书中主要提到了关于服务团队，与传统的管理理念体现的控制背道而驰，但作为软件团队的管理者不应该对此表示诧异。艺术家能按严格的管理产出作品嘛？答案是能生产一堆不被人认可的带有瑕疵的标准作品。同样作为脑力工作者的软件开发人员，按严格管理就能生产出合格的作品嘛？建议是：把合适的人员组成一个团队，给团队一个任务，定下一个合理的交付期限（请不要按想象应该来确定期限），然后提供一个安静舒适的环境给开发团队。而管理者只需要坐镇公司，帮他们摆脱仪式会议、临时安排等等干扰事情，在他们需要帮助时提供帮助即可，让他们能不被打扰，专注于眼前的工作。管理者要克服自己那颗想把一切控制在手中的心态，不停地确认任务状态，在没有听过完整汇报，就打断发表自己的意见，这些都是干扰开发团队对你报告真实的开发状态的原因。
帮助团队进步，首先要重视的问题是人员流失。如果人员离职率过高，学习便无法维持下去，或者根本无法进行。在这样的组织里，试图改变技术或者引入新的技术都是徒劳之举，甚至有可能使员工离职率更高。在补充新人时，对团队的影响以及新人培训到达到上一个人的水平带来的负绩效都是值得关注的一点。其次，要明白哪些人是能一起并肩战斗，哪些人是关键的（这类人的特点是通常成熟稳重，且视野广阔），哪些人能在关键时刻挺身而出，帮助这些人不断进步成长，继而带动剩下的成员和新人。最后，要允许创新，能接受让一个关键人物不去做产生利润的工作，而去尝试处于萌芽中的想法——同时，能让创新产生作用，必须容忍创新发挥作用之前的那段混乱且产生负绩效的时间，有时必须对组织进行必要的重组。