八.项目成本管理
8.1项目成本管理的重要性
统计发现,很多项目都会超支(overrun),而成本超支的项目中有六分之一的项目是黑天鹅项目。(黑天鹅项目是罕见的,不可预测的和高影响的事件,但是不可能去追溯的)
8.2黑天鹅事件
1)什么是黑天鹅项目?
黑天鹅项目 是指那些罕见、不可预测、高影响的项目事件,但它们的发生是无法追溯或解释的。这个概念源于黑天鹅理论,由纳西姆·尼古拉斯·塔勒布提出,用于描述那些极其罕见、出乎意料的事件,这些事件对系统或项目有重大影响。
2)黑天鹅项目的特点
1.罕见性:
-
- 黑天鹅事件在项目中非常少见,可能多年甚至几十年才会发生一次。
2.不可预测性:
-
- 由于其罕见性和独特性,黑天鹅事件无法通过传统的风险评估方法预测。
- 项目团队无法提前识别或防范这些事件。
3.高影响性:
-
- 黑天鹅事件对项目的影响通常是巨大的,可能导致项目严重超支、延期,甚至完全失败。
- 例如,一场突如其来的自然灾害(如地震、洪水)可能导致项目基础设施严重受损。
4.不可追溯性:
-
- 黑天鹅事件的发生无法通过事后分析追溯原因,因为它们是由一系列复杂、不可控的因素导致的。
- 项目团队无法通过常规的复盘或经验总结来避免类似事件再次发生。
3)黑天鹅项目与项目超支
统计数据显示,许多项目都会出现成本超支的情况,而在这些超支的项目中,有六分之一的项目是由于黑天鹅事件导致的。
- 项目超支: 项目实际成本超过预算成本。
- 黑天鹅事件导致超支:
- 例如,一场突如其来的金融危机可能导致原材料价格上涨,项目成本大幅增加。
- 或者,一场自然灾害可能导致项目停工,重新启动项目需要额外的时间和资金。
4)为什么黑天鹅项目难以应对?
1.无法预测:
-
- 由于黑天鹅事件的不可预测性,项目团队无法提前识别这些风险,更不用说制定应对计划。
2.缺乏历史数据:
-
- 黑天鹅事件非常罕见,缺乏足够的历史数据来支持风险评估和预测。
3.复杂性和不确定性:
-
- 黑天鹅事件通常是由一系列复杂、不可控的因素导致的,例如全球经济形势变化、自然灾害、政策变化等。
5)如何应对黑天鹅项目?
虽然黑天鹅事件无法预测,但项目团队可以采取一些措施来降低其影响:
1.建立风险缓冲:
-
- 在项目预算和时间安排中预留一定的缓冲,以应对不可预见的风险。
- 例如,增加项目预算的5%-10%作为风险储备金。
2.增强项目弹性:
-
- 设计灵活的项目计划,能够快速适应变化。
- 例如,采用敏捷项目管理方法,缩短项目周期,增加反馈频率。
3.多元化资源:
-
- 避免对单一资源或供应商的过度依赖,降低资源风险。
- 例如,使用多个供应商,分散风险。
4.加强沟通和协作:
-
- 建立良好的沟通机制,及时获取外部信息。
- 例如,定期与行业专家沟通,了解市场动态。
5制定应急预案:
-
- 虽然无法预测黑天鹅事件,但可以制定一些通用的应急预案,以应对突发事件。
- 例如,建立应急响应团队,制定应急资金使用计划。
6)例子
例子1:
一场突如其来的疫情(如新冠疫情)导致全球供应链中断,项目所需的关键材料无法按时交付,项目进度严重延误,成本大幅增加。
例子2:
一场百年不遇的洪水导致项目施工现场被淹,项目被迫停工,重新启动项目需要额外的时间和资金。
例子3:
一场金融危机导致市场环境发生重大变化,项目需求大幅减少,项目被迫取消。
7)总结
黑天鹅项目是项目管理中一个极具挑战性的问题。虽然我们无法预测或追溯这些事件,但通过建立风险缓冲、增强项目弹性、多元化资源、加强沟通和协作,以及制定应急预案,我们可以降低黑天鹅事件对项目的影响,提高项目成功率。
8.3项目成本管理
1)什么是项目成本管理(project cost management)
项目成本管理包括用来确保在批准的预算范围内而完成项目的必要过程。
-
- 项目成本管理的4个过程
1>计划成本管理
包括确定用于计划,执行,控制项目成本的政策,程序和文档。计划成本管理过程的主要输出是成本管理计划。
举例子
假设我们正在开发一个企业级客户关系管理(CRM)软件,项目预算为500万元人民币。以下是如何进行计划成本管理的示例:
1. 制定成本管理计划
1.1 确定成本管理政策
- 成本估算方法:
- 采用自下而上估算方法,即从项目各个任务开始,估算每个任务的成本,然后汇总得到项目总成本。
- 例如,估算每个功能模块的开发成本、测试成本、部署成本等。
- 成本控制方法:
- 采用**挣值管理(EVM)**方法,定期监控项目成本和进度。
- 例如,每周计算挣值(EV)、计划价值(PV)和实际成本(AC),并进行分析。
- 成本变更控制流程:
- 任何成本变更都需要经过**成本变更控制委员会(CCB)**审批。
- 例如,项目经理提交成本变更申请,CCB审核并批准后,才能调整项目预算。
1.2 确定成本管理程序
- 成本估算程序:
1.项目经理与开发团队开会,确定项目范围和需求。
2.开发团队根据项目范围,估算每个功能模块的开发成本。
3.项目经理汇总所有估算结果,形成初步的项目成本估算。
4.项目团队与财务部门沟通,确认成本估算的合理性。
5.最终确定项目成本估算,并提交给项目干系人审批。
- 成本控制程序:
1.项目经理每周收集项目实际成本数据。
2.项目经理使用挣值管理方法,计算项目挣值(EV)、计划价值(PV)和实际成本(AC)。
3.项目经理分析成本偏差(CV)和进度偏差(SV),识别成本超支或进度延误的风险。
4.项目经理与项目团队开会,讨论成本控制措施。
5.项目经理将成本控制情况汇报给项目干系人。
- 成本变更控制程序:
1.项目团队或项目干系人提出成本变更申请。
2.项目经理审核成本变更申请,并评估其影响。
3.项目经理将成本变更申请提交给成本变更控制委员会(CCB)审批。
4.CCB审核成本变更申请,并做出批准或拒绝的决定。
5.如果批准,项目经理更新项目成本计划和预算。
1.3 制定成本管理文档
- 成本管理计划:
- 详细描述成本管理政策、程序和文档。
- 包括成本估算方法、成本控制方法、成本变更控制流程等。
- 项目预算:
- 详细列出项目各项任务的预算分配。
- 例如:
- 开发成本:300万元
- 测试成本:100万元
- 部署成本:50万元
- 其他成本:50万元
- 成本估算文档:
- 记录项目各项任务的成本估算过程和结果。
- 包括每个功能模块的开发成本估算、测试成本估算等。
- 成本控制报告:
- 每周或每月编制成本控制报告,记录项目实际成本、挣值、计划价值、成本偏差和进度偏差等。
- 成本变更申请表:
- 记录项目成本变更申请,包括变更原因、变更内容、变更影响等。
2. 成本管理计划示例
2.1 项目预算
项目任务 | 预算金额(万元) |
项目管理 | 20 |
需求分析 | 30 |
系统设计 | 50 |
开发 | 300 |
测试 | 100 |
部署 | 50 |
其他 | 50 |
总计 | 500 |
2.2 成本控制报告(示例)
日期 | 项目任务 | 实际成本(万元) | 挣值(EV)(万元) | 计划价值(PV)(万元) | 成本偏差(CV)(万元) | 进度偏差(SV)(万元) |
第1周 | 开发 | 20 | 18 | 20 | -2 | -2 |
第2周 | 开发 | 40 | 35 | 40 | -5 | -5 |
第3周 | 开发 | 60 | 55 | 60 | -5 | -5 |
第4周 | 开发 | 80 | 75 | 80 | -5 | -5 |
第5周 | 测试 | 20 | 18 | 20 | -2 | -2 |
第6周 | 测试 | 40 | 35 | 40 | -5 | -5 |
第7周 | 测试 | 60 | 55 | 60 | -5 | -5 |
第8周 | 部署 | 20 | 18 | 20 | -2 | -2 |
第9周 | 部署 | 40 | 35 | 40 | -5 | -5 |
第10周 | 部署 | 60 | 55 | 60 | -5 | -5 |
2.3 成本变更申请表(示例)
项目名称 | CRM软件项目 |
申请人 | 项目经理 |
变更原因 | 开发过程中发现需求变更,导致开发成本增加 |
变更内容 | 增加开发成本10万元 |
变更影响 | 项目总预算从500万元增加到510万元 |
项目经理意见 | 建议批准 |
CCB意见 | 批准 |
-
-
- 成本估算
-
包括完成项目所资源的近似或者估算成本。成本估算的过程的主要输出是活动的成本估算,估算的基础和更新的项目文档。
举例子
假设我们正在开发一个企业级客户关系管理(CRM)软件,项目预算为500万元人民币。以下是如何进行成本估算的示例:
1. 成本估算过程
1.1 识别项目活动
首先,项目团队需要识别项目中的所有活动或任务。例如:
- 项目管理
- 需求分析
- 系统设计
- 开发
- 前端开发
- 后端开发
- 数据库开发
- 测试
- 单元测试
- 集成测试
- 系统测试
- 部署
- 其他(如培训、文档编写等)
1.2 估算每个活动的成本
项目团队需要估算每个活动的成本。以下是每个活动的成本估算示例:
项目活动 | 估算方法 | 成本估算(万元) | 备注 |
