PMP--必刷题–解题–71-80

标签：项目经理 PMP 项目 -- 干系 project manager 必刷题 单选

文章目录

• • 4.整合管理--最终报告--工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
  • • 71、 [单选] 当一个`项目结束`时，一个业务干系人向项目经理请求有关整体项目绩效的信息，以确定该计划的成功。项目经理应该怎么做，以向干系人提供相关信息？
  • 4.整合管理--6.实施整体变更控制--项目经理应该先评估变更的影响，组织研讨会是一种有效的方法，可以使团队成员讨论和理解变更的内容、影响以及实施的可行性。
  • • 72、 [单选] 在冲刺第二天的每日站立会议上，产品负责人要求一名开发人员为冲刺计划中承诺的产品待办事项增加更多功能。产品负责人解释说，这个变更是基于他们与用户的讨论，是至关重要的，并且应该在下一次发布中交付。项目经理应该怎么做？
  • 12.采购管理--采购谈判
  • 谋定而后动
  • • 73、 [单选] 一个从事大规模网络实施的项目经理对硬件供应商感到沮丧。他们的交货一直很晚，而且经常没有关键部件。项目经理的公司已经决定取消合同，转向新的供应商，但唯一的选择是海外公司。项目经理应该首先做什么来进行这个变更？
  • 13.干系人管理--干系人分析
  • • 74、 [单选] 一个客户在敏捷项目中构建了一个矩阵组织结构，项目经理与自组织不同部门的关键干系人在现场一起工作。项目经理应该如何处理不同的干系人？
  • 4.整合管理--6.实施整体变更控制--变更控制流程--
  • • 75、 [单选] 项目经理正在与客户举行一个进度会议。客户要求进行设计变更，这可能为项目增值。项目经理应该采取什么行动？
  • 4.整合管理--经验教训登记册--经验教训登记册会记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目管理中，从过去的项目中学习并避免相同的错误是至关重要的。
  • • 76、 [单选] 在开发一个新项目的定义过程中，项目经理发现最近已经完成了一个类似的项目。项目经理应该首先做什么？
  • 5.范围管理--投票--投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。
  • 反例不选“谋定而后动”
  • • 77、 [单选] 项目经理正在全球范围内推进一个扩大运营的项目。这需要与各种干系人进行多次面谈。在用户故事创建阶段，产品负责人与多位持不同需求意见的干系人进行了会面。项目经理应该如何处理这种情况？
  • 9.资源管理--
  • • 78、 [单选] 某总承包公司CEO紧急要求项目经理签约两名项目组成员参加某特定培训课程。培训进行到一半时，两名团队成员都抱怨培训难度太大，超出了自己的经验水平，而且材料与任务不匹配。项目经理应该做些什么来防止这种情况发生呢？
  • 9.资源管理--团队章程--团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
  • • 79、 [单选] 一位项目经理正在赶在最后期限前准备一份客户报告。项目经理准备了一份会议议程，但没有一次会议按照计划进行。没错，会议总是以争论结束，也没有产生任何行动事项。项目经理非常沮丧。向项目发起人寻求帮助。项目经理应该创造什么来防止这种情况发生？
  • 13.干系人管理--
  • • 80、 [单选] 一个项目正在计划中，目的是交付一个概念验证来评估技术的兼容性。业务和项目干系人在确定最终产品应包含什么方面存在分歧。项目经理应该怎么做？

4.整合管理–最终报告–工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。

71、 [单选] 当一个项目结束时，一个业务干系人向项目经理请求有关整体项目绩效的信息，以确定该计划的成功。项目经理应该怎么做，以向干系人提供相关信息？

As a project is ending, a business stakeholder requests information from the project manager regarding overall project performance to determine the success of the initiative. What should the project manager do to provide relevant information to the stakeholder?

A：更新项目状态报告，包括当前的绩效信息。
Update the project status report to include current performance information.

B：在最终项目报告中记录关键绩效指标（KPIs）。
Document the key performance indicators (KPls) in the final project report.

C：在经验教训登记册中记录项目绩效和影响因素。
Document the project performance and influencing factors in the lessons learned register.

D：通知干系人，绩效将在项目结束后三个月进行评估。
Inform the stakeholder that performance will be evaluated three months after project close.

