目录
一、概述
干系人绩效域
团队绩效域
开发方法与生命周期绩效域
规划绩效域
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项目工作绩效域
交付绩效域
度量绩效域
不确定性绩效域
二、分项
1、干系人
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 建立高效的工作关系 | 干系人参与的连续性:通过观察、记录方式,对干系人参与的连续 性进行衡量 |
| 干系人认同项目目标 | 变更的频率:对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表 明干系人没有参与进来或与项目目标不—致 |
| 支持项目的干系人提 高了满意度,并从中 收益;反对项目的干 系人没有对项目产生 负面影响 | ● 干系人行为:干系人的行为可表明项目受益人是否对项目感到满 意和表示支持,或者他们是否反对项目 ● 干系人满意度:可通过调研、访谈和焦点小组方式,确定干系人 满意度,判断干系人是否感到满意和表示支持,或者他们对项目及 其可交付物是否表示反对 ● 干系人相关问题和风险:对项目问题日志和风险登记册的审查可 以识别与单个干系人有关的问题和风险 |
2、 团队
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 共享责任 | 目标和责任心:所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队 对项目的可交付物和项目成果承担责任 |
| 建立高绩效团队 | ● 信任与协作程度:项目团队彼此信任,相互协作 ● 适应变化的能力:项目团队适应不断变化的情况,并在面对挑 战时有韧性 ● 彼此赋能:项目团队感到被赋能,同时项目团队对其成员赋能 并认可 |
| 所有团队成员都 展现出相应的领 导力和人际关系 技能 | 管理和领导力风格适宜性:项目团队成员运用批判性思维和人际 关系技能;项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和 环境 |
3、开发方法与生命周期
| 开发 方法 | 特点 | 适用项目 |
| 预测型 方法 | 相对稳定,范围、进度、成本、资源和风险可以 在项目生命周期的早期阶段进行明确定义;能够 在项目早期降低很多不确定性因素并提前完成大 部分规划工作。少发生变更。可以借鉴以前类似 项目的模板。 | —开始时可以定义、收集 和分析项目和产品的需求 的项目和涉及重大投资和 高风险项目,需要频繁审 查、改变控制机制以及在 开发阶段之间重新规划时。 |
| 混合型 方法 | 是适应型方法和预测型方法的结合体,该方法中 预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及。 混合型方法的适应性比预测型方法强,但比纯粹 的适应型方法的适应性弱。常使用迭代型方法或 增量型方法。 | 当需求存在不确定性或风 险时和当可交付物可以模 块化时,或者由不同项目 团队开发可交付物时 |
| 适应型 方法 | 适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景,之 后在项目进行过程中在最初已知需求基础上,按 照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、 更改或替换。敏捷方法可以视为—种适应性方法。 | 当需求面临高度的不确定 性和易变性,且在整个项 目期间不断变化时; |
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 开发方法与项目可 交付物相符合 | 产品质量和变更成本:采用适宜的开发方法(预测型、混合型或 适应型),可交付物的产品变量比较高,变更成本相对较小 |
| 将项目交付与干系 人价值紧密联系 | 价值导向型项目阶段:按照价值导向将项目工作从启动到收尾划分 为多个项目阶段,项目阶段中包括适当的退出标准 |
| 项目生命周期由促 进交付节奏的项目 阶段和产生项目交 付物所需的开发方 法组成 | 适宜的交付节奏和开发方法:如果项目具有多个可交付物,且交付 节奏和开发方法不同,可将生命周期阶段进行重叠或重复 |
4、规划
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 项目以有条理、协 调—致的方式推进 | 绩效偏差:对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审查 表明项目正在按计划进行,绩效偏差处于临界值范围内 |
| 应用系统的方法交 付项目成果 | 规划的整体性:交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项 目是以整体方式进行规划的,没有差距或不—致之处 |
| 对演变情况进行详 细说明 | 规划的详尽程度:与当前信息相比,可交付物和需求的初步信息是 适当的、详尽的;与可行性研究与评估相比,当前信息表明项目可 以生成预期的可交付物和成果 |
