程组 ：
- (1)
启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。 - (2)
规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让 尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。 - (3)
执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和 管理。 - (4)
监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对 进展和绩效进行跟踪、审查和调整
(5)收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以 便首先完成最具业务价值的工作。
6.4.4 项目管理知识领域
项目管理通常使用十大知识领域，包括 整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人 的管理。
《后面细讲》
6.4.5 项目绩效域
项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。包括干系人、团队、开发方法 和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。
6.4.6 价值交付系统
①价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
②价值交付系统是组织内部环境的一部分。