A B
1.工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。–PMBOK 6th， P112，4.5.3.1
2.用最终报告总结项目绩效。–PMBOK 6th, P127，4.7.3.3
A：“项目状态报告”是“工作绩效报告”的一种形式，用于展示项目截至当前阶段的情况，项目收尾时应使用“最终报告”。
C：经验教训登记册是记录关于本项目过程中总结的经验教训，而不记录具体的项目绩效“绩效将在项目结束后三个月。
B：进行评估”没有任何依据。
解析：PMBOK 6th，4.7.3.3-最终报告，P127。
选B，用最终报告总结项目绩效。
A错误，“项目状态报告”是“工作绩效报告”的一种形式，主要是项目执行过程中的阶段性产出物，用于展示项目当前的进展情况。项目结束时应使用“最终报告”。
C错误，经验教训登记册是记录关于本项目过程中总结的经验教训，而不记录具体的项目绩效。
D错误，“绩效将在项目结束后三个月进行评估”没有任何依据。

4.整合管理–6.实施整体变更控制–项目经理应该先评估变更的影响，组织研讨会是一种有效的方法，可以使团队成员讨论和理解变更的内容、影响以及实施的可行性。

72、 [单选] 在冲刺第二天的每日站立会议上，产品负责人要求一名开发人员为冲刺计划中承诺的产品待办事项增加更多功能。产品负责人解释说，这个变更是基于他们与用户的讨论，是至关重要的，并且应该在下一次发布中交付。项目经理应该怎么做？

At a daily standup on the second day of the sprint, the product owner asks one of the developers to add more functionality to a product backlog item that was committed to in the sprint planning. The product owner explains that the change is based on a discussion they had with a user, is critical, and should be delivered in the next release. What should the project manager do?

A：在站会后组织一个研讨会来评估影响。
Organize a workshop after the standup to assess the impact.

B：为额外资源准备一个预算变更请求。
Prepare a budget change request for additional resources.

C：为下一个冲刺计划创建一个新的产品待办事项。
Create a new product backlog item for the next sprint planning.

D：要求产品负责人在站会上提供更多细节。
Ask the product owner to provide more details in the standup.

A
解析：PMBOK 6th，4.6-实施整体变更控制，
P113选A，项目经理应该先评估变更的影响，组织研讨会是一种有效的方法，可以使团队成员讨论和理解变更的内容、影响以及实施的可行性。
选项C错误，如果确定增加功能确实需要更新产品待办事项，这是产品负责人的职责。
选项D错误，站会上不讨论变更的细节。

12.采购管理–采购谈判

谋定而后动

73、 [单选] 一个从事大规模网络实施的项目经理对硬件供应商感到沮丧。他们的交货一直很晚，而且经常没有关键部件。项目经理的公司已经决定取消合同，转向新的供应商，但唯一的选择是海外公司。项目经理应该首先做什么来进行这个变更？

A project manager working on a large-scale network implementation is frustrated with the hardware supplier. Their deliveries have been consistently late and frequently do not have vital components. The project manager’s company has decided to cancel the contract and move to a new supplier, but the only other option is an overseas company. What should the project manager do first to proceed with this change?

A：请求采购部门的帮助，了解下一步该怎么做。
Request assistance from the procurement department on the next steps.

B：雇用一个懂得项目领域的翻译师。
Engage the services of an interpreter who understands the project domain.

C：检查社交媒体，确定是否有使用新供应商的共同联系人。
Check social media to determine if there are shared contacts using the new supplier.

D：了解新供应商的任何文化特点，这可能会影响谈判。
Understand any cultural characteristics of the new supplier, which may affect negotiations.

D A
谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。–PMBOK 6th, P488，12.2.2.5
B、C、B：可能是A之后可以采取的行动。
解析：项目遇到问题时，首先要分析问题，A选项请求采购部门帮助，了解下一步该怎么做，有分析问题的含义，而D选项则可能是分析问题后采取的措施，所以选A。

13.干系人管理–干系人分析

74、 [单选] 一个客户在敏捷项目中构建了一个矩阵组织结构，项目经理与自组织不同部门的关键干系人在现场一起工作。项目经理应该如何处理不同的干系人？

A client is structured as a matrix organization for an agile project. The project manager is working on-site with key stakeholders from different parts of the organization. How should the project manager handle the different stakeholders?

A：所有的干系人都很重要，所以项目经理应该遵循管理层和关键干系人提供的指示。
All stakeholders are important, so the project manager should follow directions provided by management and key stakeholders.

B：由于有不同的观点，执行干系人分析并根据结果采取行动。
Perform a stakeholder analysis and act based on the outcome, because there are different perspectives.

