十大管理-项目人力资源管理（4）
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人力资源管理过程包括：
- 规划人力资源管理
- 组建项目团队
- 建设项目团队
- 管理项目团队
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输入、输出、工具和技术
人力资源管理 （规组建管） 过程名 输入 输出 工具和技术 规划人力资源管理 （1）活动资源需求；
（2）项目管理计划；
（3）事业环境因素；
（4）组织过程资产人力资源管理计划 （1）专家判断；
（2）人际交往；
（3）会议；
（4）组织图和职位描述；
（5）组织理论1、（活动需求和三入） 出人管 专人交会描理论 组建项目团队 （1）人力资源管理计划；
（2）组织过程资产；
（3）事业环境因素（1）项目人员分派；
（2）资源日历；
（3）项目管理计划更新（1）谈判；
（2）预分派；
（3）虚拟团队；
（4）招募；
（5）多标准决策分析2、（人管和组业） 分派日历项管更 判分虚招多 建设项目团队 （1）人力资源管理计划；
（2）项目人员分派；
（3）资源日历（1）团队绩效评估；
（2）事业环境因素更新（1）人事测评工具；
（2）团建活动；
（3）人际关系技能；
（4）培训；
（5）基本规则；
（6）集中办公；
（7）认可与奖罚3、人管分派和日历 绩效估事业更 测评建关系，培训则中奖 管理项目团队 （1）项目人员分派；
（2）人力资源管理计划；
（3）团队绩效数据；
（4）问题日志；
（5）工作绩效报告；
（6）组织过程资产（1）变更请求；
（2）项目管理计划更新；
（3）项目文件更新；
（4）组织过程资产更新；
（5）事业环境因素更新（1）冲突管理；
（2）观察与交谈；
（3）项目绩效评估；
（4）人际关系技能4、（派人管绩效，问题报组织） 5件去效加变更 冲观评关系 -
团队经过的5个阶段
- 形成
- 震荡
- 规范
- 发挥
- 解散
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5种常用的冲突解决方法
- （1）**撤退/回避（CH）。**从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分时候，或者其他人解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
- （2）缓和/包容（HB）。强调一致、淡化分歧，为维持和谐关系而单方面退让一步。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
- （3）妥协/调解（TT）。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的。
- （4）强迫/命令（QM）。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
- （5）合作/解决问题（HJ）。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度使得双方达成共识。这是冲突双方最理想的结果。
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虚拟团队
优点：
- 虚拟团队的使用为招募团队成员提供了新的可能性；
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
- 将在家办公的员工纳入团队；
- 在工作日、工作班次不同的员工之间组建团队；
- 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目
缺点：
- 可能产生误解；
- 有孤立感；
- 团队成员之间难以分享知识和经验；
- 产生通信技术成本。
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冲突的特点
- 冲突是自然的，要找出一个解决办法；
- 冲突是一个团队问题，不是某个人的问题；
- 应公开处理冲突；
- 聚焦问题，而不是人身攻击；
- 聚焦在现在而不是过去。
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权力 利用 影响 凸显
- 权力/利益方格，根据干系人的职权大小和对结果的关注程度（利益）进行分类；
- 权力/影响方格，根据干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类；
- 影响/作用方格，干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类；
- 凸显模型，根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性进行分类。
十大管理-项目沟通管理（3）和干系人管理（4）
项目沟通管理
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沟通管理过程包括：
- 规划沟通管理
实施沟通管理沟通- 控制沟通
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输入、输出、工具和技术
沟通管理 （规管控） 过程名 输入 输出 工具和技术 规划沟通管理 （1）干系人登记册；
（2）项目管理计划；
（3）事业环境因素；
（4）组织过程资产（1）沟通管理计划；
（2）项目文件更新（1）沟通需求分析；
（2）信息传递方法的选择（沟通技术、沟通方法、沟通模型、会议）1、（干登三入） 沟管文件更 选择分析 管理沟通 （1）沟通管理计划；
