PMP–一、二、三模–分类–5.范围管理

标签：需求 项目经理 PMP 项目 -- 分类 project 三模 范围

文章目录

• 技巧
• 一模
• • 5.范围管理--4.创建WBS--工具与技术--滚动式规划--要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。
  • • 54、 [单选] 你正在管理一个项目，该项目将为你的客户提供电子学习解决方案。这个项目的需求在一开始并未明确定义，并且随着项目的发展会根据客户的反馈进行修改。你决定做尽可能多的计划，并在继续计划的同时开始创建工作。下列哪一种技术在定义项目活动时最有帮助？
  • 5.范围管理--3.定义范围--工具与技术--引导--在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
  • • 56、 [单选] 过去六个月中，项目经理一直在努力定义项目的范围。项目团队一直与客户合作，对需求进行小幅调整，但耗时超过预期。若要完成范围定义，项目经理应该做什么？
  • 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--引导--引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求，并协调干系人的需求差异。
  • • 68、 [单选] 制定项目章程时，销售团队和运营团队对高层次项目描述和需求`意见不一致`。项目经理应该怎么做？
  • 反例不选“引导”
  • 5.范围管理--2.收集需求--问卷调查--指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
  • • 75、 [单选] 项目经理应该使用什么方法来准确收集项目需求，并从多个不同国家的项目干系人获得反馈？
  • ？易错5.范围管理--6.控制范围--镀金，范围蔓延的一种，指在定义范围的工作范围以内，项目、团队主动增加的额外工作。
  • • 85、 [单选] 在你的项目中，镀金一直是反复出现的问题，因为团队一直在添加他们认为对客户有用的功能，尽管这些功能并没有包含在WBS中。变更请求是在事后提交的，并且一些功能最终被添加到项目范围。你担心与计划的偏差。你会怎样做才能更好地控制范围，防止进一步镀金？
  • 5.范围管理--3.定义范围--A成本太高，建议先B再考虑A，CD过于消极。
  • • 87、 [单选] 一家公司正在努力定义新项目的范围，该项目有多个阶段，阶段之间有高度的依赖关系。项目经理应该如何应对这个挑战？
  • 5.范围管理--5.确认范围--验收的可交付成果--符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
  • • 88、 [单选] 在一个软件开发项目的项目执行阶段举行的评审会议期间，最终用户和项目发起人对一项关键功能的演示感到满意，项目经理下一步应该做什么？
  • 5.范围管理--5.确认范围--变更请求--对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
  • • 89、 [单选] 干系人称一个可交付成果中遗漏一项功能，之前的任何讨论中都没有提及该项功能，也不在验收标准中，然而干系人却坚称这项功能是必须的，可以充分利用该可交付成果。项目经理应该怎么做？
  • 5.范围管理--5.确认范围--确认范围是对可交付成果的实质性验收，此过程非常重要且不能省略。
  • • 92、 [单选] 一客户给你一复杂项目的采购工作说明书，该项目为期 8 个月，未知的东西不多。客户只要你将它完成，并只希望在 8 月末你交付完成项目的时候见你。在这种情况下，下列哪种做法最好？
  • 5.范围管理--5.确认范围--范围基准--用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更采取纠正措施或预防措施。 客户说不满足，团队成员说满足，说明把客户需求转为验收标准的过程出了问题。
  • • 95、 [单选] 由于客户认为项目不满足要求，因此不愿对项目签字同意。客户希望对某些可交付成果进行返工，团队不同意，因为这不属于约定项目需求的组成部分。项目经理应该做什么？
  • 5.范围管理--2.收集需求--德尔菲技术--相关专家匿名参与，对专家的答卷进行归纳，发还给专家作进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当影响的作用。
  • • 118、 [单选] 针对设计经理提出的某个问题的解决方案，项目经理必须收集分析信息。以下哪一项能防止任何人对结果产生不适当的影响？
  • 5.范围管理--5.确认范围--变更管理--变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
  • • 119、 [单选] 项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位干系人拒绝向前推进项目，除非增加一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做？
  • 5.范围管理--4.创建WBS--WBS--WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
  • • 123、 [单选] 在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？
  • 5.范围管理--5.确认范围--验收的可交付成果--符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
  • • 124、 [单选] 项目经理正在整理用于验收产品可交付成果的文件。验收可交付成果时，项目经理应该做什么？
  • 5.范围管理--6.控制范围--当项目经理临时休假时，团队可以在他缺席的情况下继续进行项目工作。然而，项目经理应确保所做的工作符合项目的目标和愿景。当项目经理回来时，重要的是回顾他不在的情况下完成的工作，并确保其与项目目标一致。
  • 范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。
  • • 159、 [单选] 已经批准了项目范围说明书，项目经理和核心团队已经分配到这个项目。突然，项目经理因突发医疗事故暂时请假。在项目经理休假期间，团队制定项目进度计划。当项目经理回来的时候，一份详细的进度计划就基本完成了。项目经理应该做什么？
• 二模
• • 5.范围管理--4.创建WBS--WBS--WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把 WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为100%规则，或者100%原则，因此工作包即使外包，也不能删除。
  • • 10、 [单选] 进行自制或外购分析后，项目经理将已经包含工作分解结构（WBS）中的内容进行外包，项目经理应该采取下列哪一项措施？
  • 5.范围管理--3.定义范围--工具与技术--引导--引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。
  • • 38、 [单选] 在启动为一家大公司创建服务的过渡项目时，项目经理发现存在多个具有相互竞争需求的业务领域。若要获得干系人的`共识`，项目经理应该做什么？
  • 5.范围管理--3.定义范围--需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。--范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。
  • 反例不选范围说明书