C：项目经理在客户的场所工作，所以要遵循所有关键干系人的指示。
The project manager is working on the client’s premises, so follow the directions of all the key stakeholders.

D：这是一个敏捷项目，所以只听取项目经理的主管和组织的职能经理的指示。
This is an agile project, so listen only to the directions of the project manager’s supervisor and the functional managers of the organization.

B
解析：选B，在项目中，存在多元化的干系人，每个人都可能带来不同的观点和需求。由于这个原因，进行干系人分析并根据结果行事是很重要的。这样，项目经理可以确定每个干系人的兴趣、影响力、需求，以及他们如何影响项目。然后，项目经理可以制定相应的策略来最大化积极影响并最小化负面影响

4.整合管理–6.实施整体变更控制–变更控制流程–

75、 [单选] 项目经理正在与客户举行一个进度会议。客户要求进行设计变更，这可能为项目增值。项目经理应该采取什么行动？

A project manager is attending a progress meeting with a client. The client requests a design change which might potentially add value to the project. What action should the project manager take?

A：咨询团队成员并允许他们做出决策。
Consult with team members and allow them to make a decision.

B：适应变更请求以满足客户的需求。
Accommodate the change request to serve the client’s needs.

C：说服客户不要对项目作出变更。
Convince the client not to make changes to the project.

D：做出专注于项目目标的事务性决策。
Make transactional decisions focusing on the project goals.

D
解析：PMBOK 6th，4.6-实施整体变更控制，P113。
选D，项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。D的一个瑕疵点是“直接做了决策”，“设计变更”不确定是否会导致“基准变更”。
A错误，涉及基准变更需要由CCB决策，不涉及则需要项目经理决策，无论那种情况，都不能直接允许由团队成员做决策。
B错误，不能直接接纳变更。
C错误，不能直接劝客户不要变更，特别是变更可能会给项目增值。
1.项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。–PMBOK 6th, P53，3.3.2
(例：项目的目标是“按时交付,不能延期”，那么即使变更可能增值，但是如果需要变更进度基准，该变更也不能被批准)。
2.任何变更都不应该直接接受/拒绝。
A：涉及基准变更需要由CCB决策，不涉及则需要项目经理决策，无论哪种情况，都不能直接允许由团队成员做决策。
B：不能直接接纳变更。
C：不能直接劝客户不要变更，特别是变更可能会给项目增值。

4.整合管理–经验教训登记册–经验教训登记册会记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目管理中，从过去的项目中学习并避免相同的错误是至关重要的。

76、 [单选] 在开发一个新项目的定义过程中，项目经理发现最近已经完成了一个类似的项目。项目经理应该首先做什么？

During the development of a new project’s definition, the project manager identifies that a similar project has recently been completed. What should the project manager do first?

A：安排一个知识共享会议。
Arrange a knowledge-sharing session.

B：使用前一个项目的项目管理计划。
Use the project management plan from the previous project.

C：查看前一个项目的经验教训。
Review the lessons learned from the previous project.

D：查看前一个项目的问题日志。
Review the issue log from the previous project.

C
解析：PMBOK 6th，4.4.3.1-经验教训登记册，P104。经验教训登记册会记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目管理中，从过去的项目中学习并避免相同的错误是至关重要的。

5.范围管理–投票–投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。

–决策–解题技巧：如果题干中有对干系人的定语描述，选项中也应有对应的定语描述，否则默认是面向所有干系人。

反例不选“谋定而后动”

77、 [单选] 项目经理正在全球范围内推进一个扩大运营的项目。这需要与各种干系人进行多次面谈。在用户故事创建阶段，产品负责人与多位持不同需求意见的干系人进行了会面。项目经理应该如何处理这种情况？

A project manager is working on a project to scale an operation globally. This endeavor required multiple interviews with various stakeholders. During the user story creation phase, the product owner met with multiple stakeholders who had different opinions about the requirements. How should the project manager address this situation?

A：进行干系人识别分析。
Perform a stakeholder identification analysis.

B：要求产品负责人创建待办事项。
Ask the product owner to create the backlog.

C：限制来自干系人的参与。
Limit the participation from stakeholders.

D：为干系人使用投票系统。
Use a voting system for stakeholders.