| 规划投入的时间成 本是适当的 | 规划适宜性:项目计划和文件表明规划水平适合于项目 |
| 规划的内容对管理 干系人的需求而言 是充分的 | 规划的充分性:沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系 人的期望 |
| 可以根据新出现的 和不断变化的需求 进行调整 | 可适应变化:采用待办事项列表的项目,在整个项目期间会对各个 计划做出调整。采用变更控制过程的项目具有变更控制委员会,会 议的变更日志和文档表明变更控制过程正在得到应用 |
5、项目工作
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 高效且有效的项目绩效 | 状态报告:通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果 |
| 适合项目和环境的项目 过程 | l过程的适宜性:证据表明,项目过程是为满足项目和环境的需要而裁剪的 l相关性和有效性:过程审计和质量保证活动表明,过程具有相关性且正得 到有效使用 |
| 干系人适当的沟通和参 与 | 沟通有效性:项目沟通管理计划和沟通文件表明,所计划的信息与干系人进 行了沟通,如有新的信息沟通需求或误解,可能表明干系人的沟通和参与活 动缺乏成效 |
| 对实物资源进行了有效 管理 | 资源利用率:所用材料的数量、抛弃的废料和返工量表明,资源正得到高效 利用 |
| 对采购进行了有效管理 | 采购过程适宜:采购审计表明,所采用的适当流程足以开展采购工作,而且 承包商正在按计划开展工作 |
| 有效处理了变更 | 变更处理情况:使用预测型方法的项目已建立变更日志,该日志表明,正在 对变更做出全面评估,同时考虑了范围、进度、预算、资源、干系人和风险 的影响;采用适应型方法的项目已建立待办事项列表,该列表显示完成范围 的比率和增加新范围的比率 |
| 通过持续学习和过程改 进提高了团队能力 | 团队绩效:团队状态报告表明,错误和返工减少,而效率提高 |
6、交付
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 项目有助于实现 业务目标和战略 | 目标—致性:组织的战略计划、可行性研究报告以及项目授权文件表明, 项目可交付物和业务目标保持—致 |
| 项目实现了预期 成果 | 项目完成度:项目基础数据表明,项目仍处于正轨,可实现预期成果 |
| 在预定时间内实 现了项目收益 | 项目收益:进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现 |
| 项目团队对需求 有清晰地理解 | 需求稳定性:在预测型项目中,初始需求的变更很少,表明对需求的真 正理解度较高。在需求不断演变的适应型项目中,项目进展中阶段性需 求确认反映了干系人对需求的理解 |
| 干系人接受项目 可交付物和成果, 并对其满意 | 干系人满意度:访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的 满意度 质量问题:投诉或退货等质量相关问题的数量也可用于表示满意度 |
7、测量
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 对项目状况充 分理解 | 度量结果和报告:通过审计度量结果和报告,可表明数据是否可靠 |
| 数据充分,可 支持决策 | 度量结果:度量结果可表明项目是否按预期进行,或者是否存在偏差 |
| 及时采取行动, 确保项目最佳 绩效 | 度量结果:度量结果提供了提前指标以及当前状态,可导致及时的决策 和行动 |
| 能够基于预测 和评估作出决 策,实现目标 并产生价值 | 工作绩效数据:回顾过去的预测和当前的工作绩效数据可发现,以前的 预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较, 并评估业务文档,可表明项目实现预期价值的可能性 |
8、不确定性
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
| 了解项目的运行环境,包括技术、 社会、政治、市场和经济环境等 | 环境因素:团队在评估不确定性、风险和应对 措施时考虑了环境因素 |
| 积极识别、分析和应对不确定性 | 风险应对措施:与项目制约因素的优先级排序 保持—致 |
| 了解项目中多个因素之间的相互依 赖关系 | 应对措施适宜性:应对风险、复杂性和模糊性 的措施适合于项目 |
| 能够对威胁和机会进行预测,了解 问题的后果 | 风险管理机制或系统:用于识别、分析和应对 风险的系统非常强大 |
| 最小化不确定性对项目交付的负面 影响 | 项目绩效处于临界值内:满足计划的交付日期, 预算执行情况处于偏差临界值内 |
| 能够利用机会改进项目的绩效和成 果 | 利用机会的机制:团队使用既定机制来识别和 利用机会 |
| 有效利用成本和进度储备,与项目 目标保持—致 | 储备使用:团队采取步骤主动预防威胁,有效 使用成本或进度储备 |