  • • 45、 [单选] 项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及在项目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供什么文件？
  • 5.范围管理--3.定义范围--范围说明书--在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于成果的详细描述。准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。
  • • 72、 [单选] 一家公司将更换使用了10年、不再符合市场需求基于旧平台的集成系统。在项目规划期间，管理人员将一个更灵活的价格结构作为关键需求。高级管理人员还未决定如何满足这项需求，但是同意该需求的战略正确性。在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新测试。下列哪项项目计划元素能够系统的解决这些问题？
  • 5.范围管理--1.规划范围管理→收集需求→定义范围→创建WBS→确认范围→控制范围
  • 范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。
  • • 108、 [单选] 制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？
  • 5.范围管理--5.确认范围--变更流程--偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
  • • 119、 [单选] 在一个项目接近完成时，客户请求增加在已批准项目范围以外的额外功能。客户表示如果没有该功能，将不会提供项目验收。项目经理下一步应该做什么？
  • 5.范围管理--6.控制范围--根据题干，项目正在经历范围蔓延，项目经理应该提醒团队关注并只交付已经商定的功能。
  • • 135、 [单选] 项目经理正在评估一个项目，并意识到项目的挣值（EV）表明花费的成本高于交付的价值。然后项目经理发现团队已经添加了不属于需求的小功能。项目经理应该怎么做？
  • 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。--制作原型可以帮助干系人更好地理解他们的需求并为他们提供一种更直观的反馈方式。通过这种方式，项目经理可以从早期就收集到干系人对需求的反馈。
  • 范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。
  • • 147、 [单选] 在项目的初始阶段，关键的干系人经常要求对项目范围进行变更。项目经理应该做什么来提高干系人的参与度？
• 三模
• • 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。--制作原型可以帮助干系人更好地理解他们的需求并为他们提供一种更直观的反馈方式。通过这种方式，项目经理可以从早期就收集到干系人对需求的反馈。
  • 14.敏捷--Scrum的五种仪式--回顾总结会--回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。
  • • 24、 [单选] 产品团队正在运用原型法开展工作，以交付一个为期多年的业务计划，几个用户故事需要更长时间才能交付，项目经理该做什么？
  • 5.范围管理--3.定义范围--需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。
  • 5.范围管理--需求跟踪矩阵--需求跟踪矩阵从来源链接到可交付成果；为产品范围变更提供了框架。
  • • 47、 [单选] 当客户到达项目现场时，他们发现他们的一个需求没有得到满足。项目客户怒不可遏。项目经理该怎么做？
  • 2.项目运行环境--发起人--发起人的角色非常重要：1. 快速决策；2. 获取资源。
  • • 48、 [单选] 推出新财务系统的工作已经进入执行阶段。但上月出现的很多问题正在拖慢项目的进展。一位新项目发起人最近刚刚进入公司，但还没有时间与项目经理见面。在项目现在所处阶段，这些问题正在对项目的交付产生严重影响。项目经理该如何就这些顾虑向该新项目发起人发出提醒？
  • 5.范围管理--1.规划范围管理--团队章程--团队价值观，如可持续开发的速度和核心工作时间、工作协议，如DOR/DOD、基本规则、团队规范。--团队需要就工作时间达成一致。
  • • 65、 [单选] 项目经理同意了一个团队成员的要求，要求他们有一个替代的工作时间表，即他们每天中午12点开始工作。这个安排对这个项目很有效，但最近受到了其他项目团队成员的审查，因为公司的核心工作时间是上午9点开始。为了防止这种情况，项目经理应该做些什么呢？
  • 5.范围管理--4.创建WBS--WBS词典--WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。--WBS词典对WBS进行了详细描述。
  • 反例不选需求跟踪矩阵
  • 反例不选范围说明书
  • • 76、 [单选] 一位新项目经理了解到，分配给团队的工作已分解到最低层级，该项目经理审查了工作，感觉缺少某些额外的有用信息。项目经理应审核以下哪项？
  • 5.范围管理--4.创建WBS--过程流程--将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。--顺序题，顺序为A- C-B-D首先要做好计划，然后分解为任务，规划资源，最后评审计划。
  • • 93、 [单选] 高级项目经理包括初级项目经理作为项目团队的一部分。在一次辅导课程中，初级项目经理向高级项目经理询问如何提高效率，减少返工。高级项目经理应该如何回应？
  • ？5.范围管理--4.创建WBS--滚动式规划--当信息不明确时，先规划明确的或者有依据的部门，剩余部分在后续进行滚动式规划。
  • • 143、 [单选] 项目经理被指派负责一个项目集中的一个项目。该项目的高层级需求已为各方知晓，但一些需求的优先级仍不确定，因为它们依赖于项目集中的其他一些拟议中的项目，项目经理应如何为项目的后续步骤做好准备？
• 冲刺
• • 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
  • • 12、 [单选] 一个项目团队正在与另一个国家的开发团队合作开发软件。在进度审查期间，项目经理发现由于对客户需求有不同的解释而导致返工，进而导致完工日期延迟。项目经理应该怎么做？
  • 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。
  • • 65、 [单选] 项目团队开始定义一项产品，其功能仅早期客户使用，他们决定先创建原型，项目经理应该如何说服干系人采用这种方法？
  • 5.范围管理--5.确认范围--对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
  • • 82、 [单选] 项目经理在承包商完成的交付物上识别到一个风险，并将其添加到风险登记册。在交付物的最后检查会议中，项目经理注意到建议的缓解措施并未产生预期的效果。项目经理应该如何继续操作？
  • 5.范围管理--2.收集需求--需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。
  • 5.范围管理--2.收集需求--只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准(C)，如何检查和测试(B)，之后再具体实施项目(A)。因此A、B、C都应该在D之后。
  • • 152、 [单选] 一家银行启动了一个项目，以新系统替换现有的核心系统。该系统将在每个项目交付物完成并由关键干系人批准后分阶段启动。项目经理首先应该做什么？