项目管理 | 类比估算 | 20 | 参考类似项目的管理成本 |
需求分析 | 参数估算 | 30 | 根据需求规格说明书页数估算 |
系统设计 | 参数估算 | 50 | 根据系统设计文档页数估算 |
开发 | |||
- 前端开发 | 自下而上估算 | 80 | |
- 后端开发 | 自下而上估算 | 120 | |
- 数据库开发 | 自下而上估算 | 50 | |
测试 | |||
- 单元测试 | 自下而上估算 | 20 | |
- 集成测试 | 自下而上估算 | 30 | |
- 系统测试 | 自下而上估算 | 50 | |
部署 | 参数估算 | 50 | 根据部署环境复杂度估算 |
其他 | 30 | 包括培训、文档编写等 |
1.3 估算基础
项目团队需要详细记录每个成本估算的依据和方法。例如:
- 项目管理:
- 估算方法: 类比估算
- 依据: 参考类似项目的管理成本,该项目规模与类似项目相当,因此估算管理成本为20万元。
- 需求分析:
- 估算方法: 参数估算
- 依据: 根据需求规格说明书页数估算,每页需求文档估算成本为0.5万元,需求规格说明书共60页,因此估算成本为30万元。
- 系统设计:
- 估算方法: 参数估算
- 依据: 根据系统设计文档页数估算,每页设计文档估算成本为1万元,系统设计文档共50页,因此估算成本为50万元。
- 开发:
- 估算方法: 自下而上估算
- 依据:
- 前端开发: 根据开发人员工时和工资估算,开发人员每天工作8小时,每天工资为0.2万元,预计需要400小时,因此估算成本为80万元。
- 后端开发: 同上,预计需要600小时,估算成本为120万元。
- 数据库开发: 同上,预计需要250小时,估算成本为50万元。
- 测试:
- 估算方法: 自下而上估算
- 依据:
- 单元测试: 预计需要100小时,估算成本为20万元。
- 集成测试: 预计需要150小时,估算成本为30万元。
- 系统测试: 预计需要250小时,估算成本为50万元。
- 部署:
- 估算方法: 参数估算
- 依据: 根据部署环境复杂度估算,部署环境复杂程度中等,估算成本为50万元。
- 其他:
- 估算方法: 经验估算
- 依据: 包括培训、文档编写等,估算成本为30万元。
1.4 更新项目文档
- 项目预算:
- 项目总预算从500万元更新为510万元,以反映最新的成本估算。
- 项目计划:
- 项目计划中增加成本控制措施,例如定期进行成本核算,监控成本偏差。
2. 成本估算文档示例
2.1 活动成本估算表
项目活动 | 成本估算(万元) | 估算方法 | 备注 |
项目管理 | 20 | 类比估算 | 参考类似项目 |
需求分析 | 30 | 参数估算 | 根据需求文档页数 |
系统设计 | 50 | 参数估算 | 根据设计文档页数 |
开发 | |||
- 前端开发 | 80 | 自下而上估算 | |
- 后端开发 | 120 | 自下而上估算 | |
- 数据库开发 | 50 | 自下而上估算 | |
测试 | |||
- 单元测试 | 20 | 自下而上估算 | |
- 集成测试 | 30 | 自下而上估算 | |
- 系统测试 | 50 | 自下而上估算 | |
部署 | 50 | 参数估算 | 根据部署环境复杂度 |
其他 | 30 | 经验估算 |
2.2 成本估算基础
- 项目管理: 类比估算,参考类似项目。
- 需求分析: 参数估算,根据需求文档页数。
- 系统设计: 参数估算,根据设计文档页数。
- 开发: 自下而上估算,根据开发人员工时和工资。
- 测试: 自下而上估算,根据测试人员工时和工资。
- 部署: 参数估算,根据部署环境复杂度。
- 其他: 经验估算。
2.3 更新后的项目预算
项目任务 | 预算金额(万元) |
项目管理 | 20 |
需求分析 | 30 |
系统设计 | 50 |
开发 | 250 |
测试 | 100 |
部署 | 50 |
其他 | 30 |
总计 | 510 |
-
-
- 确定预算
-
包括将整体的成本估算配置到各单项工作,以建立一个衡量绩效的基线。成本预算过程的主要输出是成本基线,项目资金需求和更新的项目文档。
举例子
假设我们正在开发一个企业级客户关系管理(CRM)软件,项目总预算为510万元人民币。以下是如何进行成本预算的示例:
1. 确定预算过程
1.1 分配成本估算
项目团队需要将总体成本估算分配到各个具体的项目活动中。以下是项目活动的成本估算分配示例:
项目活动 | 成本估算(万元) | 时间安排 | 分配金额(万元) |
项目管理 | 20 | 全程 | 20 |
需求分析 | 30 | 第1-2周 | 30 |
系统设计 | 50 | 第3-4周 | 50 |
开发 | |||
- 前端开发 | 80 | 第5-10周 | 80 |
- 后端开发 | 120 | 第5-12周 | 120 |
- 数据库开发 | 50 | 第5-8周 | 50 |
测试 | |||
- 单元测试 | 20 | 第9-10周 | 20 |
- 集成测试 | 30 | 第11-12周 | 30 |
- 系统测试 | 50 | 第13-14周 | 50 |
部署 | 50 | 第15-16周 | 50 |
其他 | 30 | 全程 | 30 |
说明:
- 项目管理成本和“其他”成本(如培训、文档编写等)在项目全程均匀分配。
- 开发成本根据各开发阶段的时间安排进行分配。
- 测试成本根据测试阶段的时间安排进行分配。
1.2 制定成本基线
成本基线是项目预算的时间分布,用于衡量项目绩效。以下是成本基线的示例:
周数 | 项目活动 | 分配金额(万元) | 累计金额(万元) |
第1周 | 需求分析 | 15 | 15 |
第2周 | 需求分析 | 15 | 30 |
第3周 | 系统设计 | 25 | 55 |
第4周 | 系统设计 | 25 | 80 |
第5周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 130 |
第6周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 180 |
第7周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 230 |
第8周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 280 |
第9周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 320 |
第10周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 360 |
第11周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 400 |
第12周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 440 |
第13周 | 系统测试 | 25 | 465 |
第14周 | 系统测试 | 25 | 490 |
第15周 | 部署 | 25 | 515 |
第16周 | 部署 | 25 | 540 |
说明:
- 每周分配相应的预算金额。
- 累计金额为每周分配金额的累加。
- 成本基线为累计金额的时间分布。
1.3 确定项目资金需求
项目资金需求是指项目在不同阶段所需的资金。以下是项目资金需求的示例:
项目阶段 | 时间安排 | 资金需求(万元) |
项目启动 | 第1周 | 15 |
需求分析 | 第1-2周 | 30 |
系统设计 | 第3-4周 | 50 |
开发 | 第5-12周 | 300 |
测试 | 第9-14周 | 150 |
部署 | 第15-16周 | 50 |
项目收尾 | 第16周 | 25 |
说明:
- 项目资金需求根据项目阶段的时间安排和预算分配确定。
- 项目启动阶段和项目收尾阶段需要预留一定的资金用于项目启动和项目收尾活动。
1.4 更新项目文档
- 项目计划:
- 项目计划中增加成本预算和时间安排。
- 例如,项目计划中增加每周预算分配和累计预算金额。
- 成本估算文档:
- 更新成本估算文档,记录成本预算分配情况。
- 成本基线文档:
- 记录成本基线,包括每周预算分配和累计预算金额。
- 项目资金需求文档:
- 记录项目资金需求,包括项目各阶段的资金需求。
2. 确定预算文档示例
2.1 成本基线表
周数 | 项目活动 | 分配金额(万元) | 累计金额(万元) |
第1周 | 需求分析 | 15 | 15 |
第2周 | 需求分析 | 15 | 30 |
第3周 | 系统设计 | 25 | 55 |
第4周 | 系统设计 | 25 | 80 |
第5周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 130 |
第6周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 180 |