A D
1.投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。–PMBOK 6th,P144，5.2.2.4
2.解题技巧：如果题干中有对干系人的定语描述，选项中也应有对应的定语描述，否则默认是面向所有干系人。
A：两个角度：
●题干里强调了需要与各种干系人进行多次面谈，因此只做识别和分析并不够。
●题干里只提到与多位持不同需求意见的干系人进行了会面，因此没有必要对所有相关方进行识别分析。
B：题干场景就是在创建用户故事，问题是相关方有不同意见。
C：限制干系人参与明显错误。
解析：PMBOK 6th，5.2.2.4-决策，P144。
选D，在敏捷项目中，处理干系人有不同需求意见的技术之一是投票，这允许干系人表达他们的偏好，并就需求达成共识。投票系统可以通过各种方式进行，例如点投票、五指投票或计划扑克。
选项A无法解决干系人需求分歧。
选项B错误，在项目需求还未达成一致的情况下创建产品待办事项为时过早。

9.资源管理–

78、 [单选] 某总承包公司CEO紧急要求项目经理签约两名项目组成员参加某特定培训课程。培训进行到一半时，两名团队成员都抱怨培训难度太大，超出了自己的经验水平，而且材料与任务不匹配。项目经理应该做些什么来防止这种情况发生呢？

A CEO of a general contracting company urgently asks the project manager to sign up two project team members to participate in a specific training course. Halfway through the training, both team members complain that the training is too difficult, above their experience level, and that the material does not align with their tasks. What should the project manager have done to prevent this situation?

A：与两名团队成员沟通，培训的目的是提供未来可能对他们有用的材料。
Communicated with the two team members that the purpose of the training is to provide material that might be useful to them in the future.

B：立即向人力资源（HR）部门发出请求，用技能更高的候选人替换当前的团队成员。
Sent an immediate request to the human resources (HR) department to replace the current team members with higher skilled candidates.

C：观察和评估团队成员的胜任能力和技能，并事先分析培训材料。
Observed and assessed the competencies and skills of the team members and analyzed the training material beforehand.

D：按照特定课程计划培训，使两名团队成员达到所需的经验水平。
Planned a training to follow the specific course to bring the two team members to the required experience level.

C
解析：关键词“团队成员都抱怨培训难度太大，材料与任务不匹配”，意味着项目经理在派遣团队成员参加培训之前，未评估他们的能力和需求，分析材料是否适用，所以选项C最佳。
选项D，仅仅按照特定课程的计划进行培训，不能解决题干问题。

9.资源管理–团队章程–团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

79、 [单选] 一位项目经理正在赶在最后期限前准备一份客户报告。项目经理准备了一份会议议程，但没有一次会议按照计划进行。没错，会议总是以争论结束，也没有产生任何行动事项。项目经理非常沮丧。向项目发起人寻求帮助。项目经理应该创造什么来防止这种情况发生？

A project manager is preparing a client report before the deadline. The project manager prepared a meeting agenda, but none of the meetings went according to plan. That’s right, meetings always end with arguments and no action items arise. The project manager was very frustrated and seek help from the project initiator. What should project managers create to prevent this situation from happening?

A：资源分解结构
Resource breakdown structure

B：工作分解结构（WBS）
Work breakdown structure(WBS)

C：团队章程
Team charter

D：项目章程
Project charter

C
解析：PMBOK 6th，9.1.3.2-团队章程，P319。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。关键词“会议总是以争论结束，也没有产生任何行动事项”，意味着大家没有统一的标准，这时应利用团队章程，对项目团队成员的行为作出规范。选C。

13.干系人管理–

80、 [单选] 一个项目正在计划中，目的是交付一个概念验证来评估技术的兼容性。业务和项目干系人在确定最终产品应包含什么方面存在分歧。项目经理应该怎么做？

A project is being planned to deliver a proof of concept to evaluate technology compatibillities. The business and project stakeholders are having difficulty agreeing on what should be included in the final product. What should the project manager do?

A：在创建项目章程时包含所有干系人。
Include all stakeholders in the creation of the project charter.

B：确定他们无法确定项目范围的根本原因。
Determine the root cause of their inability to determine the project scope.

C：在创建商业案例时包含技术供应商。
Include the technology suppliers in the creation of the business case.

D：明确区分业务和技术利益。
Determine a clear distinction between business and technology benefits.

B
解析：选B，当干系人之间在确定项目范围上存在分歧时，项目经理的首要任务是理解这些分歧的根本原因。了解为何存在不同意见有助于项目经理采取适当的措施来解决这些分歧，从而有效地定义项目范围。

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