技巧

1、引导：题干关键词 “需求不同、需求差异、需求不一致、更快解决问题”。
2、需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。
3、范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。
4、范围蔓延和镀金：题干关键词 “团队包含了、项目经理增加了、主动增加了、 成员按照客户要求做了”。

名词说明：
需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
Ø 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
Ø 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来。
Ø 需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。
Ø 需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

滚动式规划：
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

流程图说明：

易错

一模

5.范围管理–4.创建WBS–工具与技术–滚动式规划–要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

54、 [单选] 你正在管理一个项目，该项目将为你的客户提供电子学习解决方案。这个项目的需求在一开始并未明确定义，并且随着项目的发展会根据客户的反馈进行修改。你决定做尽可能多的计划，并在继续计划的同时开始创建工作。下列哪一种技术在定义项目活动时最有帮助？

You are managing a project which would provide e-learning solutions to your customer. The requirements of this project are not clearly defined in the beginning, and there would be modifications based on customer feedback as the project evolves. You decide to plan as much as you can and begin to create work while continuing the planning. Which of the following techniques would be most helpful while defining activities for the project?

A：滚动式规划 Rolling Wave Planning

B：模板 Templates

C：极限编程 Extreme Programming

D：准时制生产方式 Just in Time

滚动式规划。一种用迭代方法进行的规划，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。
模板。一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、组织和呈现信息与数据提供确定的结构。选B。

5.范围管理–3.定义范围–工具与技术–引导–在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

56、 [单选] 过去六个月中，项目经理一直在努力定义项目的范围。项目团队一直与客户合作，对需求进行小幅调整，但耗时超过预期。若要完成范围定义，项目经理应该做什么？

For the past six months, a project manager has struggled with defining a project’s scope. The project team has been working with the customer to make small adjustments to the requirements but is taking longer than expect. What should the project manager do to complete the scope?

A：安排召开研讨会，就最终需求达成一致意见
Facilitate a workshop to agree on the final requirements

B：为团队提供有关需求收集的最佳实践培训
Provide training to the team on collecting requirements best practices

C：召开数据收集会议，以审查收集到的需求
Conduct a data-gathering meeting to review the collected requirements

D：与团队一起在内部最终确定需求，并分享给客户
Internally finalize the requirements with the team,and share them with the client

A

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–引导–引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求，并协调干系人的需求差异。

68、 [单选] 制定项目章程时，销售团队和运营团队对高层次项目描述和需求意见不一致。项目经理应该怎么做？

While developing a project charter, a disagreement on the high-level project description and requirements occurs between the sales and operational teams. What should the project manager do?

A：使用专家判断来完成项目章程。
Use expert judgment to complete the project charter.

B：安排一次与项目发起人的会议。
Schedule a meeting with the sponsor.

C：应用引导技术解决问题。
Apply facilitation techniques for problem solving.

D：使用可用的详细信息完成项目章程。
Complete the project charter with the available details.

项目章程。项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档。选B。
引导。引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求，并协调干系人的需求差异。选C。

反例不选“引导”

5.范围管理–2.收集需求–问卷调查–指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

75、 [单选] 项目经理应该使用什么方法来准确收集项目需求，并从多个不同国家的项目干系人获得反馈？

What method should the project manager use to accurately collect project requirement and feedback from stakeholder located in several countries?

A：问卷调查
Questionnaires and surveys

B：焦点小组
Focus groups

C：引导式研讨会
Facilitate workshops

D：访谈
Interview

？易错5.范围管理–6.控制范围–镀金，范围蔓延的一种，指在定义范围的工作范围以内，项目、团队主动增加的额外工作。

选项D，每日站会让开发团队集中在现有范围内。镀金是在任何开发方法中都是不建议的，因此A不对，即使到敏捷，也是P0决定范围。

85、 [单选] 在你的项目中，镀金一直是反复出现的问题，因为团队一直在添加他们认为对客户有用的功能，尽管这些功能并没有包含在WBS中。变更请求是在事后提交的，并且一些功能最终被添加到项目范围。你担心与计划的偏差。你会怎样做才能更好地控制范围，防止进一步镀金？

Gold plating had been a recurring issue on your project as the team has been adding features they think are useful for the customer even though the features were not included in the WBS. Change requests have been submitted after the fact, and some of the features were eventually added to the project scope. You are concerned about deviations from the plan. What might you do to control scope better and prevent further gold plating?

A：采用敏捷方法，这样团队就可以开发任何他们认为有价值的功能
Adopt an agile approach so the team can develop any features they deem valuable

B：提交变更请求，以获取问题日志中的镀金问题
Submit a change request to capture the gold plating problem in the issue log

C：在项目回顾中讨论问题，并更新经验教训登记册
Discuss the issue at the project retrospective and update the lessons learned register

D：与团队成员进行日常站会的敏捷实践相协调
Incorporate the agile practice of holding daily standup meetings with the team

B

5.范围管理–3.定义范围–A成本太高，建议先B再考虑A，CD过于消极。

87、 [单选] 一家公司正在努力定义新项目的范围，该项目有多个阶段，阶段之间有高度的依赖关系。项目经理应该如何应对这个挑战？

A company is struggling to define the scope of a new project that has multiple phases with a high level of dependency between the phases. How should the project manager approach this challenge?

A：与专门帮助企业定义大型项目的工作范围的第三方公司签订合同。
Contract with a third-party company that specializes in helping businesses define scope of work on large projects.

B：与项目干系人合作，以推荐将有助于定义项目的范围的迭代方法。
Work with project stakeholders to recommend an iterative approach that will then help to define the project’s scope.

C：制定在进度计划中提供额外时间的项目管理计划，然后试图修改工作范围。
Construct a project management plan that provides extra time within the schedule, then seek to revise the scope of work.

