流程与管理篇：IPD核心思想与框架

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IPD是英文（Integrated Product Development）的写，中文  翻译为“集成产品开发”，它是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD整合了客户需求、市场分析和产品开发，建立了需求和产品之间的联系，开辟了战略规划、市场分析和产品开发三者之间的渠道。同时IPD在流程层面也进行了集成，在产品开发的过程中，整合了各职能部门的角色，以及集成了QFD、工业设计、项目管理、质量管理等。集成式的流程体系加快了产品开发，确保了产品的质量。

一、IPD框架

IPD框架由市场管理、流程重组与产品重组三大模块构成，可进一步细分为客户需求分析、投资组合分析、衡量指标、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、异步开发、共用基础模块等八个子模块。

1、市场重组

市场重组将原来相对封闭的产品规划和技术实现活动（传统研发概念）与市场活动有机结合，建立高层团队决策评审机制，实现投资和市场驱动的产品研发模式。

市场管理是一项复杂的系统工程，它涉及对客户需求、投资策略和市场动态等多方面外部环境的深入分析，以探究这些因素如何影响产品的特性和生命周期。以下是市场管理的详细阐述：

（1）客户需求分析

市场管理的基石在于对客户需求的深刻理解。可以说，客户需求是产品的生命之源，缺乏准确、及时的市场需求洞察是导致项目方向偏差和产品失败的关键原因。在IPD（集成产品开发）模式下，我们采用了一种名为“$APPEALS”的需求分析工具，该工具能够帮助我们精准识别客户需求，并为产品的市场定位提供科学依据。

（2）投资组合分析

IPD模式强调对产品开发进行系统的投资组合分析。企业在决定是否开发新产品以及如何分配新产品开发资金时，需要评估新产品的投资利润率。通过对投资利润率的静态和动态决定因素进行深入分析，企业能够对产品战略做出明智的判断和决策，从而确保产品开发投资的有效性。

企业在管理产品投资组合时，面临着一个重大的战略问题：如何高效地运用资金，提高产品资金使用效果，提升资金运营效率。特别是对于生产多种产品的企业，需要研究产品结构，分析各种产品的投入产出比、盈利能力以及市场占有率、市场成长率等因素，以此为基础来决定资金分配策略。企业产品投资组合计划的制定，需要综合考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素，合理安排产品线、产品包及产品序列的包含关系。

投资组合分析应贯穿产品整个生命周期，通过在开发过程中设置检查点，进行阶段性评审，以决定项目是继续、暂停、终止还是调整方向。在每个阶段结束后，进行GO/NO GO决策，以判断是否继续推进，从而最大限度地减少资源浪费，避免不必要的资源投入。

（3）衡量指标

投资分析和评审的依据是预先设定的衡量指标。这些指标用于评估产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效。衡量指标包括硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程成熟度）。具体的衡量标准包括投资效率、新产品收入比率、废弃项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等，以确保产品开发过程的高效和成果的达成。

2、流程重组

流程重组完整来说应是组织及流程重组，即将原来各部门分段化运作、部门协调困难的状态，通过构建跨部门团队和端到端的业务流程，转变为协同、可控、高效的整体研发过程。

在IPD（集成产品开发）框架下，流程重组的核心在于构建跨部门协作、结构化的开发流程、以及高效的项目和管道管理机制。以下是对这一过程的详细阐述：

（1）跨部门团队

流程重组的首要任务是建立跨部门团队，这些团队是流程高效运作的基础。在IPD体系中，我们设立了两种关键的跨部门团队：

• 集成产品管理团队（IPMT）：作为公司的高层管理决策团队，IPMT负责制定战略方向。

• 产品开发团队（PDT）：作为项目执行层面的团队，PDT专注于具体的产品开发工作。

IPMT和PDT均由来自不同职能部门的人员组成，包括研发、市场、生产、采购、财务、制造和技术支持等部门。这两个团队在人员层次和工作重点上各有侧重：

• IPMT由公司高层组成，其主要职责是确保产品在市场上的正确定位，管理项目资源，控制投资，并对多个PDT进行管理。IPMT从市场角度评估项目的盈利性，及时终止前景不佳的项目，确保公司将资源投入到回报率高的项目中。

• PDT则是由具体负责产品开发的人员组成，负责制定产品策略和业务计划，按照项目计划执行，并确保产品按时投放市场。PDT作为一个虚拟组织，其成员在产品开发期间紧密合作，由项目经理领导，形成项目单列式组织结构。

（2）结构化流程

IPD产品开发流程被明确划分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。每个阶段都设有清晰的决策评审点，这些评审点不仅仅是技术评审，更侧重于业务评审，关注产品的市场定位和盈利能力。以下是各阶段的具体描述：

• 概念阶段：IPMT评估新产品、新服务和新市场的潜力，若认为有价值，则组建并任命PDT成员。

• PDT在了解市场和收集信息的基础上，制定业务计划，涵盖市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间表和资源计划、风险评估和风险管理、财务概览等方面。

