团队:
团队至少是以三个人为规模的。这有其合理性。为什么呢?首先一个人算不得团队,那是个体。两个人则互相支撑,古文中“从”字是二人互立,就是这个意思。然而二人互立并不算团队,因为没有监督。三个人便可以构成团队,这样便有了团队的一些基本特性:主从、监督和责任。
做管理起码要能承担责任,这是最基本的素质。
同样的道理,你的项目经理职位又没有让给别人做,你拿的经理级工资又没有分给别人,那项目失败了,你为什么要把责任推到别人头上呢?
项目完成不了,递交辞呈的那点勇气总是要有的。
做项目:
项目做不成就要掉脑袋,就好比枕着铡刀做程序;如果项目失败就要交辞呈,那可能就从来不会有项目经理。
经验丰富的工程师能尽可能接近地预估工期,但没有办法保证(预估的)工期是绝对合理的
由于没有绝对合理的工期,所以项目的完成时间可能总是被进度变更所修正,所以项目也就总是不能“成功”。
项目工期的问题不能解决,就不能保证项目成功。只有经验更加丰富,才更有可能逼近“合理的工期”。因此在这之前,项目经理面临的就是失败。这个失败可能不是由项目经理本身的能力所决定,或者也不是由团队成员的工作所决定,而是在一开始,那份给客户的项目协议就签错了。
项目经理是需要时间来成熟的。他需要机会来承受错误,而不是一开始就享受成功。
体制:
体制的内涵是分两个方面的,其一是“体”,即“体系”;其二是“制”,即“制度”。“ISO质量体系”所产生的那份手册只是“制度”。在这份制度的背后,所要求的是对旧有“体系”的改变——旧的公司转型到新的公司,不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍就可以了的。
在这一转型期,第一要务是解决“体”——也就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开发部门的工程环节,那就是“如何组织开发团队”。只有有了确定的团队模式,才能寻求相应的管理制度,并且才能把这样的制度实施在团队之上。
制度:
如果员工在工作中出了纰漏,那么:
- 没有制度,你没有办法和依据来惩戒员工,因此是管理者的过失;
- 有了制度而没有惩戒他,是执行者和监督者的过失;
- 一而再、再而三地犯错,又一而再、再而三地被惩戒,那就是教而不改,就真正是员工的品性和素质问题了。
因此,先做制度总是好的。至少在选择做伏剑自刎的李离之前,你还有机会把黑锅扔到出问题的员工头上。
对于一个已经规范管理、体制健全的公司,不容许员工犯错是对的。即使是一次犯错,立即开除也说得过去。但还得是有前提的,这至少包括:
- 员工已经接受过相关的培训,至少是员工规范和技术技能的学习;
- 在该员工之前,相同的或者相关的错误没有被枉纵。
第一条是人性化的体现。中国人常说不知者不为过:员工不知道,管理者也没有给他知道的条件,那怎么能说是他的过错呢?如果是因为不知道而出了问题,那管理者首先应该自省才是。
第二条则是公平性的体现。不管是针对谁,制度都是一样的,没有情面可讲的,常说的“特殊情况特殊处理”在制度面前行不通。规矩一旦被破坏就形同虚设,反而被员工当做笑柄,用来类比其他的制度。如此一来,整个制度也就离崩溃不远了。反过来,在已经被破坏了的制度面前,若再做杀鸡儆猴状,那猴子是被吓着了,不平声、怨愤声也就跟着出来了。
因此最好的方法是赶紧修订制度,而不是修理人。
所以,在更加普遍的情况中,动摇了制度的人往往不是犯错的员工,而是管理者自己。
组织-角色:
在整个系统里面,有没有这样的人:他既不归任何人管理,也不管理任何人。如果有,那么就早早把他开掉好了。
但是,在你做这件事之前,确切地说是在任何错误被归咎于员工之前,管理者应该先想想是不是自己的问题。
是的。你可能很快就发现问题出在了管理者那里。因为管理者没有确定组织机构模式,或者没有为组织中的成员进行角色定位和分工。如果这样,出现“既不能令,又不受命”的人就是必然的了。
同样的道理,在工程开始“做”之前就得先把“角色”确定好——可能部分角色是与既已存在的组织机构相关的,例如“部门经理”和“开发人员”;而有些就需要临时授命。
在保障这样一个组织机构模式的过程中,以下几点内容是需要注意的:
- 如果项目针对直接客户,而且没有产品化的可能性(或必要性),那么可以将与市场(以及市场部门)相关的问题和角色先放在一边。
- 已经存在于开发团队中的成员,不适合在品质部门中兼任角色。
- (在这个模型里)项目经理应致力于减少团队中开发角色与其他部门的沟通,必要时开发经理应该站在开发人员之前进行部门间的交互。
- 品质部门、文档和培训部门以及客服部门应该主要由专职人员构成,尽管开发人员可以(或者经常会)参与文档、培训和客服工作,但这也通常是他们最不能胜任的角色。
- 这是中小型规模的公司和团队的参考组织机构模型,对大型团队并不适用。
在这个模型中,我们仍然看到了一个至少由三个人构成的团队。其中,在开发经理和开发人员之间,既存在主从关系,也存在协作关系。而项目经理,则在团队中处于领导者、组织者和团队保障者的地位。
如果非要精简到两个角色的团队模式,那么通常是开发经理兼任项目经理。因此这位开发经理一定要能清楚地区分这种双重角色的身份:在任何时候,明确自己是在进行“团队内协作”,还是“团队管理(和组织)”,还是在与“团队外交流”。
如果这个开发经理总是混淆自己的角色,那么,我建议,换人吧。
开发经理:
禀性难移,要改变一个人都难,何况是改变一个团队的既定习惯。
如果有一群开发人员像蚂蚁一样辛勒地工作着,那么,请先不要打扰他们。你应该跟随他们,看看他们是如何做的。发现规律,分析这个规律的价值,最后再尝试改变他们(的一些负面价值的规律)。
所以你要紧紧地跟随他们——除了一个地方。那地方是你去不得的,那就是蚂蚁洞。
显然,你不是开发者,你是管理人员。所以尽管你也是团队中的角色,但千万记得离蚂蚁洞远点。你在洞外张望,可以发现问题;你在洞内,就只有做“循规蹈矩”的蚂蚁。
管理者是那个可以在洞外放木棍的人。
管理-分工:
在分工之前,那个团队只能算是一个没有组织与合作的群体,所以英文中群是Group,而开发团队是Team。
弹性分工。每一个人都被要求做一颗革命的螺丝钉,哪里需要哪里拧。所以弹性分工总是被放在企业节省人力资本的第一要务上
确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色。但首先要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色:能力可以通过学习来增强,而角色的转换,则首先是思想的转换。
尽管弹性分工非常有效,然而真正做弹性分工却并非易事。因而更应当留意团队成员“自激”式的角色转换,知道他是不是真的想(而不是需要)转变一下角色。
更好的选择是明确分工,而不是弹性分工。你应该明白,重要角色的更替通常是极具风险的,例如项目经理或者开发经理;频繁的开发人员的调度也会直接影响到工程的质量和进度。
明确分工是你的管理职责。做管理≠做伯乐。
大道至简:软件工程实践者的思想 第三章 团队缺乏的不只是管理
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