D：暂停项目的最终交付日期，以便在明确工作范围后有时间修改时间表。
Suspend final delivery dates for the project in order to have time to revise the schedule once there is clarity on the scope of work.

B

5.范围管理–5.确认范围–验收的可交付成果–符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

88、 [单选] 在一个软件开发项目的项目执行阶段举行的评审会议期间，最终用户和项目发起人对一项关键功能的演示感到满意，项目经理下一步应该做什么？

During a review meeting in the project execution phase of a software development project, end users and the project sponsor are pleased with the demonstration of a key feature. What should the project manager do next?

A：指示团队进行收益评估
Direct the team to conduct a benefit assessment

B：请求在用户验收报告上签字
Request sign off on the user acceptance report

C：执行质量管理计划中的活动
Execute activities in the quality management plan

D：更新测试计划以减少测试工作
Update test plans to reduce testing efforts

B

5.范围管理–5.确认范围–变更请求–对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。

89、 [单选] 干系人称一个可交付成果中遗漏一项功能，之前的任何讨论中都没有提及该项功能，也不在验收标准中，然而干系人却坚称这项功能是必须的，可以充分利用该可交付成果。项目经理应该怎么做？

Stakeholders claimed that a function was missed in the deliverables, but this function was not mentioned in any of the previous discussions or was not in the acceptance criteria. However, stakeholders insisted that this function was necessary and the deliverables could be fully utilized. What should the project manager do?

A：实施该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求
Implement the deliverables and submit a change request for the missing function

B：实施该可交付成果并开始遗漏功能的工作
Implement the deliverables and begin to work on the missing function

C：推迟实施该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求
Postpone the implementation of the deliverables and submit a change request for the missing function

D：推迟实施该可交付成果并开始遗漏功能的工作
Postpone the implementation of the deliverables and begin to work on the missing function

C

5.范围管理–5.确认范围–确认范围是对可交付成果的实质性验收，此过程非常重要且不能省略。

92、 [单选] 一客户给你一复杂项目的采购工作说明书，该项目为期 8 个月，未知的东西不多。客户只要你将它完成，并只希望在 8 月末你交付完成项目的时候见你。在这种情况下，下列哪种做法最好？

A customer has given you a contract statement of work for a complex, eight month project that has a few unknowns. The customer has asked you to just get it done and onlywants to see you at the end of eight months when you deliver the finished project. Under these circumstances, which of the following is the BEST thing to do?

A：按要求完成项目，但是一直与客户时不时地确认其范围
Complete the project as requested, but validate its scope with the customer occasionally throughout.

B：在 8 个月内完成项目，期间不联系客户
Complete the project within eight months without contacting the customer during this time.

C：让管理层时不时地和客户联系
Ask management to check in with the customer occasionally.

D：完成项目，但是记录下客户不想联系
Complete the project, but document that the customer did not want contact.

A

5.范围管理–5.确认范围–范围基准–用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更采取纠正措施或预防措施。 客户说不满足，团队成员说满足，说明把客户需求转为验收标准的过程出了问题。

95、 [单选] 由于客户认为项目不满足要求，因此不愿对项目签字同意。客户希望对某些可交付成果进行返工，团队不同意，因为这不属于约定项目需求的组成部分。项目经理应该做什么？

The client is unwilling to sign the project because the client believes that the project does not meet the requirements. The client wants to rework some deliverable. The team does not agree because this is not part of the agreed project requirements.What should the project manager do?

A：审查验收标准和其他项目输出文件
Review the acceptance criteria and other project output documents

B：让团队遵守客户要求，对可交付成果进行返工
Have the team comply with customer requirements and rework deliverable

C：要求团队确定未满足需求的原因
Ask the team to determine the cause of the unmet need

D：请求额外资金以满足对可交付成果进行返工的要求
Request additional funding to meet rework requirements for deliverable

A

5.范围管理–2.收集需求–德尔菲技术–相关专家匿名参与，对专家的答卷进行归纳，发还给专家作进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当影响的作用。

118、 [单选] 针对设计经理提出的某个问题的解决方案，项目经理必须收集分析信息。以下哪一项能防止任何人对结果产生不适当的影响？

Regarding the resolution of an issue identified by the engineering manager, the project manager must gather information and reach a consensus of analysis. Which of the following presents any one person from having undue influence on the outcome？

A：德尔菲技术 Delphi technique

B：名义组技术 Nominal group technique

C：价值工程 Value engineering

D：虚拟团队 Virtual team

德尔菲技术是一种用于根据专家意见对复杂问题做出决策的方法。专家写下他们对问题的看法，由协调人汇编成总结报告，然后专家审查信息并提供更新的预测，生成新的报告。这种方法有助于减轻数据偏倚，防止个人对结果产生不恰当的影响。【记忆：德尔菲，德二肥是做肥皂的专家】，选A。

5.范围管理–5.确认范围–变更管理–变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。

119、 [单选] 项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位干系人拒绝向前推进项目，除非增加一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做？

The project manager is preparing to close the fourth phase of a project, but a stakeholder refused to move forward unless a function outside the scope was added. What should the project manager do next?

A：开始变更请求过程 Start the change request process

B：增加该功能 Increase this function

C：审查干系人登记册 Check the stakeholder register

D：与项目干系人会面 Meet with the project stakeholder

D

5.范围管理–4.创建WBS–WBS–WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

123、 [单选] 在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？

During project implementation, some team members complain that they are unsure about the project’s deliverables. What should the project manager do to ensure that the project team is working according to project scope?

A：审查执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵。
Review the responsible, accountable, consult, and inform (RACI) matrix.

B：更新沟通管理计划，澄清期望。
Update the communications management plan to clarify

C：与团队分享项目章程。
Share the project charter with the team.

D：将工作分解结构（WBS）分发给团队。
Distribute the work breakdown structure (WBS) to the team.