（2）工作绩效报告；
（3）组织过程资产；
（4）事业环境因素（1）项目沟通；
（2）项目管理计划更新；
（3）组织过程资产更新；
（4）项目文件更新（1）沟通渠道选择；
（2）信息传递方式选择；
（3）信息管理系统；
（4）报告绩效2、（沟管绩报和组业） 项目沟通三更新 控制沟通 （1）项目管理计划；
（2）组织过程资产；
（3）工作绩效数据；
（4）问题日志；
（5）项目沟通（1）变更请求；
（2）项目绩效信息；
（3）项目管理计划更新；
（4）组织过程资产更新；
（5）项目文件更新（1）专家判断；
（2）会议；
（3）信息管理系统3、（两入与绩数，问题和沟通） 5大件 专家会信息
干系人管理
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干系人管理过程包括：
- 识别干系人
- 规划干系人管理
- 管理干系人参与
- 控制干系人参与
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输入、输出、工具和技术
干系人管理 （识规管控） 过程名 输入 输出 工具和技术 识别干系人 （1）项目章程；
（2）采购文件；
（3）组织过程资产；
（4）事业环境因素干系人登记册 （1）专家判断；
（2）会议；
（3）干系人分析1、（章程采组业） 干登 专家会干分 规划干系人管理 （1）干系人登记册；
（2）项目管理计划；
（2）事业环境因素；
（3）组织过程资产（1）干系人管理计划；
（2）项目文件更新（1）专家判断；
（2）会议；
（3）分析技术2、（干登三入） 干管文件更 专家会分析 管理干系人参与 （1）干系人管理计划；
（2）沟通管理计划；
（3）组织过程资产；
（4）变更日志（1）变更请求；
（2）问题日志；
（3）项目管理计划更新；
（4）组织过程资产更新；
（5）项目文件更新（1）沟通方法；
（2）管理技能；
（3）人际关系技术3、（干管沟管组变志） 去效问日5大件 沟通管关系 控制干系人参与 （1）问题日志；
（2）项目文件；
（3）项目管理计划；
（4）工作绩效数据（1）变更请求；
（2）工作绩效信息；
（3）项目管理计划更新；
（4）组织过程资产更新；
（5）项目文件更新（1）专家判断；
（2）会议；
（3）信息管理系统4、（问志和项文，计划于绩效） 输出5大件 专家会信息
十大管理-项目风险管理（6）
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风险管理过程包括：
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规划风险管理
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风险识别识别风险 -
实施定性风险分析
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实施定量风险分析
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规划风险应对
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控制风险
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输入、输出、工具和技术
风险管理 （规识性量应控） 过程名 输入 输出 工具和技术 规划风险管理 （1）干系人登记册；
（2）项目章程；
（3）项目管理计划；
（4）事业环境因素；
（5）组织过程资产风险管理计划 （1）专家判断；
（2）会议；
（3）分析技术1、（干登章程和三入） 风管 专家会分析 识别风险 （1）风险管理计划；
（2）进度管理计划；
（3）成本管理技术；
（4）人力资源管理计划；
（4）质量管理计划；
（5）项目文件；
（6）采购文件；
（7）事业环境因素；
（8）组织过程资产风险登记册（1） （1）专家判断；
（2）SWOT分析；
（3）假设分析；
（4）图解分析；
（5）信息收集技术；
（6）文档审查2、（风进成人质，项采和组业） 专撕假图新审核 实施风险定性分析 （1）风险管理计划；
（2）风险登记册；
（3）范围基准；
（4）事业环境因素；
（5）组织过程资产项目文件更新（风险登记册2） （1）风险概率和影响评估；
（2）概率与影响矩阵；
（3）风险分类；
（4）风险紧迫性评估；
（5）专家判断3、（风管和风登，基准与组业） 新文件 概率矩阵要分类，数据紧迫评专家 实施风险定量分析 （1）风险管理计划；
（2）进度管理计划；
（3）成本管理计划；
（4）风险登记册；
（5）事业环境因素；
（6）组织过程资产项目文件更新（风险登记册3） （1）专家判断；
（2）数据收集和展示技术；
（3）定量风险分析和建模技术4、（风管进成登组业） 出新文 专家收示（收拾）定量模 规划风险应对 （1）风险管理计划；
（2）风险登记册；（1）项目管理计划更新；
（2）项目文件更新（1）专家判断；
（2）消极风险应对策略；
（3）应急应对策略实施风险定性分析 控制风险 （1）风险登记册；
（2）工作绩效报告；
（3）项目管理计划；
（4）工作绩效数据（1）变更请求；
（2）工作绩效信息；
（3）项目管理计划更新；
（4）组织过程资产更新；
（5）项目文件更新（1）偏差与趋势分析；
（2）会议；
（3）储备分析；
（4）技术绩效测量；
（5）风险再评估6、（风登效报5大件） 5大件 偏差会备分，绩效再评审 -
风险管理计划包含的内容：
记忆：“该英剧跟城歌，预执法时累”。
- 该英->概率影响，风险概率和影响的定义；
- 剧->矩阵，概率和影响矩阵；
- 跟->跟踪，跟踪；
- 城->承受，修改的干系人承受度；
