个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合；
01
从进厂实习那天开始，就接触了KPI的概念；
互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把KPI搬出来折腾一番；
天时，地利，人和；
不对，人和应该不确定吧；
换个城市，换家公司之后，从此OKR模式席卷而来；
OKR是什么？O：是目标，KR：是关键结果；
KPI是什么？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上；
OKR和KPI有什么区别吗？
理念上肯定有，实践中有没有，难说；
模拟一个暴击灵魂的场景，注意，这里可能会有些扎心；
KPI模式下；
老板会说：想要一年达成365个小目标，员工每天都要实现一个小目标；
OKR模式下；
老板会问：今年要想达成365个小目标，年度什么策略？季度什么方案？月度什么动作？
本质上，都是追求目标的达成；
但是，OKR的格局，瞬间爆了；
不得不说，OKR在理念高度上，确实超越KPI，更高明的PUA；
02
不论是OKR还是KPI，个人理解都是工具范畴；
既然是工具，体验过才能明白好不好用；
作为被OKR和KPI，花式组合吊打过的职场人；
从感性上没得说，个人驱动力难道是所谓的公司目标与考核手段？够呛！
从理性上来说，两种工具在体验上区别不大；
鉴于过往经历来看，都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；
关于OKR和KPI的对比分析，五花八门，鞭辟入里；
夸到极致，骂到泥里，都挺一本正经的；
但无法否认，OKR制度更拿捏人性，更容易让组织卷起来；
好听的讲，叫驱动力；难听的讲，叫卷的一塌糊涂；
如果成不了卷王，至少也得做卷饼，反正都不想卷铺盖走人；
什么工具不是重点，重要的是谁来使用工具，问题的关键，从来都是在「人」；
职场的现状，不做选择全都要；
OKR和KPI的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案；
从心态上来说，个人从不排斥这两种工具；
高端的讲，叫认知上的包容，低端的说，我有什么办法，不排斥至少还能降低精神内耗；
从研发团队的实践来看，个人更推崇「O-KR-KPI」的手段；
事情要做的明白，也得说的明白；
换个现实一点的说法：可以不乱甩锅，但是也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中内涵；
03
互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼；
年初，自然是制定OKR；
年尾，自然是用KPI的逻辑考核OKR；
肯定有人急着补充说季度考核呢？
先别急，那种论周按月聚焦OKR的操作都见过，季度考核过于常规，不值一提；
先来说说OKR的制定策略；
由于花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展示了，反正我没见过直接下发OKR的；
聊点正常的逻辑，OKR的制定从来都是一个复杂的过程；
【1】OKR的决策，涉及高层和各个部门的核心人员，追求大方向的客观正确；
【2】在年尾总结中，输出对去年OKR的客观评价，作为新一年的预期参考；
【3】公司层面的战略目标，通常都涉及「营收」「竞争力」「组织管理」三块核心；
【4】不同的战略目标，会包含相应部门的关键结果；
【5】不同的部门根据各自职能，聚焦相应的目标，预设关键结果；
【6】部门的OKR会围绕8/2原则，即80%的权重对齐战略目标，20%体现内部驱动力；
对于公司来说，设定OKR从来都是热火朝天的，引导情绪价值；
但是普通玩家冷静的思考一下，越想越气；
公司的目标是很难改变的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门20%的内部驱动空间？
所以，为何互联网公司疯狂的吹捧OKR？
在目标不变的情况下，感觉上OKR的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里；
卷，自然而然成为了答案；
卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现？
04
从OKR的设计上看，公司预留了「额外的可操作空间」；
那么到OKR考核，即KPI的时候；
公司也会气壮式的多一些「解释空间」？因为理直所以气壮；