WBS（Work Breakdown Structure）指的是工作分解结构，是一种将项目分解为可管理和控制的任务或工作包的工具。它将一个大型的、复杂的项目分解成更小的、可管理的任务，将每个任务进一步分解为更小的子任务，以便于项目团队逐步理解和掌握项目的工作范围、目标和进程。选D。

5.范围管理–5.确认范围–验收的可交付成果–符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

124、 [单选] 项目经理正在整理用于验收产品可交付成果的文件。验收可交付成果时，项目经理应该做什么？

A project manager is assembling the documents for the acceptance of product deliverables. Upon acceptance of the deliverables, what should the project manager do?

A：收尾项目可交付结果
Close the project deliverables

B：将可交付成果文件存档
Archive the deliverable documents

C：转移可交付成果的所有权
Transfer ownership of the deliverables

D：获得客户对可交付成果的反馈
Obtain customer feedback on the deliverables

收 尾 流 程
1、有收尾，先验收；
2、遇终止，要收尾。
项目收尾。项目收尾会议用于获得发起人、产品负责人或客户对交付范围的最终验收。此会议表明了产品交付工作已完成。
平民逻辑：“验收可交付成果时”，是需要获得客户对这个成果的好坏看法，同意才能验收，再进行最终验收，也就是收尾。所以选D。

5.范围管理–6.控制范围–当项目经理临时休假时，团队可以在他缺席的情况下继续进行项目工作。然而，项目经理应确保所做的工作符合项目的目标和愿景。当项目经理回来时，重要的是回顾他不在的情况下完成的工作，并确保其与项目目标一致。

范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。

159、 [单选] 已经批准了项目范围说明书，项目经理和核心团队已经分配到这个项目。突然，项目经理因突发医疗事故暂时请假。在项目经理休假期间，团队制定项目进度计划。当项目经理回来的时候，一份详细的进度计划就基本完成了。项目经理应该做什么？

A project scope statement has been approved, and the project manager and core team have been assigned to the project. Suddenly, the project manager takes a temporary leave of absence due to a medical emergency. While the project manager is on leave, the team develops the project schedule. When the project manager returns, a detailed schedule is almost complete. What should the project manager do?

A：确保进度计划与愿景和目标一致。
Ensure that the schedule is aligned with the vision and objectives.

B：将合规问题升级到项目管理办公室（PMO）。
Escalate the compliance issue to the project management office (PMO).

C：祝贺团队并进入执行阶段。
Congratulate the team and move on to the execution phase.

D：与团队和项目发起人制定新的详细进度计划。
Develop a new detailed schedule with the team and project sponsor.

A

二模

5.范围管理–4.创建WBS–WBS–WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把 WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为100%规则，或者100%原则，因此工作包即使外包，也不能删除。

10、 [单选] 进行自制或外购分析后，项目经理将已经包含工作分解结构（WBS）中的内容进行外包，项目经理应该采取下列哪一项措施？

After a make-or-buy analysis, the project manager decided to outsource the deliverables that included in the work breakdown structure (WBS). Which of the following should the project manager do next?

A：将需要外包的可交付成果从WBS中移除
Remove deliverables from the WBS that will be outsourced

B：将需要外包的可交付成果保留在WBS中
Maintain in the WBS the deliverables that will be outsourced

C：创建另一个WBS，仅包含将需要外包的可交付成果
Create another WBS includes only the deliverables that will be outsourced

D：等到选定外包供应商后才对WBS进行更改
Don’t change anything of the WBS until the outsourcing provider is selected

C

5.范围管理–3.定义范围–工具与技术–引导–引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。

38、 [单选] 在启动为一家大公司创建服务的过渡项目时，项目经理发现存在多个具有相互竞争需求的业务领域。若要获得干系人的共识，项目经理应该做什么？

While inviting a transition project to create service for a large company,a project manager discovers that there are multiple business areas with competing requirements. What should the project manager do to obtain consensus among stakeholders?

A：与干系人开会，以获得必要的信息
Meet with stakeholders to obtain the necessary information

B：进行业务领域评估，以了解独特需求
Conduct business area evaluation to understand unique needs

C：确保项目发起人承诺负责项目章程
Ensure that the project sponsor commits to the project charter.

D：协商每个业务领域最有资质的资源
Negotiation for the most-qualified resources to obtain the necessary information

B

5.范围管理–3.定义范围–需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。–范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。

需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

反例不选范围说明书

45、 [单选] 项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及在项目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供什么文件？

Two days before a project’s delivery date. The project sponsor wants to verify that all deliverable meet the business objectives, and that all the changes were applied throughout the project life cycle. The project manager knows that the project has been well documented from the beginning. What should the project manager provide to sponsor?

A：项目管理计划的所有版本
All versions of the project management plan

B：需求跟踪矩阵
Requirement traceability matrix

C：项目范围说明书
Project scope statement

D：项目章程副本
copy of the project charter

C

5.范围管理–3.定义范围–范围说明书–在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于成果的详细描述。准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。

72、 [单选] 一家公司将更换使用了10年、不再符合市场需求基于旧平台的集成系统。在项目规划期间，管理人员将一个更灵活的价格结构作为关键需求。高级管理人员还未决定如何满足这项需求，但是同意该需求的战略正确性。在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新测试。下列哪项项目计划元素能够系统的解决这些问题？

A company will be replacing its integrated systems after 10 years of service from a legacy platform that on longer meets market needs. During project planning, managers identify a more flexible pricing structure as a key requirement. Senior managers have not yet decided how to meet this requirement but agree it is strategically correct. During project execution, changes in the pricing structure will require frequent rework and retesting. Which of the following is an element of the project plan that addresses this in a systemic way?