- 歌->格式，报告格式；
- 预->预算，预算；
- 执->职责，角色与职责；
- 法->方法，方法论；
- 时->时间，时间安排；
- 累->类，风险类别
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风险策略应对
- 负面风险的应对策略：避免、转移、减轻；
- 正面风险的应对策略：开拓、分享、提高；
- 同时适用威胁和机会的应对策略：接受风险；
- 增加冗余设计可以减少风险。
十大管理-项目采购管理（4）
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采购管理过程包括：
- 规划采购管理
- 实施采购
- 控制采购
- 结束采购
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输入、输出、工具和技术
采购管理 （规实控结） 过程名 输入 输出 工具和技术 规划采购管理 （1）干系人登记册；
（2）风险登记册；
（3）需求文件；
（4）活动资源需求；
（5）项目进度计划；
（6）活动成本估算；
（7）项目管理计划；
（8）组织过程资产；
（9）事业环境因素（1）自制或外购决策；
（2）采购文件；
（3）采购工作说明书
（4）供方选择标准；
（5）项目文件更新（1）专家判断；
（2）自制或外购分析；
（3）市场调查；
（4）会议1、（干登风登需求文，资需进度成本估，三入） 外文书计变，供选新文件 专家外购调查会 实施采购 （1）采购计划；
（2）采购文件；
（3）卖方建议书；
（4）项目文件；
（5）组织过程资产（1）选定的卖方；
（2）合同；
（3）资源日历
（4）变更需求
（5）项目管理计划更新（1）投标人会议；
（2）专家判断；
（3）独立估算；
（4）分析技术
（5）采购谈判；
（6）广告2、（采购计划文件书，项目文件建议组） 卖方合同和日历，2入 投标专估分，议价谈广告 控制采购 （1）采购文件；
（2）合同；
（3）批准的变更请求；
（4）项目管理计划；
（5）工作绩效数据（1）变更请求；
（2）工作绩效信息；
（3）项目管理计划更新；
（4）项目文件更新；
（5）组织过程资产更新（1）合同变更控制系统；
（2）采购绩效审查；
（3）支付系统；
（4）索赔管理3、（采文合同批变更，计划和绩效） 5大件 合同变控绩效查，支付索赔 结束采购 （1）项目管理计划；
（2）采购文件；
（3）合同；
（4）合同收尾程序（1）合同收尾；
（2）组织过程资产更新（1）采购审计；
（2）采购谈判；
（3）记录管理系统4、（项管文件合同尾） 输出结采更组产 采审谈记录
项目合同管理
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备注：不是10大管理，论文不考，案例基本不考。
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合同类型
按照项目范围划分：
- 项目总承包合同，一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理能力强的卖方；
- 项目单项承包合同，这种方式对买方的组织管理能力提出较高要求；
- 项目分包合同
按照付款方式划分：
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总价，买方必须准确定义好采购的产品或服务；
从付款类型分：固定总价、总价加激励、总价加经济价格调整、订购单（单边合同）
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成本补偿
- 可分为：成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同
- 在这种合同下，买方的成本风险最大；
- 这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。
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工料合同
- 适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体工作量无法确定的项目；
- 工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在工期长、复杂的项目上不适用。
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合同类型的选择
- 如果工作范围很明确，且项目细节很清楚，则使用总价合同；
- 如果工作性质清楚，但是范围不是很清楚（不甚明确），使用工料合同（也称单价合同）；
- 如果工作范围很不清楚，则使用成本补偿合同；
- 如果双方分担风险，在使用工料合同；如果买方承担风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担风险，则使用总价合同；
- 如果购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同（总价->订购单）
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合同管理包括：
- 合同签订管理
- 合同履行管理
- 合同变更管理
- 合同档案管理，（文本管理）是整个合同管理的基础；
- 合同违约索赔管理
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如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。在解决合同争议中，优先顺序为：谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。