使用OKR的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联；
这种说法，语气可以相信，连标点符号都不值得相信；
所谓的关键结果，可能包括多个目标的达成；
既然是「目标」，自然依赖一定的「指标体系」，总不能凭着感觉定胜负吧；
如何衡量目标与指标？自然是用KPI的逻辑；
这样组合起来，就是「O-KR-KPI」的形式，魔幻归魔幻，但客观普遍的现象即为趋势；
从研发的实践来看，用KPI进行「部分业务KR」的考核，可以避免很多问题；
以常规的业务开发版本来说；
围绕目标，预设一套各个参与方都接受的指标体系，是相对客观的衡量手段；
版本完成后，通过一定时间段的指标体系采集，进行复盘分析；
判断哪些指标有问题，对结果和效果产生怎样的影响，自然可以避免很多拉扯现象；
然而成熟的研发团队，又需要追求「重OKR轻KPI」的状态；
如果不注重研发的执行过程，必然要为买单结果付沉重的代价；
但是对于销售团队来说，OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟，「拿着OKR干着KPI」的事；
只注重销售执行过程，但拿不到想要的结果，这种操作不存在；
OKR侧重过程和结果的整体驱动，KPI重点考核结果，组合才是答案；
05
不得不承认，OKR的设计真的是号到了管理的大动脉；
管理的本质目的就是对人的持续驱动，比如行为，动机，认知等；
OKR更高明的驱动了组织内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则草率的一塌糊涂；
从被OKR包围开始，从未见过年初的KR持续到年尾过；
为什么？
因为互联网公司最懂得：顺势而为和顺事而为，不懂的可能都不存在了；
不论是行业趋势，还是外部环境，亦或内部组织架构；
都是处在主动或者被动的变化过程中，适应变化才能更好的生存，是基本法则；
上午还在公司解决BUG，下午可能就成为了公司的BUG；
昨天还在公司优化项目，今天可能就被公司优化；
无论是个人、团队、项目组，都经常处在巨大的不确定中，当然公司也不例外；
在这样的环境和状态下；
经常会出现KR的负责人消失，或者KR关联的项目消失，还经常两者一起消失；
怪公司吗？
客观的想一想，如果企业不去适应变化和动态调整，那它自己也有可能消失；
所以「KR」是什么不重要，如果无法支撑「O」的实现，随时随地都能消失，或者替换；
实际上，大部分公司也就是这么玩的；
很多KR的设计，在季度的OKR对齐中消失不见，会调整为新的KR；
在一些焦虑严重的公司中，甚至按月论周去聚焦OKR并调整，逻辑在哪里？
06
既然「KR」是处在持续调整的过程中，考核是不是很难执行？
不会，丁点影响没有；
在OKR的设计中，有个心照不宣的套路，目标真正意义上不是拿来实现的，主要还是驱动内卷；
瞄太阳射月，妥妥的刺客行为；
在OKR的执行过程中，很多KR都被调整甚至替换过；
那该如何考核？
自然是围绕总结文档：完成的关键事项，几个核心指标，反思与规划；
重OKR的团队，公司有解释权；轻OKR的团队，公司可以用KPI；
就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，需要围绕OKR进行客观分析和反思；
然后就是评分三连：「互评」、「自评」、「上评」；
骚的是，很多人都只能知道自评分和最终结果；
更骚的是，「互评」、「自评」、「上评」，各自评分的权重不同，直白的说，「自评」简直可以忽略；
最骚的是，无论目标的完成度如何，总归还是要执行个「361」优化制度，向社会输送几个人才；
团队谁做的好，做的不好，管理层不知道吗？
怎么可能？必然都清楚；
管理层看好的人，「上评」可以保一手，管理层不看好的人，「上评」也可以踩一脚；
等团队人员更替完成，从年尾来到年初，下次OKR之旅正式开始，才会真正意义上客观分析好坏得失；
套路进入新一年的轮回；
这一套花式操作秀下来，合理吗？哪里合理，离谱吗？哪里离谱；
07
其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已；
职场本就内卷，并不能让工具背锅，根源从来都在于「人」；
个人也不习惯以批判的思维看待人和事，客观和清醒，可以让自己保持平稳的情绪；
在当下的环境里；
做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量掌握是否「卷铺盖」的主动权，保持状态的主动性；
魔幻的职场，卷的一塌糊涂；
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