A：项目变更需要获得高级管理人员批准的质量政策
A quality policy requiring project changes to be approved by senior managers

B：能够从新需求中识别风险的风险应对计划
A risk response plan that would identify risks from new requirements

C：实施价格结构变更的人员增加计划
A staff augmentation plan to implement pricing structure changes

D：具有详细实施需求的范围说明书
A scope statement with detailed requirements for implementation

D

5.范围管理–1.规划范围管理→收集需求→定义范围→创建WBS→确认范围→控制范围

范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。

108、 [单选] 制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？

After defining the project scope statement the team is ready to proceed with other project activity. The team members request the project manager to provide education about activities and outcomes for the next project session. What should the project manager do next?

A：列出限制团队更新项目文件选择范围的制约因素
list the project constraints that limit the team options to update project documents

B：收集需求，创建需求跟踪活动资源
collects the requirement to create the requirements resource

C：将活动清单排序，估算活动
sequence the activity list to estimate the activity resources

D：审查之前项目的政策、程序和经验教训，创建工作分解结构
review the policies, procedures, and lessoned from work breakdown structure

C

5.范围管理–5.确认范围–变更流程–偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。

119、 [单选] 在一个项目接近完成时，客户请求增加在已批准项目范围以外的额外功能。客户表示如果没有该功能，将不会提供项目验收。项目经理下一步应该做什么？

When a project is nearing completion, the client requests additional features that are not included in the scope of the approved project. The customer stated that without this feature, project acceptance will not be provided. What should the project manager do next?

A：与项目发起人讨论客户的需求，并请求获得他们的批准
Discuss the client’s needs with the project sponsor and request their approval

B：要求客户遵循已批准的工作说明书（SOW）并避免变更
Require customers to follow approved work instructions (sow) and avoid changes

C：分析增加新功能的影响，并在不影响进度计划时将其包含在内
Analyze the impact of adding new features and include them only if they do not affect the schedule

D：收集有关该功能的更多信息，并向变更控制委员会（CCB）提交变更请求
Collect more information about the feature and submit a change request to the Change Control Board (CCB)

D

5.范围管理–6.控制范围–根据题干，项目正在经历范围蔓延，项目经理应该提醒团队关注并只交付已经商定的功能。

135、 [单选] 项目经理正在评估一个项目，并意识到项目的挣值（EV）表明花费的成本高于交付的价值。然后项目经理发现团队已经添加了不属于需求的小功能。项目经理应该怎么做？

A project manager is evaluating a project and realizes that its earned value (EV) shows the cost spent is higher than the value delivered. The project manager then discovers that the team has been adding small features that are not part of the requirements. What should the project manager do?

A：要求团队只关注和交付商定的功能。
Ask the team to focus on and deliver only the agreed-upon features.

B：请求追加预算，因为正在增加其他功能。
Request additional budget because additional features are being added.

C：鼓励团队继续，因为这最终会帮助客户。
Encourage the team to continue, as this will eventually help the customer.

D：要求产品负责人将额外的功能添加到需求中。
Ask the product owner to add the additional features to the requirements.

A

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。–制作原型可以帮助干系人更好地理解他们的需求并为他们提供一种更直观的反馈方式。通过这种方式，项目经理可以从早期就收集到干系人对需求的反馈。

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。
故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。

范围说明书：题干关键词 “可交付物、不知道如何满足需求、验收标准、项目除外责任”。

147、 [单选] 在项目的初始阶段，关键的干系人经常要求对项目范围进行变更。项目经理应该做什么来提高干系人的参与度？

During the initiating phase of a project, a key stakeholder requests frequent changes to the project scope. What should the project manager do to improve the stakeholder’s engagement？

A：与关键干系人讨论工作分解结构（WBS）并细化需求。
Discuss the work breakdown structure (WBS) with the key stakeholder and refine the requirements.

B：更新项目待办事项列表，并与主要干系人讨论。
Update the project backlog and discuss it with the key stakeholder.

C：更新项目章程，并与主要干系人讨论。
Update the project charter and discuss it with the key stakeholder.

D：与主要干系人讨论项目范围说明书并建立原型。
Discuss the project scope statement with the key stakeholder and build prototypes.

D

三模

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。–制作原型可以帮助干系人更好地理解他们的需求并为他们提供一种更直观的反馈方式。通过这种方式，项目经理可以从早期就收集到干系人对需求的反馈。

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。
故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。

14.敏捷–Scrum的五种仪式–回顾总结会–回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。

24、 [单选] 产品团队正在运用原型法开展工作，以交付一个为期多年的业务计划，几个用户故事需要更长时间才能交付，项目经理该做什么？

The product team is progressing with a prototyping approach to deliver a multiyear business initiative. A few user stories are taking longer to be delivered. What should the project manager do?

A：在回顾会议上确定风险和解决方法。
Determine the risks and identify a resolution during the retrospective meeting.

B：确定跨职能部门依赖关系，并规划在下一个迭代中应用一个探针。
Determine cross-dependencies and plan a spike in the next sprint.

C：在提供项目更新期间，将该延误的情况告知干系人。
Inform stakeholders about the delay during project updates.

D：发现沟通管理计划中的不足并相应地解决它们。
Discover the gaps in the communications management plan and address them accordingly.

A

5.范围管理–3.定义范围–需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。

需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

5.范围管理–需求跟踪矩阵–需求跟踪矩阵从来源链接到可交付成果；为产品范围变更提供了框架。

需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
Ø 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
Ø 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来。
Ø 需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。
Ø 需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

47、 [单选] 当客户到达项目现场时，他们发现他们的一个需求没有得到满足。项目客户怒不可遏。项目经理该怎么做？

A project’s customer is furious. When the customer arrived at the project site, they discovered that one of their requirements was not met. Whatshould the project manager do?

A：参考需求跟踪矩阵，分析需求。
Refer to the requirements traceability matrixand analyze the requirement.

B：分析收益管理计划并实施所需的变更。
Analyze the benefits management plan and implement the needed change.