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按照索赔的目的划分
- 工期索赔
- 费用索赔
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项目收尾包括
- 合同收尾，包括：客户满意度分析、最终付款等
- 管理收尾，包括：档案保存、整理经验等
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合同法规定：履行地点不明确
- 给付货币的，在接受货币一方所在地履行；
- 交付不动产的，在不动产所在地履行；
- 其他标的，在履行义务一方所在地履行。
文档与配置管理
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本章建议：选择和案例可能考，如果考得案例，难度较大。
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软件文档分类：
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开发文档，描述开发过程本身，包括：
- 可行性研究报告和项目任务书
- 需求规格说明书
- 设计规格说明书，包括程序和数据规格说明
- 开发计划
- 软件集成和测试计划
- 质量保证计划
- 安全和测试信息
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管理文档，记录项目管理的信息，包括：
- 开发过程的每个阶段的进度和进度变更记录
- 软件变更情况的记录
- 开发团队的职责定义
- 项目计划、项目阶段报告
- 配置管理计划
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产品文档，描述开发过程的产物，包括：
- 培训手册
- 参考手册和用户指南
- 软件支持手册
- 产品手册和信息广告
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配置管理包含的6个主要活动：
记忆：“鸡屎空饱身叫”，一只鸡拉完屎肚子空了，吃饱东西才会叫。
- 鸡->计划，制订配置管理计划；
- 屎->标识，配置标识；
- 空->控制，配置控制；
- 饱->报告，配置状态报告；
- 身->审计，配置审计；
- 叫->交付，发布管理和交付。
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配置项
- 基线配置项，可能包括所有的设计文档和源程序等；向开发人员开放读取权限；
- 非基线配置项，可能包括项目的各类计划和报告等。向PM、CCB及相关人员开放。
知识、变更、战略管理
- 本章建议：案例和论文不考的，选择考0-1分
安全管理
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建议：选择题
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计算机系统安全保护能力的五个等级
记忆：用西安街坊
- 用户自主保护等级（普通内联网用户）
- 系统审计保护级 （通过内外网进行商业活动）
- 安全标记保护级 （国家机关、金水邮交信工等）
- 结构化保护级（中央机关、光电尖端国防可研）
- 访问验证保护级（国防关键、特殊隔离单位）
十大管理输入输出工具和技术-记忆
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整体管理（6）
过程名称 输入 输出 工具和技术 制定项目章程 工商议出章程 项目章程 专家引导 制定项目管理计划 章程输，出项管 项目管理计划 专家引导 指导和管理项目执行 三入与批准 绩数交付两更新 专家会分析信息 监控项目工作 进度成本两预测，绩数信息和三入 绩报变更两更新 专家会分析信息 实施整体变更控制 变更绩报和三入 批准日志两更新 专家会变更控制工具 结束项目和阶段 验收和两入 最终成果组织更新 专家会分析 -
范围管理（6）
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划范围管理 章程和三入 范围和需求 专家会议 收集需求 干管干登需范管，章出 求文和矩阵 群导访问焦察原，标杆图文 定义范围 范管章程组求文 输出范围新文件 专家分析备选研讨会 创建wbs 范围管理计划、范围说明书、需求文件、组织过程资产 范围基准，项目文件更新 分解 确认范围 求文跟踪矩，核实项管绩 验收绩数更新变 群体决策来检查 控制范围 求文跟踪矩，绩数和两入 5大件 偏差分析 -
进度管理（7）
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划进度管理 章程和三入 出进管 专家会分析 定义活动 进管基准和组业 清单属性里程碑 专家判断滚动分解 活动排序 范书进管和组业，清单属性里程碑 进度网络图 前导滞后依赖量 估算活动资源 进管祖业成本估，清属资历风险册 资需分解新文件 靠专替 估算活动持续时间 制定进度计划 基准度 进网分链优压软 控制进度 管计绩报变 绩测变纠资 变控审软偏横资假压 -
成本管理（4）
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划成本管理 章程和三入 成本管理计划 专家会分析 成本估算 成管人管范围准，风险项管和祖业 估算依据新文件 三类专家群备估，成本上下软投标 成本预算 成管范进风险登，成本估算组资历 基金新文件 史家限成备 成本控制 项目资金需求，项目管理计划，项目绩效数据，组织过程资产 变更请求、成本估算 挣值管理、储备分析、预测、完工尚需成本估算 -