第7周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 230 |
第8周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 280 |
第9周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 320 |
第10周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 360 |
第11周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 400 |
第12周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 440 |
第13周 | 系统测试 | 25 | 465 |
第14周 | 系统测试 | 25 | 490 |
第15周 | 部署 | 25 | 515 |
第16周 | 部署 | 25 | 540 |
2.2 项目资金需求表
项目阶段 | 时间安排 | 资金需求(万元) |
项目启动 | 第1周 | 15 |
需求分析 | 第1-2周 | 30 |
系统设计 | 第3-4周 | 50 |
开发 | 第5-12周 | 300 |
测试 | 第9-14周 | 150 |
部署 | 第15-16周 | 50 |
项目收尾 | 第16周 | 25 |
-
-
- 成本控制
-
包括控制项目预算的变更。在成本控制过程的主要输出是工作绩效信息,成本预测,变更请求,更新的项目管理计划,更新的项目文档和更新的组织过程资产。
举例子
假设我们正在开发一个企业级客户关系管理(CRM)软件,项目总预算为540万元人民币。以下是如何进行成本控制的示例:
1. 成本控制过程
1.1 监控项目成本
项目团队需要定期监控项目成本,并与成本基线进行比较。以下是每周的成本监控数据示例:
周数 | 项目活动 | 计划成本(万元) | 实际成本(万元) | 成本偏差(CV)(万元) |
第1周 | 需求分析 | 15 | 15 | 0 |
第2周 | 需求分析 | 15 | 15 | 0 |
第3周 | 系统设计 | 25 | 25 | 0 |
第4周 | 系统设计 | 25 | 25 | 0 |
第5周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 50 | 0 |
第6周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 50 | 0 |
第7周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 55 | -5 |
第8周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 55 | -5 |
第9周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 45 | -5 |
第10周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 45 | -5 |
第11周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 45 | -5 |
第12周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 45 | -5 |
第13周 | 系统测试 | 25 | 30 | -5 |
第14周 | 系统测试 | 25 | 30 | -5 |
第15周 | 部署 | 25 | 30 | -5 |
第16周 | 部署 | 25 | 30 | -5 |
说明:
- 每周记录实际成本,并与计划成本进行比较,计算成本偏差(CV)。
- 成本偏差 = 计划成本 - 实际成本
- 如果成本偏差为负数,表示实际成本超过计划成本。
1.2 分析成本偏差
项目团队需要分析成本偏差,确定偏差原因,并评估其对项目的影响。
- 偏差原因分析:
- 开发阶段(第7-12周)和测试阶段(第13-16周)的成本偏差较大,主要原因是开发人员工资上涨,以及测试人员加班费用增加。
- 偏差影响评估:
- 成本偏差导致项目总成本增加,预计项目总成本将达到580万元,超出预算40万元。
1.3 提出变更请求
如果成本偏差超过项目设定的容忍范围,项目团队需要提出变更请求。
- 变更请求内容:
- 申请增加项目预算40万元。
- 变更原因: 开发人员工资上涨和测试人员加班费用增加。
- 变更影响: 项目总预算从540万元增加到580万元。
- 变更请求流程:
1.项目经理提交变更请求。
2.成本变更控制委员会(CCB)审核变更请求。
3.CCB批准变更请求。
4.项目经理更新项目预算和成本基线。
1.4 更新项目文档
- 项目管理计划:
- 更新项目预算,从540万元增加到580万元。
- 更新成本基线,增加相应的预算金额。
- 成本估算文档:
- 更新成本估算,记录成本变更原因和变更金额。
- 成本基线文档:
- 更新成本基线,记录新的预算分配和累计预算金额。
- 成本预测文档:
- 记录成本预测,包括对项目未来成本的预测和风险分析。
- 项目资金需求文档:
- 更新项目资金需求,增加相应的资金需求。
1.5 更新组织过程资产
- 成本控制模板:
- 更新成本控制模板,记录新的成本控制流程和变更请求流程。
- 成本管理经验教训:
- 记录成本管理经验教训,例如:
- 定期监控项目成本,及时发现成本偏差。
- 分析成本偏差原因,制定有效的成本控制措施。
- 建立完善的成本变更控制流程,避免预算超支。
- 记录成本管理经验教训,例如:
2. 成本控制文档示例
2.1 成本偏差分析表
周数 | 项目活动 | 计划成本(万元) | 实际成本(万元) | 成本偏差(CV)(万元) | 偏差原因 | 偏差影响 |
第1周 | 需求分析 | 15 | 15 | 0 | 无 | 无 |
第2周 | 需求分析 | 15 | 15 | 0 | 无 | 无 |
第3周 | 系统设计 | 25 | 25 | 0 | 无 | 无 |
第4周 | 系统设计 | 25 | 25 | 0 | 无 | 无 |
第5周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 50 | 0 | 无 | 无 |
第6周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 50 | 0 | 无 | 无 |
第7周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 55 | -5 | 工资上涨 | 项目总成本增加 |
第8周 | 开发(前端、后端、数据库) | 50 | 55 | -5 | 工资上涨 | 项目总成本增加 |
第9周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 45 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第10周 | 开发(后端)、单元测试 | 40 | 45 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第11周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 45 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第12周 | 开发(后端)、集成测试 | 40 | 45 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第13周 | 系统测试 | 25 | 30 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第14周 | 系统测试 | 25 | 30 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第15周 | 部署 | 25 | 30 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
第16周 | 部署 | 25 | 30 | -5 | 加班费用增加 | 项目总成本增加 |
2.2 变更请求表
变更请求编号 | CR001 |
变更申请人 | 项目经理 |
变更日期 | 2023年10月15日 |
变更原因 | 开发人员工资上涨和测试人员加班费用增加 |
变更内容 | 增加项目预算40万元 |
变更影响 | 项目总预算从540万元增加到580万元 |
审批人 | CCB |
审批日期 | 2023年10月20日 |
审批结果 | 批准 |
8.4项目成本管理的基本原理
1)利润(profit)
利润是收入减去支出。
2)利润率(profit margin)