C：与客户咨询范围管理计划，了解差距。
Consult the scope management plan with thecustomer to understand the gap.

D：与客户讨论并同意实施缺失的需求。
Discuss and agree with the customer to implement the missing requirement.

A

2.项目运行环境–发起人–发起人的角色非常重要：1. 快速决策；2. 获取资源。

48、 [单选] 推出新财务系统的工作已经进入执行阶段。但上月出现的很多问题正在拖慢项目的进展。一位新项目发起人最近刚刚进入公司，但还没有时间与项目经理见面。在项目现在所处阶段，这些问题正在对项目的交付产生严重影响。项目经理该如何就这些顾虑向该新项目发起人发出提醒？

The rollout of a new finance system is-in the execution phase. A number of issues have surfaced in the last month that are slowing the project down. A new project sponsor has recently started with the company but has not had time to meet the project manager. The project is at the point where the issues are significantly impacting delivery of the project. How should the project manager alert the new project sponsor about these concerns?

A：完成风险分析，概述各种延迟和影响，并通过电子邮件发送风险登记册的副本，督促项目发起人采取应对措施。
Complete a risk analysis outlining the delays and impacts, and email a copy of the risk register,urging the project sponsor to respond.

B：向项目发起人发送电子邮件，总结项目状态和主要顾虑，并请求立即与其当面会晤，讨论这些事项。
Send an email to the project sponsor summarizing the project status and key concerns, and request an immediate face-to-face meeting to discuss them.

C：向项目发起人发送电子邮件，邀请其参加项目团队的所有每周例会，并希望发起人安排时间与会。
Send an email invitation to the project sponsor to attend all of the project team’s weekly meetings, and hope the sponsor will find time to attend.

D：继续通过电子邮件发送最新的项目状态报告，重点说明主要风险和问题，并等待项目发起人提出会议请求。
Continue emailing updated project status reports highlighting the key risks and issues, and wait for the project sponsor to request a meeting.

B
发起人：
如果发起人未参与进来或该角色空缺，可能会对项目的效果产生负面影响。
更长的决策时间框和优先级的冲突，使得项目绩效受到影响。
如果发起人不帮助获得资源，由此可能会对获得必要的团队成员或实物资源产生影响。
这些变化可能会对范围、质量、进度和预算产生负面影响，并降低干系人满意度的可能性。

5.范围管理–1.规划范围管理–团队章程–团队价值观，如可持续开发的速度和核心工作时间、工作协议，如DOR/DOD、基本规则、团队规范。–团队需要就工作时间达成一致。

65、 [单选] 项目经理同意了一个团队成员的要求，要求他们有一个替代的工作时间表，即他们每天中午12点开始工作。这个安排对这个项目很有效，但最近受到了其他项目团队成员的审查，因为公司的核心工作时间是上午9点开始。为了防止这种情况，项目经理应该做些什么呢？

A project manager agreed to a team member’s request to have an alternative working schedule whereby they begin working at 12:00 pm each day. This arrangement has worked well for the project, but has recently been scrutinized by members from other project teams because the company’s core working hours begin at 9:00 am. What should the project manager have done to prevent this situation?

A：对情况进行分解以确定根本原因
Broken down the situation to identify the root cause

B：确定沟通方法和渠道
Determined communication methods and channels

C：就工作时间的边界协商达成一致
Analyzed the boundaries of the negotiations for agreement

D：管理和纠正违反基本规则的行为
Managed and rectified the ground rule violations

C

5.范围管理–4.创建WBS–WBS词典–WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。–WBS词典对WBS进行了详细描述。

反例不选需求跟踪矩阵

反例不选范围说明书

76、 [单选] 一位新项目经理了解到，分配给团队的工作已分解到最低层级，该项目经理审查了工作，感觉缺少某些额外的有用信息。项目经理应审核以下哪项？

A new project manager learns the work assigned to the team has already been decomposed to its lowest level. The project manager reviews the work and feels some additional,useful information is missing. What should the project manager review?

A：需求跟踪矩阵。
The requirements traceability matrix.

B：项目章程和范围说明书。
The project charter and scope statement.

C：WBS词典。
The WBS dictionary.

D：业务需求文档（BRD）。
The business requirement documents.(BRD)

B C

5.范围管理–4.创建WBS–过程流程–将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。–顺序题，顺序为A- C-B-D首先要做好计划，然后分解为任务，规划资源，最后评审计划。

93、 [单选] 高级项目经理包括初级项目经理作为项目团队的一部分。在一次辅导课程中，初级项目经理向高级项目经理询问如何提高效率，减少返工。高级项目经理应该如何回应？

A senior project manager has included a junior project manager as part of the project team. During a coaching session, the junior project manager asks the senior project manager how to be efficient and reduce rework. How should the senior project manager respond?

A：使用工作分解结构(WBS)来根据项目和资源需求创建项目时间表。
Use a work breakdown structure (WBS) to create a project schedule based on the project and resource requirements.

B：监控资源分配，确保团队成员每天工作8小时。
Monitor resource allocation to ensure that team members work 8 hours per day.

C：分配项目任务给团队，不管他们的技能如何，以完成项目时间表。
Assign project tasks to the team regardless of their skills to accomplish the project schedule.

D：安排与主要干系人的每日会议，以评估项目管理计划的有效性。
Schedule daily meetings with key stakeholders to assess the effectiveness of the project management plan.

A

？5.范围管理–4.创建WBS–滚动式规划–当信息不明确时，先规划明确的或者有依据的部门，剩余部分在后续进行滚动式规划。

滚动式规划：
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

143、 [单选] 项目经理被指派负责一个项目集中的一个项目。该项目的高层级需求已为各方知晓，但一些需求的优先级仍不确定，因为它们依赖于项目集中的其他一些拟议中的项目，项目经理应如何为项目的后续步骤做好准备？

A project manager is assigned to a project within a program.The high-level requirements of the project are known.but the priorities of some of the requirements are uncertain as they are interdependent on some other pipeline projects within the program.How should the project manager prepare for the next steps of the project?