质量管理（3）
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划质量管理 质量计划、质量标准、项目范围说明书 质量管理计划 成本效益分析、标杆对照、会议 实施质量保证 质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划 质量保证报告、变更请求 质量审计、过程分析、质量控制工具 质量控制 质量管理计划、质量度量标准、工作绩效信息 可接受决策、变更请求、验证的可交付成果 检查、测试、统计抽样 -
人力资源管理（4）
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划人力资源管理 章计资组环产 人力资管计划 组职描、交网、组论、专判、会议 章资组环描交论，专判会议出计划 组建项目团队 人力资管计划 项目团队 谈判、招募、虚拟团队 人力计划建团队，谈判招募虚助力 建设项目团队 人力资管计划、团队绩效 团队改进 培训、团队建设活动、认可与奖励、集中办公 人力绩效建团队，培训团建认奖助，集中办公促改进 管理项目团队 人力资管计划、团队绩效 变更请求、管理计划更新、团队绩效 观察交谈、项目绩效评估、冲突管理 人力绩效管团队，观察交谈评绩效，冲突管理求变更 -
沟通管理（3）
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划沟通管理 章三入、组资、管计划 沟通管理计划 专家判断、会议 章三入组资管计，沟通规划靠专判 管理沟通 沟通管理计划、工作绩效信息 项目沟通 沟通技能、信息管理系统、报告绩效 沟管计划绩信入，沟通技能报绩出 控制沟通 沟通管理计划、工作绩效信息 变更请求、沟通管理计划更新 信息管理系统、问题日志 沟控计划绩信入，信息系统日志助 -
干系人管理（4）
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 识别干系人 章程、需范、预初 干系人登记册 专家判断、干系人分析、会议 章需预初识干系，专家分析会议记 规划干系人管理 干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产 干系人管理计划 干系人分析、会议 干系登记规管理，分析会议定计划 管理干系人参与 干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、工作绩效报告 问题日志、变更请求、项目管理计划更新 沟通方法、干系人分析、关系管理技能 干系管理参与忙，沟通分析技能强 控制干系人参与 干系人管理计划、问题日志、工作绩效信息 工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新 信息管理系统、干系人分析 干系控制信息准，分析系统助更新 -
风险管理（6）
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划风险管理 - 章程
- 项目管理计划
- 事业环境因素
- 组织过程资产- 风险管理计划 - 概率影响矩阵
- 专家判断
- 会议章程计环产，风计矩专判，会议来帮忙 识别风险 - 风险管理计划
- 范围基准
- 活动清单
- 活动成本估算
- 干系人登记册
- 事业环境因素
- 组织过程资产- 风险登记册（更新） - 风险分类
- 风险源检查表
- 假设分析
- 图解技术
- SWOT分析
- 专家判断风计基准清单估，干系环产登册更，分类源表假图解，SWOT专判助识别 实施定性风险分析 - 风险管理计划
- 风险登记册- 项目文件（更新）
- 风险登记册（更新）- 风险概率和影响评估
- 概率和影响矩阵
- 风险数据质量评估
- 风险分类
- 风险紧迫性评估
- 专家判断定风计册评概率，矩阵质评分类紧，专家判断助分析 实施定量风险分析 - 风险管理计划
- 风险登记册- 项目文件（更新）
- 风险登记册（更新）- 数据收集和表示技术
- 定量风险分析和建模技术
- 专家判断定量风计册集表，建模技术专判助 规划风险应对 - 风险管理计划
- 风险登记册
- 工作绩效信息
- 变更请求- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 项目文件（更新）
- 风险登记册（更新）
- 组织过程资产（更新）- 风险再评估
- 风险审计
- 偏差和趋势分析
- 技术绩效测量
- 储备分析监控风计册绩变，再评审计偏趋测，储备分析助监控 控制风险 - 风险管理计划
- 风险登记册
- 工作绩效数据- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 项目文件（更新）
- 风险登记册（更新）
- 组织过程资产（更新）- 风险应对实施
- 应急计划
- 附加风险应对计划
- 风险规避
- 风险转移
- 风险减轻控风计册绩数据，应对实施应急加，规避转移减轻忙 -
采购管理（4）
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划采购管理 章三入范书 采管计 自制外购分析、专家判断 章三入范书，采管计划出，自制外购专家断 实施采购 采管计、工说、供选 供合 投标人会议、建议书评价技术 采管工说供选忙，供合投标会评技 控制采购 供合、工绩 变请、闭合、记更 采购绩效审查、检查与审计 供合工绩控采购，变请闭合记更出，绩效审查查与审 结束采购 闭合、采文 结束文件、组织过程资产更新 采购审计、经验教训总结 闭合采文结采购，结束文件资更出，审计经验总结好