利润率是利润和收入的比值,如果100元产生了2元的利润,那么利润率就是2%。
-
-
-
-
- 生命周期成本(life cycle costing)
-
-
-
是对于贯穿整个项目生命周期的成本状况的总体认识。
举个例子
生命周期成本 是指在项目从启动到结束的全过程中,对所有相关成本进行全面评估和管理的一种方法。它不仅仅关注项目执行阶段的成本,还包括项目前期策划、开发、测试、部署、维护和最终处置等各个阶段的成本。
1. 生命周期成本的组成
生命周期成本涵盖项目整个生命周期的所有成本,可以分为以下几个阶段:
1.1 项目前期成本
- 可行性研究: 进行市场调研、技术评估和财务分析,以确定项目的可行性。
- 需求分析: 收集和分析用户需求,编写需求规格说明书。
- 项目规划: 制定项目计划,包括时间安排、成本预算、质量标准等。
1.2 项目执行成本
- 开发成本: 包括软件开发、硬件采购、系统集成等。
- 测试成本: 包括单元测试、集成测试、系统测试和用户验收测试。
- 部署成本: 包括系统安装、配置、数据迁移等。
1.3 项目后期成本
- 运营成本:
- 维护成本: 包括系统维护、故障排除、软件升级等。
- 支持成本: 包括用户培训、技术支持、问题解决等。
- 升级成本:
- 功能扩展: 增加新的功能模块或优化现有功能。
- 技术升级: 升级硬件设备或软件版本。
- 处置成本:
- 系统退役: 停止系统使用,进行数据备份和迁移。
- 资产处置: 处理或回收硬件设备。
2. 生命周期成本的意义
生命周期成本管理可以帮助项目团队和组织更全面地了解项目的总体成本,并做出更明智的决策。以下是生命周期成本管理的几个关键意义:
2.1 全面评估项目成本
- 避免短视: 许多项目在评估成本时,只关注项目执行阶段的成本,而忽略了后期运营和维护成本。生命周期成本管理可以避免这种短视行为。
- 全面了解成本构成: 生命周期成本管理可以帮助项目团队了解项目各个阶段的成本构成,从而更准确地估算项目总成本。
2.2 优化成本决策
- 权衡前期和后期成本: 生命周期成本管理可以帮助项目团队权衡前期开发和后期维护成本。例如,选择更昂贵的硬件设备可能会降低后期的维护成本。
- 选择最佳方案: 生命周期成本管理可以帮助项目团队在不同方案之间进行成本效益分析,选择成本最低、效益最高的方案。
2.3 提高项目成功率
- 降低总体成本: 通过全面评估和管理生命周期成本,可以有效降低项目的总体成本,提高项目的投资回报率。
- 提高项目可持续性: 生命周期成本管理可以帮助项目团队制定更可持续的项目计划,确保项目在长期内能够持续运营和维护。
3. 生命周期成本管理的步骤
3.1 识别成本构成
- 识别项目各个阶段的成本构成,包括前期成本、执行成本和后期成本。
3.2 估算成本
- 对每个阶段的成本进行估算,可以使用类比估算、参数估算、自下而上估算等方法。
3.3 分析成本
- 对成本数据进行统计分析,确定成本构成比例,识别成本风险。
3.4 制定成本控制措施
- 制定成本控制措施,例如优化设计方案、选择性价比更高的供应商、加强项目进度管理等。
3.5 持续监控和调整
- 持续监控项目成本,定期进行成本核算和成本预测,及时调整成本控制措施。
4. 生命周期成本管理的例子
例子:软件系统项目
假设我们正在开发一个企业级软件系统,项目生命周期成本管理的步骤如下:
1.识别成本构成:
-
- 项目前期成本: 可行性研究、需求分析、项目规划。
- 项目执行成本: 开发、测试、部署。
- 项目后期成本: 运营、维护、升级、处置。
2.估算成本:
-
- 项目前期成本: 50万元。
- 项目执行成本: 300万元。
- 项目后期成本:
- 运营成本: 每年50万元,持续5年,共250万元。
- 维护成本: 每年20万元,持续5年,共100万元。
- 升级成本: 100万元。
- 处置成本: 10万元。
3.分析成本:
-
- 项目总成本 = 前期成本 + 执行成本 + 后期成本
- 项目总成本 = 50万元 + 300万元 + 460万元 = 810万元。
4.制定成本控制措施:
-
- 选择性价比更高的开发工具和硬件设备。
- 加强项目进度管理,避免项目延期。
- 优化系统设计,降低后期维护成本。
5.持续监控和调整:
-
- 定期进行成本核算和成本预测。
- 根据项目进展情况,及时调整成本控制措施。
-
-
-
-
- 现金流分析(cash flow analysis)
-
-
-
是用于确定项目年度估计成本和收益以及由此产生的年度现金流的一种方法。
举个例子
现金流分析 是项目管理与财务管理中的一项重要工具,用于评估项目在各个时间段内的现金流入和现金流出,从而确定项目的年度现金流状况。通过分析现金流,项目团队可以了解项目的资金需求、资金来源以及项目的盈利能力。
1. 现金流分析的目的
- 评估项目资金需求: 确定项目在不同阶段的资金需求,确保项目有足够的资金支持。
- 评估项目盈利能力: 通过分析现金流入和流出,评估项目的盈利能力和投资回报率。
- 识别资金缺口: 识别项目在不同阶段的资金缺口,并制定相应的融资计划。
- 支持决策: 为项目投资决策提供数据支持,例如是否继续投资该项目,是否调整项目计划等。
2. 现金流分析的主要步骤
2.1 识别现金流入和流出
- 现金流入(Cash Inflows): 项目带来的收入,例如:
- 产品销售收入
- 服务收入
- 政府补贴
- 投资回报
- 现金流出(Cash Outflows): 项目支出的成本,例如:
- 开发成本
- 采购成本
- 运营成本
- 维护成本
- 人员工资
- 税费
2.2 确定时间范围
- 确定现金流分析的时间范围,例如项目生命周期(从项目启动到项目结束),或者项目运营的某个时间段(例如5年)。
2.3 估算年度现金流入和流出
- 对每个年度的现金流入和流出进行估算,可以使用以下方法:
- 历史数据: 参考类似项目的历史数据。
- 市场调研: 进行市场调研,收集相关数据。
- 专家意见: 咨询行业专家,获取专业意见。
- 财务模型: 建立财务模型,进行现金流预测。
2.4 计算年度净现金流
- 净现金流(Net Cash Flow) = 现金流入 - 现金流出
2.5 分析现金流
- 现金流表: 编制现金流表,展示每个年度的现金流入、现金流出和净现金流。
- 现金流预测: 根据现金流表,进行现金流预测,分析项目的资金需求和盈利能力。
- 敏感性分析: 进行敏感性分析,评估不同因素对现金流的影响,例如销售价格变化、成本变化、市场需求变化等。
3. 现金流分析的例子
例子:软件开发项目
假设我们正在开发一个企业级软件系统,项目生命周期为5年,以下是现金流分析的示例:
3.1 项目基本情况
- 项目总预算: 810万元
- 项目周期: 5年
- 项目收入来源:
- 软件销售收入
- 维护服务收入
- 项目成本构成:
- 项目前期成本: 50万元
- 项目执行成本: 300万元
- 项目后期成本:
- 运营成本: 每年50万元
- 维护成本: 每年20万元
- 升级成本: 100万元(分布在第3年和第4年)
3.2 估算年度现金流入和流出
年份 | 现金流入(万元) | 现金流出(万元) | 净现金流(万元) |
第1年 | 0 | 350 | -350 |
第2年 | 200 | 50 | 150 |
第3年 | 300 | 70 | 230 |
第4年 | 300 | 90 | 210 |
第5年 | 300 | 70 | 230 |
说明:
- 第1年:
- 现金流入: 0元(项目尚未产生收入)
- 现金流出: 350万元(项目前期成本50万元 + 项目执行成本300万元)
- 净现金流: -350万元
- 第2年:
- 现金流入: 200万元(软件销售收入)
- 现金流出: 50万元(运营成本)
- 净现金流: 150万元
- 第3年:
- 现金流入: 300万元(软件销售收入 + 维护服务收入)
- 现金流出: 70万元(运营成本 + 升级成本20万元)
- 净现金流: 230万元
- 第4年:
- 现金流入: 300万元(软件销售收入 + 维护服务收入)
- 现金流出: 90万元(运营成本 + 升级成本50万元 + 维护成本20万元)
- 净现金流: 210万元
- 第5年:
- 现金流入: 300万元(软件销售收入 + 维护服务收入)
- 现金流出: 70万元(运营成本 + 维护成本20万元)
- 净现金流: 230万元
3.3 分析现金流
- 累计净现金流:
- 第1年: -350万元
- 第2年: -200万元
- 第3年: 30万元
- 第4年: 240万元
- 第5年: 470万元
- 分析:
- 项目在前两年处于投资阶段,现金流为负。
- 从第3年开始,项目开始盈利,现金流为正。
- 项目总净现金流为470万元,表明项目具有良好的盈利能力。
- 资金需求:
- 项目在前两年需要外部资金支持,融资需求为350万元。
3.4 敏感性分析
- 销售价格变化:
- 如果软件销售价格下降10%,第2年的现金流入将减少20万元,净现金流将变为130万元。
- 如果销售价格下降20%,项目可能无法盈利。
- 成本变化:
