大多数管理者坦承，他们对于人的担心，更甚于对技术的担心。在这方面作出努力，只是总是以关注技术为主。

从事新技术的人，总是以为自己是属于高科技领域，这是一种假象，因为只有运用和取得科研根本性突破的人员才是高科技工作者，其他人只是运用他们的研究成果。

在体力劳动行业中司空见惯的管理手段，并不适用于脑力劳动者。

很多开发经理都认为，没有人是不可替代的，他们把人看作简单的机器的零部件。他这种观点并非完全正确，特别对于有独特个性的员工。

稳定的生产思维，对工作有害，因为我们很容易忘记生命周期的最终目标，就是要结束项目自己。

对于大家都说的聪明工作一个共识，就是在现实生活中，管理者如何让人们以牺牲自我生活为代价，来承受更大的工作强度和压力。

西班牙价值理论认为世界上的价值总量是定额的，所以攫取价值是一种零和博弈。他们连哄带骗，让员工延长工作时间，给员工强化交付日期的重要性。

加班就像冲刺跑马拉松，到最后一百码时，体力还有剩余才有价值，若一开始就冲刺，那就是浪费时间！

工作狂既是一种病，因为他们会不计薪酬的加班。表面上看上去他们工作时间长的夸张，但是效率却可能在下降。

效率的定义是收益除以成本，收益是看得见的金钱，而成本则是全部的花销，包括替换那些疲惫不堪的工作员工。

很多人认为质量是免费的，那如果一个组织为了质量而一毛不拔，那么收获的质量也将一文不值。

做管理人员时常会感到绝望，这让他们病急乱投医，希望拥有某种号称能够提升产能的特效药，然而事实就像没有银弹一样。

下班在软件行业中确实司空见惯，但是加班并不能增加工作产出，它只是提升了平均质量而已。

以下因素与产出效率没有关系：语言，经验年限，缺陷个数， 薪酬

搭档的关系很大，研究表明，两个来自同一组织的人表现会趋于一致。

工作环境的质量直接关系着开发者的效率，拥挤嘈杂的环境常常使开发人员充满烦恼。当办公环境让人异常烦躁时，大家就会找地方躲起来。工作环境有时不适合完成工作，但是没人站出来改变。

流是一种深度的，近乎于冥想的融入情况。在这种状态下，有一种普适的幸福感，并且人们不会意识到时间的流逝。但是你不能开关那样，随时启动流。一般需要15分钟或者更长的时间，才能把自己锁定在流里面。而且一个电话也许就会干扰到游的状态。

与工作有效性降低一样，严重的是随之而来的焦躁，十分努力想融入流但是却不能，会带来很大的焦躁。

使用电子邮件进行交流会优于使用电话，因为电话是属于打断性质的。而且电子邮件可以在方便的时候进行回复。如果你在做思维密集型的工作，那么打断就是生产效率的杀手。如果你认为环境正在阻碍你工作，你就必须发出你的声音。

作为管理者，对待员工对造成的抱怨，可以用治标和治本的方法。治本就是利用门或墙来隔离噪音；治标就便宜多了，播放一些柔和的背景音乐来掩盖噪音。因为很多专业工作者的任务都是在左脑处理完成的，而音乐不会对你工作造成影响，因为听音乐用的是右脑。另外可以借鉴《建筑的永恒之道》中的很多模式，对工作空间进行改建，获得更好的工作效果。

正确的人

工作都是通过人来完成的，这就要求我们必须重视雇用和留用正确的人

在一个组织里，熵被认为是态度，外貌和思考过程的统一，熵越多，产生能量和动量的能力就越弱。

“领导的速度决定团队的效率”，这是一种错误的领导力解读。我们谈到领导力，通常是指如何利用权力在组织中达成一个目标。实际上最为卓越的领导力，经常来自于那些没有地位权利的人，对于这样的人大家都会真切表达出深深的敬重。

在我们的行业中，社会成分比技术成分多，所以也需要更加依靠员工和其他人的交流能力，而不是仅仅依靠与机器的沟通能力。

离职率带来的花销是明显的，员工离职的代价是总人力成本的20%，而且附带相当高的隐性成本。导致高离职率的因素主要有两个，一个是过客心态，即不想长期投入工作。还有一个是可被替代感，就是员工认为自己只是可被替代的部件。

高效团队养成

一个有凝聚力的团队是一组交织在一起的人，他们整体大于个体之和，这是因为源于工作本身，大家从工作中得到的快乐远远超过想象，还有一个重要原因是团队都是围绕共同目标成立的。

团队组建的基础是有一个共同的目标，大家凝聚在一起，团队就成了他们真正的动力。好的团队具有如下特质，低人员流失率，很强的自我认知，团队有一种精英的感觉并且队员乐在其中。

公司内部的一点点竞争也是保持公司健康的手段，但是当团队成员认为自己被迫与队友竞争，那是有问题的，这会阻碍团队凝聚。长期竞争会牺牲个体辅导，这是有利于团队健康的。而且辅导是成功团队互动的关键因素。只有在工作中感觉良好，才会增强自我认知。

敞开和服的态度恰好是防御式管理的反面，用人不疑。老板将自己的声誉托付给下属，会让大家感觉到兴奋和刺激，并且使每个人竭尽全力。

大家都需要一种独特感来体察内心的宁静，从而发酵出团队的凝聚力，营造出目标驱动的氛围。如果团队已经凝聚，就不要拆散团队。大多数情况下，管理者都应该游离在团队之外，经常为团队提供资源消除障碍。