A：先等其他项目确定估算，然后再制定进度计划。
Wait for the other project estimates before planning the schedule.

B：根据历史数据确定高层级需求的优先级并估算这些需求的里程碑。
Prioritize and estimate the milestones for the high-level requirements based on historical data.

C：让项目管理办公室（PMO）估算所有项目的任务，并分享项目管理计划。
Ask the project management office(PMO)to estimate the tasks for all the projects and share the project management plan.

D：将情况上报给管理团队，以便根据项目的复杂性延长期限。
Escalate to the management team to increase the timeline based on the complexity of the project.

C B

冲刺

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述

由于对客户需求有不同的解释而导致返工，因此当前需要明确需求。而通过给客户原型明确需求，相对比单纯的开会讨论更直接，效果更好（能看到实际东西，比口头讨论效果好）

12、 [单选] 一个项目团队正在与另一个国家的开发团队合作开发软件。在进度审查期间，项目经理发现由于对客户需求有不同的解释而导致返工，进而导致完工日期延迟。项目经理应该怎么做？

A project team is engaging a development team in another country to develop software. During progress reviews, the project manager identified completion date delays due to rework because there were different interpretations of the client’s needs. What should the project manager do?

A：与主要干系人召开会议，以明确需求
Set up a meeting with key stakeholders to clarify requirements

B：已上报至项目指导委员会，并要求提供额外的时间
Escalate to the project steering committee and request additional time

C：前往开发团队办公室推动进度
Travel to the development team’s office to push the schedule

D：与开发团队一起创建原型，以明确需求
Create prototypes with the development team to confirm requirements

D

1.原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述–PMBOK 6th，P147，5.2.2.8
2.由于对客户需求有不同的解释而导致返工，因此当前需要明确需求。而通过给客户原型明确需求，相对比单纯的开会讨论更直接，效果更好（能看到实际东西，比口头讨论效果好）
A：做法本身没错，但是拿原型实物比抽象的讨论效果更好
B：项目层面的具体问题不需要上报
C：不是现场催工就能解决的场景在需求不明确的情况下，越催工反而越可能返工

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。

65、 [单选] 项目团队开始定义一项产品，其功能仅早期客户使用，他们决定先创建原型，项目经理应该如何说服干系人采用这种方法？

The project team started defining a product whose functionality was only used by early customers, and they decided to create a prototype first. How should the project manager persuade stakeholders to adopt this approach?

A：描述该产品如何让终端用户了解到完整的用户体验。
Describe how the product provides end users with a complete user experience.

B：解释该产品提供足够的证据来指明未来的方向。
Explain that the product provides sufficient evidence to indicate future directions.

C：描述该产品将如何帮助加快产品构建。
Describe how the product will help accelerate product construction.

D：解释称该产品的开发不需要大量的时间和精力。
Explain that the development of this product does not require a significant amount of time and effort.

A

原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。–PMBOK 6th,P147，5.2.2.8
B：指明未来的方向->产品愿景/产品路线图
C：加快产品构建->自动化工具(Jenkins/git/Cl/CD/…)& 采用精益工作流(简化流程，消除浪费)
D：“该产品的开发不需要大量的时间和精力”没有依据

5.范围管理–5.确认范围–对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。

82、 [单选] 项目经理在承包商完成的交付物上识别到一个风险，并将其添加到风险登记册。在交付物的最后检查会议中，项目经理注意到建议的缓解措施并未产生预期的效果。项目经理应该如何继续操作？

A project manager identified a risk on a deliverable completed by a contractor and added it to the risk register. During the last inspection meeting for the deliverable, the project manager notices that the suggested mitigation did not produce the expected results. How should the project manager proceed?

A：审查采购绩效以识别根本原因。
Review the procurement performance to identify the root cause.

B：重新评估风险发生的概率和缓解策略。
Reevaluate the probability of the risk occurrence and mitigation strategy.

C：提出一个变更请求，以应用这个风险的风险应对计划。
Issue a change request to apply the risk response plan for this risk.

D：审计采购过程以识别为什么缓解措施没有奏效。
Audit the procurement process to identify why the mitigation did not work.

C

1.对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。–PMBOK 6th,P166，5.5.3.3
2.“建议的缓解措施并未产生预期的效果”，说明预期和现实已经产生了偏差，因此已经从风险转化为问题了。
A、D：已经是最后检查了，应尽快启动缺陷修复，不要再纠结问题发生的原因了。
B：缓解措施并未产生预期的效果，因此已经转化为问题了。

5.范围管理–2.收集需求–需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。

需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

5.范围管理–2.收集需求–只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准©，如何检查和测试(B)，之后再具体实施项目(A)。因此A、B、C都应该在D之后。

152、 [单选] 一家银行启动了一个项目，以新系统替换现有的核心系统。该系统将在每个项目交付物完成并由关键干系人批准后分阶段启动。项目经理首先应该做什么？

A bank has initiated a project to replace an existing core system with a new one. The system will be launched in several stages after the completion of each deliverable that must be approved by the key stakeholders. What should the project manager do first?

A：让经验丰富的关键干系人参与项目的实施。
Engage experienced key stakeholders in the implementation of the project.

B：与关键干系人一起审查测试和检查计划。
Review the test and inspection plan with the key stakeholders.

C：与关键干系人商定质量标准。
Agree on quality standards with the key stakeholders.

D：制定需求跟踪矩阵。
Develop a requirements traceability matrix.

D

只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准©，如何检查和测试(B)，之后再具体实施项目(A)。因此A、B、C都应该在D之后。

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