- 如果运营成本增加10%,第2年的现金流出将增加5万元,净现金流将变为145万元。
- 如果运营成本增加20%,项目盈利能力将受到影响。
8.5项目成本的分类
1)有形成本(tangible cost)或有形收益(tangible benefit)
是可以容易地用货币来衡量的成本或收益。
-
- 无形成本(intangible cost)或无形收益(intangible benefit)
难以用货币来衡量的成本或收益。比如:员工使用政府提供计算机,书籍等资源来研究相关领域,获得的知识。
-
- 直接成本(direct cost)
直接消费是与项目的产品和服务的生产直接相关的成本,可以把成本直接归结于某一项目,比如:全职人员的薪资,为项目购买的硬件或者软件。
-
- 间接成本(indirect cost)
间接消费是与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本,但是他们与项目的绩效间接挂钩。比如:在办公大楼中,员工使用的电力费用,纸巾或其它消费等。
-
- 沉没成本(sunk cost)
是过去已经花掉的钱,它像沉船一样永远不会回来。当决定投资某个项目的时候就不应该考虑沉没成本。
-
- 学习曲线理论(learning curve theory)
学习曲线理论指出:当重复生产许多产品的时候,那些产品的单位成本随着数量的增多而呈现出规律性的递减。
-
- 储备金(reserve)
储备金是包含在成本估算中的,为减轻未来难以预测情形所带来的成本风险而准备的资金。
-
- 应急储备金(contingency reserve)
应急储备金是为了一些可以部分预计的未来情况(也叫已知的不确定事件(known unkowns)做准备的资金)
-
- 管理储备金(management reserve)
管理储备金是为了不能预测的未来情况(也叫未知的不确定事件(unknown unknows))
8.6成本估算(Estimate costs)
1)成本估算类型
1>粗粒度估算(rough order of magnitude (ROM) estimate)
粗粒度估算提供了项目成本的一个粗略估算。
粗粒度估算(Rough Order of Magnitude Estimate, ROM) 是项目管理中的一种早期成本估算方法,用于在项目初期对项目成本进行粗略的、快速的评估。由于项目初期信息有限,ROM估算的准确性较低,通常-25%到+75%的范围内。
ROM估算的特点
- 粗略性: ROM估算只是一个大致的成本范围,而不是精确的数值。
- 早期性: ROM估算在项目初期进行,通常在项目概念阶段或可行性研究阶段。
- 范围宽泛: 由于信息有限,ROM估算的误差范围较大,通常在-25%到+75%之间。
- 快速性: ROM估算不需要详细的分析或计算,可以快速完成。
ROM估算的目的
- 初步评估项目可行性: 帮助项目发起人和利益相关者快速判断项目是否值得进一步投资。
- 制定预算: 为项目预算制定提供一个初步的参考。
- 识别潜在风险: 通过粗略的成本估算,识别可能影响项目成本的因素。
ROM估算的例子
例子:开发一个企业级网站
假设我们正在考虑开发一个企业级网站,以下是一个ROM估算的示例:
1. 项目背景
- 项目目标: 开发一个功能完善的企业级网站,包括产品展示、在线购物、用户注册等功能。
- 项目范围:
- 网站前端设计
- 网站后端开发
- 数据库设计
- 支付系统集成
- 用户管理功能
- SEO优化
2. ROM估算过程
2.1 收集信息
- 项目目标: 了解项目的总体目标和范围。
- 类似项目: 参考类似项目的成本数据。
- 市场调研: 了解市场上类似网站开发服务的报价。
2.2 估算方法
- 类比估算: 参考类似项目的成本数据。
- 参数估算: 根据项目规模、功能数量、技术复杂度等因素进行估算。
2.3 ROM估算
- 网站前端设计:
- 类似项目成本: 50,000元
- 调整因素: 本项目功能更复杂,估算成本增加20%
- 估算成本: 50,000元 * 1.2 = 60,000元
- 网站后端开发:
- 类似项目成本: 150,000元
- 调整因素: 本项目需要集成支付系统,估算成本增加30%
- 估算成本: 150,000元 * 1.3 = 195,000元
- 数据库设计:
- 类似项目成本: 30,000元
- 调整因素: 本项目数据量较大,估算成本增加20%
- 估算成本: 30,000元 * 1.2 = 36,000元
- 支付系统集成:
- 类似项目成本: 20,000元
- 调整因素: 本项目需要支持多种支付方式,估算成本增加50%
- 估算成本: 20,000元 * 1.5 = 30,000元
- 用户管理功能:
- 类似项目成本: 40,000元
- 调整因素: 无
- 估算成本: 40,000元
- SEO优化:
- 类似项目成本: 10,000元
- 调整因素: 无
- 估算成本: 10,000元
- 总估算成本:
- 总成本 = 60,000元 + 195,000元 + 36,000元 + 30,000元 + 40,000元 + 10,000元 = 371,000元
- 误差范围:
- 下限: 371,000元 * 0.75 = 278,250元
- 上限: 371,000元 * 1.25 = 463,750元
3. ROM估算结果
- 项目成本估算:
- 范围: 278,250元 至 463,750元
- 平均值: 371,000元
4. 解释
- 误差范围:
- 由于项目初期信息有限,ROM估算的误差范围较大。
- 误差范围为-25%到+75%,即实际成本可能在278,250元到463,750元之间。
- 项目可行性:
- 项目发起人可以根据ROM估算结果,初步判断项目是否在预算范围内。
- 如果项目预算低于278,250元,则需要重新评估项目可行性。
- 后续步骤:
- 进行更详细的成本估算,例如详细估算(Definitive Estimate)。
- 制定项目预算和资金计划。
- 识别潜在风险,并制定风险应对措施。
- 预算估计(budgetary estimate)
用于将资金分配到组织的预算中。
预算估计(Budgetary Estimate) 是项目管理中的一个重要环节,旨在为项目制定一个详细的预算,以便将资金分配到组织的预算中。与粗粒度估算(ROM Estimate)相比,预算估计的准确性更高,通常-10%到+25的范围内。
预算估计的特点
- 准确性较高: 预算估计比粗粒度估算更精确,通常用于项目计划阶段。
- 资金分配: 用于将资金分配到组织的预算中,为项目提供资金保障。
- 范围明确: 预算估计基于详细的项目范围和计划,包括项目活动、资源需求、时间安排等。
- 决策依据: 为项目决策提供可靠的依据,例如项目立项、资金审批等。
预算估计的目的
- 资金分配: 为项目制定详细的预算,并将其纳入组织的整体预算中。
- 成本控制: 为项目成本控制提供基准,确保项目在预算范围内进行。
- 资源规划: 确定项目所需的资源,包括人力、物力、财力等。
- 风险管理: 识别潜在的成本风险,并制定风险应对措施。
预算估计的例子
例子:开发一个企业级网站
假设我们正在开发一个企业级网站,以下是一个预算估计的示例:
1. 项目背景
- 项目目标: 开发一个功能完善的企业级网站,包括产品展示、在线购物、用户注册等功能。
- 项目范围:
- 网站前端设计
- 网站后端开发
- 数据库设计
- 支付系统集成
- 用户管理功能
- SEO优化
2. 预算估计过程
2.1 收集详细信息
- 项目计划: 制定详细的项目计划,包括项目活动、时间安排、资源需求等。
- 资源需求:
- 人力资源: 项目经理、开发人员、测试人员、UI/UX设计师等。
- 硬件资源: 服务器、计算机等。
- 软件资源: 开发工具、数据库软件等。
- 成本构成:
- 人力成本: 工资、福利等。
- 材料成本: 硬件设备、软件许可证等。
- 其他成本: 差旅费、培训费、办公用品等。
2.2 估算方法
- 自下而上估算: 从项目各个任务开始,估算每个任务的成本,然后汇总得到项目总成本。
- 参数估算: 根据项目规模、功能数量、技术复杂度等因素进行估算。
2.3 预算估计
- 人力资源成本:
- 项目经理: 10,000元/月 * 6个月 = 60,000元
- 开发人员:
- 前端开发: 8,000元/月 * 4个月 = 32,000元
- 后端开发: 10,000元/月 * 4个月 = 40,000元
- 数据库开发: 8,000元/月 * 3个月 = 24,000元
- 测试人员: 6,000元/月 * 3个月 = 18,000元
- UI/UX设计师: 7,000元/月 * 2个月 = 14,000元
- 总人力成本: 60,000元 + 32,000元 + 40,000元 + 24,000元 + 18,000元 + 14,000元 = 188,000元
- 材料成本:
- 服务器: 20,000元
- 计算机: 10,000元 * 5 = 50,000元
- 开发工具: 5,000元 * 5 = 25,000元
