一，业务管理
1.制定计划和目标。对目标和计划的选择和制定，直接影响整个团队的工作成效，因此需要管理者对此有清晰的思考和明智的判断。
2.过程监控。同样的工作由他人来完成确实会比由管理者自己完成更不可控，但如果能够合理监控过程，必然能够实现好的结果。
3.复盘改进。管理者不能停留在遇到一个问题就只解决这一个问题的层面，而需要帮助团队总结经验，提炼工作方法和规律，从而提升团队整体的工作效能。
>计划阶段需要你确定方针和目标，制定活动计划。
>执行阶段需要你根据目标，执行具体任务，对比原计划，找出偏差。
>复盘改进需要你总结经验，处理问题。接下来我们就会讲解具体应该怎么做。
>PDCA循环就是业务管理3个关键环节的进一步细分。
我们需要分析现状，分析原因，找出要因，制定计划。
接下来我们看看执行(Do)阶段，也就是过程监控的环节要有哪些行动
我们需要描述进展、评估风险、调整方案，并进行过程记录。
检查(Check)是在计划执行过程之中或之后，检查执行情况，看是否达到了预期的效果。
处理(Action)是根据检查的结果，通过复盘将成功的经验尽可能地标准化，并看到不足、找到原因，防止问题再次发生。遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。
如果说完成公司的任务目标是管理者的职责，那么帮助团队改进和提升就是管理者的使命和价值。
达成工作目标是管理者在做员工时就擅长的事情，但当你退到团队身后，要通过团队达成目标时，也可能会因为焦点不在自己身上而感到失落。
事虽如此，如果你能意识到只有团队成员的能力不断成长，团队才能持续发展，那么你在管理的路上就会越走越远，你的成长也会越来越快。
管理不是通过结果丰盈自己的手段，而是享受丰盈别人的过程。
二，团队管理
「SHAPE模型」，它代表了我们识别人才要看的5个要素。
管理者要试着将下属放在他们能发挥专长的地方，而不是把他们放在不擅长的职位上，所以第一步便是要了解下属的专长「s(Strength)」。
而「H(Heat)心]则反映出下属的热情和兴趣所在。管理者需要了解下属喜爱什么，如果我们能够将下属放在他工作热情所在的岗位或任务上，他就会充满动力。
「态度A(Attitude)」是员工对待工作所展现出来的心态和行为，我觉得这一点是非常值得强调的。管理者需要的是具有积极性、愿意做事的人，像洪力就倾向于把任务交给更积极的人。
接下来「个性P(Personality)」很好理解，每个人都有与生俱来的独特的性格特点。管理者要识别出员工的性格特征，将Ta放在能的够反映出个性的职位或任务上，这样才能更好地发挥出员工价值。
最后是「历练E(Experience)」，请注意我不只是说经验，更是指历练，可以理解为那些影响或改变TA的关键事件。
比如说，工作经历，人生重大桃战、低谷、高光时刻等等。透过这些历练也可以进一步看见下属的能力、态度等
首先，授权是授予权力。不过许多管理者把工作交给下属之后，以为责任同权力一起交给下属了。
其实授权!=授责，作为管理者，你对自己部门所有的工作都应负全部的责任。不然的话，以后还有哪位下属敢从你手中接过具有挑战性的任务呢？
其次，授权要有适当的权限。针对特定的事情，管理者给予下属的权限要刚好能够完成所需的工作即可。如果超越了工作需要的权力，就可能造成下属滥用职权，而授权不足，可能导致下属完不成工作。
你还要注意授权弃权，你仍然需要对下属的工作过程进行把控。
如果工作能满足以下这5个特征，就能让员工感受到工作的意义，进而给员工内在的激励。
也许你也会觉得自己差得太多啦，有这么多能力亟待提升，但其实绝大部分管理者在早期都会经历一些“抓狂"的时刻，我们需要做的就是：面对它，适应它，跨越它。
学习成长就是一个螺旋式上升的过程，你通过解决这些管理难题发展出管理能力，也因为具备了能力而能更好地解决这些管理难题，如此循环往复，不断成长。
当然没有目标的学习是低效的。在不同的阶段我们都要为自己制定目标，规划自己准备通过什么样的行动实现它。
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