• 完成业务计划后，进行概念决策评审，IPMT审查项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

• 计划阶段：PDT综合考虑组织、资源、时间和费用等因素，制定详细且准确的业务计划。

• PDT提交详细业务计划给IPMT评审，通过后项目进入开发阶段。

• PDT管理从计划评审点到产品市场推广的整个开发过程，确保相关部门的支持。

在整个产品开发过程中，不同层级的人员和部门需对活动的时间、费用做出承诺，并依次履行。

（3）项目与管道管理

项目管理是确保跨部门团队能够有效协作的关键。项目管理首先需要明确项目目标，然后将客户需求转化为产品需求，制定详细计划。这些计划不仅涉及研发部门，而是整个公司各部门的共同计划。

产品从概念到上市的过程涉及众多紧密相关的活动，这些活动在项目中进行协调，形成完整的产品开发流程。项目实施过程中，需要不断对照计划进行调整，尽管PDT的承诺不可更改，但细节上的计划可以根据实际情况进行微调。

管道管理则类似于多任务处理系统中的资源调度，它根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序和动态平衡。这一过程确保了资源的最优配置，提高了项目开发的整体效率。

3、产品重组

产品重组将产品与共用平台/模块未分离实现、模块及零部件过于多样化的产品及技术形态，通过技术/平台规划、CBB管理和分层的异步开发，构建核心技术体系，达到“多快好省”开发产品和平台化、模块化、通用化的研发目标。

（1）异步开发

异步开发模式的核心思想是将产品开发过程在纵向上划分为多个层次，例如技术层、子系统层、平台层等。每个层次由不同的团队独立并行开发，这样做的目的是减少上层工作对下层的依赖，使得每个层次都能直接响应市场需求。

在传统的产品开发流程中，上层技术或系统的开发往往依赖于下层技术的完成，这种层次间的相互依赖性是导致开发延误的主要原因。如果一个层次的工作进度延迟，将会影响整个项目的进度。异步开发模式通过减轻不同开发层次之间的依赖关系，实现了各层次任务的独立并行开发。

为了有效实施异步开发，构建可重用的共用基础模块成为了一个至关重要的环节。

（2）共用基础模块（CBB）

CBB指的是那些能够在不同产品或系统之间通用的零部件、模块、技术以及其他相关设计成果。在许多企业中，由于部门间缺乏成果共享，随着产品种类的增多，零部件、支持系统和供应商的数量也在不断增加，这导致了诸多问题。实际上，不同产品或系统之间存在着大量可以共用的元素。如果能够在产品开发过程中尽可能多地利用这些成熟的共用基础模块和技术，将大大提升产品的质量、进度控制能力，并有效降低成本和技术风险。

通过产品重组，我们建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品间的重用和共享，这不仅缩短了产品开发周期，还降低了成本。CBB策略的实施依赖于组织结构和衡量标准的支持。

无论是异步开发还是共用基础模块的实现，都要求企业具备高水平的系统划分能力和接口标准制定能力，这需要企业级的架构师进行精心规划和设计。

二、IPD的核心思想

IPD作为一种先进的产品开发理念和管理体系，其核心思想包括以下几方面：

1、把新产品开发作为一项投资决策，并通过预算来管理项目

    对高技术企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策,因为不仅要考虑投入的资金，还要考虑市场机会和企业发展的机遇。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择A项目往往意味着不能选择B项目和C项目，正确的选择给企业带来利润；选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。

    而IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析；对新产品开发进行分阶段投资，并在开发过程中设置检查点，加强阶段决策，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向，从而达到减少投资失误和使失误损失降至最低的目的。

2、基于市场进行新产品开发

    不管企业采用什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或能预见到的未来的市场需求。IPD以市场驱动为导向，强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。因此，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。

3、跨部门、跨系统的协同

    IPD通过建立跨职能部门的团队,为部门间界面管理提供了一种有效的解决方案。跨部门团队消除了部门界面隔阂，使产品开发团队成为各部门沟通和共享信息的桥梁。在IPD模式下，开发团队从一开始就综合考虑产品生命周期中的成本、开发、可测试性和可维护性等各种因素,从而能在最大限度上避免上述弊病的产生。

    IPD在项目初期即由不同功能部门共同参与，组成跨部门团队。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（Integrated Product Management Team，IPMT），属于高层管理决策层，其工作流程是市场管理流程；另一个是产品开发团队（Product Development Team，PDT），属于项目执行层，对IPMT负责，其工作采用结构化开发流程。IPD通过跨部门团队有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4、大量采用异步开发模式，也称并行工程

    采用异步开发模式（并行工程）就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间（TTM）。并行工程不仅仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动。

5、重用性

    采用公用构建模块（Common Building Block，CBB；又称共用基础模块）提高产品开发的效率。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成，产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

6、结构化与非结构化之间的合理平衡

    产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清晰的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性。理想的生产过程是拷贝，强调全程固化的流程以保证产品的一致性。而产品开发是有限度的创新，因此IPD流程是有限度的结构化，不同于生产流程。

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