- 数据库软件: 10,000元
- 其他: 5,000元
- 总材料成本: 20,000元 + 50,000元 + 25,000元 + 10,000元 + 5,000元 = 110,000元
- 其他成本:
- 差旅费: 10,000元
- 培训费: 5,000元
- 办公用品: 5,000元
- 总其他成本: 10,000元 + 5,000元 + 5,000元 = 20,000元
- 总预算:
- 总预算 = 人力成本 + 材料成本 + 其他成本
- 总预算 = 188,000元 + 110,000元 + 20,000元 = 318,000元
- 误差范围:
- 下限: 318,000元 * 0.9 = 286,200元
- 上限: 318,000元 * 1.25 = 397,500元
3. 预算估计结果
- 项目预算:
- 范围: 286,200元 至 397,500元
- 平均值: 318,000元
4. 解释
- 误差范围:
- 预算估计的误差范围为-10%到+25%,即实际成本可能在286,200元到397,500元之间。
- 由于预算估计基于详细的项目计划和信息,因此其准确性高于ROM估算。
- 资金分配:
- 项目发起人可以根据预算估计结果,将项目预算纳入组织的整体预算中。
- 项目团队可以根据预算估计结果,制定详细的资金使用计划。
- 成本控制:
- 项目团队可以使用预算估计作为成本控制的基准,监控项目成本,确保项目在预算范围内进行。
- 后续步骤:
- 制定项目资金使用计划。
- 识别潜在的成本风险,并制定风险应对措施。
- 定期进行成本核算和成本预测,及时调整项目预算。
- 确定性估算(definitive estimate)
提供了精确的项目成本估算,常用于许多采购决策的制定。因为这些决策需要精确的预算。
确定性估算(Definitive Estimate) 是项目管理中最为精确的成本估算方法,通常用于项目计划的后期阶段或采购决策阶段。确定性估算的准确性很高,通常在-5%到+10%的范围内,适用于需要精确预算的决策,例如采购、合同签订、项目资金审批等。
确定性估算的特点
- 高精度: 确定性估算比预算估计更精确,是项目成本估算的最高级别。
- 详细性: 确定性估算基于详细的项目计划、工作分解结构(WBS)和资源需求计划。
- 采购决策: 常用于需要精确预算的采购决策,例如设备采购、材料采购、服务外包等。
- 合同依据: 确定性估算可以作为项目合同签订和资金审批的依据。
确定性估算的目的
- 精确预算: 为项目提供精确的成本估算,确保项目资金充足。
- 采购决策: 为设备采购、材料采购、服务外包等提供精确的预算依据。
- 合同签订: 为项目合同签订提供成本依据,确保合同条款的合理性。
- 成本控制: 为项目成本控制提供精确的基准,确保项目在预算范围内进行。
确定性估算的例子
例子:开发一个企业级网站
假设我们正在开发一个企业级网站,以下是一个确定性估算的示例:
1. 项目背景
- 项目目标: 开发一个功能完善的企业级网站,包括产品展示、在线购物、用户注册等功能。
- 项目范围:
- 网站前端设计
- 网站后端开发
- 数据库设计
- 支付系统集成
- 用户管理功能
- SEO优化
2. 确定性估算过程
2.1 项目计划
- 项目计划: 项目已经进入详细计划阶段,所有项目活动、时间安排、资源需求都已确定。
- 工作分解结构(WBS): 项目已经完成了WBS,将项目分解为多个可管理的工作包。
- 资源需求计划: 所有项目资源,包括人力、物力、财力等,都已明确。
2.2 详细估算方法
- 自下而上估算: 对每个工作包进行详细的成本估算,然后汇总得到项目总成本。
- 参数估算: 根据详细的项目参数,例如功能点数量、代码行数、技术复杂度等,进行精确估算。
- 供应商报价: 对于需要采购的设备和材料,获取供应商的详细报价。
2.3 确定性估算
- 人力资源成本:
- 项目经理:
- 工资: 12,000元/月 * 6个月 = 72,000元
- 福利: 10% = 7,200元
- 总成本: 72,000元 + 7,200元 = 79,200元
- 开发人员:
- 前端开发:
- 工资: 10,000元/月 * 4个月 = 40,000元
- 福利: 10% = 4,000元
- 总成本: 40,000元 + 4,000元 = 44,000元
- 后端开发:
- 工资: 12,000元/月 * 4个月 = 48,000元
- 福利: 10% = 4,800元
- 总成本: 48,000元 + 4,800元 = 52,800元
- 数据库开发:
- 工资: 10,000元/月 * 3个月 = 30,000元
- 福利: 10% = 3,000元
- 总成本: 30,000元 + 3,000元 = 33,000元
- 前端开发:
- 测试人员:
- 工资: 8,000元/月 * 3个月 = 24,000元
- 福利: 10% = 2,400元
- 总成本: 24,000元 + 2,400元 = 26,400元
- UI/UX设计师:
- 工资: 9,000元/月 * 2个月 = 18,000元
- 福利: 10% = 1,800元
- 总成本: 18,000元 + 1,800元 = 19,800元
- 总人力成本: 79,200元 + 44,000元 + 52,800元 + 33,000元 + 26,400元 + 19,800元 = 255,200元
- 项目经理:
- 材料成本:
- 服务器: 25,000元
- 计算机: 12,000元 * 5 = 60,000元
- 开发工具: 6,000元 * 5 = 30,000元
- 数据库软件: 12,000元
- 其他: 5,000元
- 总材料成本: 25,000元 + 60,000元 + 30,000元 + 12,000元 + 5,000元 = 132,000元
- 其他成本:
- 差旅费: 12,000元
- 培训费: 6,000元
- 办公用品: 5,000元
- 总其他成本: 12,000元 + 6,000元 + 5,000元 = 23,000元
- 总预算:
- 总预算 = 人力成本 + 材料成本 + 其他成本
- 总预算 = 255,200元 + 132,000元 + 23,000元 = 410,200元
- 误差范围:
- 下限: 410,200元 * 0.95 = 389,690元
- 上限: 410,200元 * 1.10 = 451,220元
3. 确定性估算结果
- 项目预算:
- 范围: 389,690元 至 451,220元
- 平均值: 410,200元
4. 解释
- 误差范围:
- 确定性估算的误差范围为-5%到+10%,即实际成本可能在389,690元到451,220元之间。
- 由于确定性估算基于详细的项目计划、工作分解结构和资源需求计划,因此其准确性高于预算估计。
- 采购决策:
- 项目团队可以根据确定性估算结果,制定详细的采购计划。
- 例如,购买服务器、计算机、开发工具等。
- 合同签订:
- 确定性估算可以作为项目合同签订和资金审批的依据。
- 项目团队可以与供应商签订合同,明确项目成本和交付物。
- 成本控制:
- 项目团队可以使用确定性估算作为成本控制的基准,监控项目成本,确保项目在预算范围内进行。
- 后续步骤:
- 制定详细的采购计划。
- 与供应商签订合同,明确项目成本和交付物。
- 定期进行成本核算和成本预测,及时调整项目预算。
2)成本估算的工具和技术
-
-
-
- 类比估算(analogous estimate)/自上而下估算(top-down estimate)
-
-
定义:使用以前相似项目的实际成本作为当前项目成估算的根据。它需要非常专业的判断能力,较其它方法更加节省,但是不精确。
类比估算(Analogous Estimate),也称为自上而下估算(Top-Down Estimate),是一种基于历史数据的成本估算方法。它使用类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的依据。这种方法通常由经验丰富的项目经理或专家进行,因为他们需要具备对项目相似性和成本构成的专业判断能力。
类比估算的特点
- 基于历史数据: 使用类似项目的实际成本作为估算依据。
- 经验判断: 需要对项目的相似性和成本构成有深入的理解和判断能力。
- 快速且节省: 相较于其他估算方法(如自下而上估算),类比估算更快速且成本更低。
- 不精确: 由于项目之间存在差异,类比估算的准确性相对较低,通常在**-30%到+50%**的范围内。
类比估算的目的
- 快速估算: 在项目初期快速提供成本估算,为项目决策提供参考。
- 预算编制: 为项目预算编制提供初步依据。
- 可行性分析: 帮助项目发起人判断项目是否在预算范围内。
类比估算的例子
例子:开发一个企业级网站
假设我们正在考虑开发一个企业级网站,以下是一个类比估算的示例:
1. 项目背景
- 项目目标: 开发一个功能完善的企业级网站,包括产品展示、在线购物、用户注册等功能。
- 项目范围:
- 网站前端设计
- 网站后端开发
- 数据库设计
- 支付系统集成
- 用户管理功能
- SEO优化
2. 类比估算过程
2.1 选择类似项目
- 历史项目: 选择一个与当前项目相似的历史项目,例如:
- 以前开发过的一个企业级网站,具有类似的功能和复杂度。
- 该项目的实际成本为450,000元。
2.2 分析项目差异
- 项目规模:
- 当前项目规模略大于历史项目,预计开发时间增加20%。
- 功能复杂度:
- 当前项目需要集成更复杂的支付系统,预计开发成本增加30%。
- 技术要求:
- 当前项目需要支持更高的用户并发量,预计服务器成本增加10%。
2.3 调整成本估算
- 基础成本: 历史项目成本 = 450,000元
- 规模调整:
- 规模增加20%,调整系数 = 1.2
- 调整后成本 = 450,000元 * 1.2 = 540,000元
- 功能复杂度调整:
- 功能复杂度增加30%,调整系数 = 1.3
- 调整后成本 = 540,000元 * 1.3 = 702,000元
- 技术要求调整:
- 服务器成本增加10%,调整系数 = 1.1
- 调整后成本 = 702,000元 * 1.1 = 772,200元
2.4 误差范围
- 下限: 772,200元 * 0.7 = 540,540元
- 上限: 772,200元 * 1.5 = 1,158,300元
3. 类比估算结果
- 项目成本估算:
- 范围: 540,540元 至 1,158,300元
- 平均值: 772,200元
4. 解释
- 误差范围:
- 类比估算的误差范围为-30%到+50%,即实际成本可能在540,540元到1,158,300元之间。
- 由于项目之间存在差异,类比估算的准确性相对较低。
- 项目决策:
- 项目发起人可以根据类比估算结果,初步判断项目是否在预算范围内。
- 如果项目预算低于540,540元,则需要重新评估项目可行性。
- 后续步骤:
- 进行更详细的成本估算,例如预算估计(Budgetary Estimate)或确定性估算(Definitive Estimate)。
- 制定项目预算和资金计划。
- 识别潜在风险,并制定风险应对措施。
类比估算的优缺点
优点
- 快速: 相比其他估算方法,类比估算更快速,可以快速提供成本估算。
- 节省成本: 类比估算不需要详细的分析或计算,成本较低。
- 简单易懂: 类比估算方法简单,易于理解和实施。
缺点
- 不精确: 由于项目之间存在差异,类比估算的准确性较低。
- 依赖历史数据: 需要有类似项目的历史数据,否则无法进行类比估算。
- 主观性: 类比估算依赖于专家的经验和判断,具有一定的主观性。
-
-
-
- 自下而上估算(bottom-up estimate)
-
-
是估算单个工作项目或活动的成本,并 将他们汇总为整体项目估算的一种方法,有时它也被叫做基于活动成本法。
自下而上估算(Bottom-Up Estimate),有时也被称为基于活动成本法,是一种详细的成本估算方法。它通过逐个估算项目中的每个工作包或活动的成本,然后将所有单个活动的成本汇总,得到项目的总成本。这种方法通常在项目计划阶段使用,依赖于详细的工作分解结构(WBS)和资源需求计划。
自下而上估算的特点
- 详细性: 对每个工作包或活动进行详细的成本估算。
- 精确性: 由于估算基于详细的WBS和资源需求计划,自下而上估算的准确性较高,通常在**-5%到+10%**的范围内。
- 耗时较长: 需要对每个活动进行详细的估算和分析,因此耗时较长,成本较高。
- 依赖WBS: 需要有详细的工作分解结构和资源需求计划。
自下而上估算的目的
- 精确预算: 为项目提供精确的成本估算,确保项目资金充足。
- 成本控制: 为项目成本控制提供详细的基准,确保项目在预算范围内进行。
- 采购决策: 为设备采购、材料采购、服务外包等提供精确的预算依据。
- 合同签订: 为项目合同签订提供成本依据,确保合同条款的合理性。
自下而上估算的例子
例子:开发一个企业级网站
假设我们正在开发一个企业级网站,以下是一个自下而上估算的示例:
1. 项目背景
- 项目目标: 开发一个功能完善的企业级网站,包括产品展示、在线购物、用户注册等功能。
- 项目范围:
- 网站前端设计
- 网站后端开发
- 数据库设计
- 支付系统集成
- 用户管理功能
- SEO优化
2. 自下而上估算过程
2.1 详细工作分解结构(WBS)
- 项目活动:
1.项目管理
-
-
- 项目计划制定
- 项目进度跟踪
- 项目风险管理
-
2.网站前端设计
-
-
- 用户界面设计
- 用户体验设计
-
3.网站后端开发
-
-
- 用户管理模块开发
- 产品展示模块开发
- 在线购物模块开发
- 支付系统集成
-
4.数据库设计
-
-
- 数据库结构设计
- 数据库表创建
- 数据库性能优化
-
5.测试
-
-
- 单元测试
- 集成测试
- 系统测试
-
6.部署
-
-
- 服务器部署
- 系统上线
-
2.2 估算每个活动的成本
- 项目管理:
- 项目计划制定: 10,000元
- 项目进度跟踪: 5,000元
- 项目风险管理: 5,000元
- 项目管理总成本: 10,000元 + 5,000元 + 5,000元 = 20,000元
- 网站前端设计:
- 用户界面设计: 15,000元
- 用户体验设计: 10,000元
- 前端设计总成本: 15,000元 + 10,000元 = 25,000元
- 网站后端开发:
- 用户管理模块开发: 20,000元
- 产品展示模块开发: 15,000元
- 在线购物模块开发: 30,000元
- 支付系统集成: 20,000元
- 后端开发总成本: 20,000元 + 15,000元 + 30,000元 + 20,000元 = 85,000元
- 数据库设计:
- 数据库结构设计: 10,000元
- 数据库表创建: 5,000元
- 数据库性能优化: 5,000元
- 数据库设计总成本: 10,000元 + 5,000元 + 5,000元 = 20,000元
- 测试:
- 单元测试: 10,000元
- 集成测试: 15,000元
- 系统测试: 20,000元
- 测试总成本: 10,000元 + 15,000元 + 20,000元 = 45,000元
- 部署:
- 服务器部署: 10,000元
- 系统上线: 5,000元
- 部署总成本: 10,000元 + 5,000元 = 15,000元
2.3 汇总项目总成本
- 项目总成本:
- 项目管理: 20,000元
- 前端设计: 25,000元
- 后端开发: 85,000元
- 数据库设计: 20,000元
- 测试: 45,000元
- 部署: 15,000元
- 项目总成本: 20,000元 + 25,000元 + 85,000元 + 20,000元 + 45,000元 + 15,000元 = 210,000元
2.4 误差范围
- 下限: 210,000元 * 0.95 = 199,500元
- 上限: 210,000元 * 1.10 = 231,000元
3. 自下而上估算结果
- 项目成本估算:
- 范围: 199,500元 至 231,000元
- 平均值: 210,000元
4. 解释
- 误差范围:
- 自下而上估算的误差范围为-5%到+10%,即实际成本可能在199,500元到231,000元之间。
- 由于自下而上估算基于详细的WBS和资源需求计划,因此其准确性高于类比估算。
- 项目决策:
- 项目发起人可以根据自下而上估算结果,制定详细的预算计划。
- 项目团队可以根据自下而上估算结果,制定采购计划、合同签订计划等。
- 成本控制:
- 项目团队可以使用自下而上估算作为成本控制的基准,监控项目成本,确保项目在预算范围内进行。
- 后续步骤:
- 制定详细的采购计划。
- 与供应商签订合同,明确项目成本和交付物。
- 定期进行成本核算和成本预测,及时调整项目预算。
自下而上估算的优缺点
优点
- 精确性: 由于估算基于详细的WBS和资源需求计划,自下而上估算的准确性较高。
- 详细性: 对每个工作包或活动进行详细的成本估算,可以更全面地了解项目成本构成。
- 成本控制: 为项目成本控制提供详细的基准。
缺点
- 耗时较长: 需要对每个活动进行详细的估算和分析,因此耗时较长,成本较高。
- 依赖WBS: 需要有详细的工作分解结构和资源需求计划。
3)参数估计(parametric estimating)
参数估算是在一个数学模型中应用项目特征(参数),以估算项目成本。
参数估计(Parametric Estimating) 是一种基于数学模型和统计关系的成本估算方法。它通过分析历史数据和项目特征(参数),建立一个数学模型来估算当前项目的成本。参数估计通常适用于具有明确数量关系和可量化参数的项目。
参数估计的特点
- 基于模型: 使用数学模型和统计关系进行估算。
- 依赖历史数据: 需要有类似项目的历史数据来建立模型。
- 量化参数: 项目特征(如面积、复杂度、功能点等)被量化为参数。
- 相对精确: 在参数选择合理和历史数据准确的情况下,参数估计的准确性较高,通常在**-10%到+15%**的范围内。
参数估计的步骤
1.
收集历史数据:
-
- 收集类似项目的历史成本数据。
- 收集项目特征数据,例如项目规模、功能数量、技术复杂度等。
2.
建立数学模型:
-
- 分析历史数据,建立项目特征与成本之间的关系模型。
- 例如,线性回归模型:成本 = a * 参数1 + b * 参数2 + c
3.
确定项目参数:
-
- 确定当前项目的各项参数值,例如项目规模、功能数量、技术复杂度等。
4.
应用模型进行估算:
-
- 将项目参数值代入数学模型,计算出项目的估算成本。
参数估计的例子
例子:开发一个企业级网站
假设我们正在开发一个企业级网站,以下是一个参数估计的示例:
1. 项目背景
- 项目目标: 开发一个功能完善的企业级网站,包括产品展示、在线购物、用户注册等功能。
- 项目范围:
- 网站前端设计
- 网站后端开发
- 数据库设计
- 支付系统集成
- 用户管理功能
- SEO优化
2. 参数估计过程
2.1 收集历史数据
- 历史项目数据:
- 项目A:
- 功能数量: 10个
- 项目规模: 50人天
- 项目成本: 200,000元
- 项目B:
- 功能数量: 15个
- 项目规模: 75人天
- 项目成本: 300,000元
- 项目C:
- 功能数量: 20个
- 项目规模: 100人天
- 项目成本: 400,000元
- 项目A:
2.2 建立数学模型
- 分析历史数据:
- 从历史数据可以看出,项目成本与功能数量之间存在线性关系。
- 建立线性回归模型:
- 成本 = a * 功能数量 + b
- 计算模型参数:
- 使用历史数据计算模型参数a和b。
- 假设计算结果为:
- a = 20,000元/功能
- b = 0元
- 数学模型:
- 成本 = 20,000元 * 功能数量
2.3 确定项目参数
- 当前项目参数:
- 功能数量: 18个
2.4 应用模型进行估算
- 项目成本估算:
- 成本 = 20,000元 * 18 = 360,000元
- 误差范围:
- 下限: 360,000元 * 0.9 = 324,000元
- 上限: 360,000元 * 1.15 = 414,000元
3. 参数估计结果
- 项目成本估算:
- 范围: 324,000元 至 414,000元
- 平均值: 360,000元
4. 解释
- 误差范围:
- 参数估计的误差范围为-10%到+15%,即实际成本可能在324,000元到414,000元之间。
- 由于参数估计基于历史数据和数学模型,因此其准确性高于类比估算。
- 项目决策:
- 项目发起人可以根据参数估计结果,制定详细的预算计划。
- 项目团队可以根据参数估计结果,制定采购计划、合同签订计划等。
- 成本控制:
- 项目团队可以使用参数估计作为成本控制的基准,监控项目成本,确保项目在预算范围内进行。
- 后续步骤:
- 制定详细的采购计划。
- 与供应商签订合同,明确项目成本和交付物。
- 定期进行成本核算和成本预测,及时调整项目预算。
参数估计的优缺点
优点
- 相对精确: 在参数选择合理和历史数据准确的情况下,参数估计的准确性较高。
- 快速: 参数估计可以快速完成,不需要对每个活动进行详细的估算。
- 量化: 参数估计基于可量化的参数,可以更客观地进行成本估算。
缺点
- 依赖历史数据: 需要有类似项目的历史数据来建立模型。
- 模型局限性: 数学模型可能无法完全反映项目成本的复杂性。
- 参数选择: 参数选择不当可能导致估算结果不准确。
4)成本预算(Determine budget)
成本预算涉及将项目成本估算随着时间分配给某个个体材料资源或者单个工作项,这些个体材料资源或者单个工作项是以项目分解结构为基础的。
-
-
-
-
- 成本基线(cost baseline)
-
-
-
首先是分时段的预算,项目经理用它来衡量和监控成本性能。
-
-
-
-
- 挣值管理(earned value management , EVM)
- 挣值管理是干什么的
-
-
-
项目管理领域中有一个特有的,行之有效的成本控制工具,这就是挣值管理(EVM)。挣值管理是一种综合了项目范围,时间和成本和成本数据的项目绩效测量技术。
-
-
-
- 计划值(planned value,PV)
-
-
计划值也叫预算,是在给定时间内计划花费在某个活动上的已批准的总成本估算的部分。
-
-
-
- 实际成本(actual cost,AC)
-
-
是在给定时间内,完成一项活动所产生的直接成本和间接成本的综合。
-
-
-
- 挣值(earned value)
-
-
是实际完成工作的估算值。它是基于项目或活动初始计划成本的,是项目组当前实际完成工作的比率。
理解: 挣值表示项目组已经完成的工作量按照最初的计划成本计算的价值。
1. 项目背景
- 项目总预算 (BAC): 1,000,000元
- 项目计划周期: 10周
- 项目计划:
- 每周计划完成10%的工作量
- 每周计划成本为100,000元
2. 项目执行情况
- 第5周结束时:
- 项目组实际完成了**40%**的工作量(而不是计划的50%)。
- 项目实际花费了450,000元。
3. 计算挣值(EV)
- 挣值 (EV):
- 挣值 = 计划成本 (BAC) × 实际完成百分比
- 挣值 = 1,000,000元 × 40% = 400,000元
- 解释:
- 挣值400,000元表示项目组已经完成的工作量按照最初的计划成本计算的价值为400,000元。
- 也就是说,项目组已经完成了相当于最初计划中40%的工作量。
-
-
-
- 完成百分比(rate of performance , RP)
-
-
是实际完成工作与在项目或活动周期给定时间内已完成计划的比率。(实际)
-
-
-
- 成本偏差(cost variance,CV)
-
-
成本偏差是挣值减去实际成本。
如果成本偏差是一个负数,意味着执行工作所用的成本高于计划成本,如果成本偏差是一个负数,则意味着执行工作所用的成本高于计划成本。如果成本偏差是一个正数,则意味着执行工作所用的成本低于计划成本。
7>进度偏差(schedule variance,SV)
是挣值减去计划值。负的进度偏差意味着执行工作用时比计划用时长,而正的进度偏差意味着执行用时比计划用时短。
8>成本绩效指数(cost performance index,CPI)
是挣值与实际成本的比例,可以用来估算完成项目的预计成本。
9>进度绩效指数(schedule performance index,SPI)
是挣值与计划值的比例,可以用来估算完成项目的预计时间。
10>完工估算(estimate at completion , EAC)
估算迄今为止基于性能完成一个项目的成本。