在实施OKR（目标和关键结果）的目标设定过程中，要确保OKR的进展不影响经济补偿或员工的个人绩效评估。
将OKR和个人绩效评估分开听起来可能有违直觉，但是，如果你仔细想想，你之所以决定实施OKR，可能是因为你目前的目标设定过程并不像你希望的那样有效，对员工没有吸引力，或者根本不够。这是为什么呢？
当实施OKR时，10家公司中的9家都希望提高组织中优先事项的清晰度或一致性，并帮助人们了解他们的工作如何推动公司的发展。
当团队对公司的成功拥有所有权时，公司就会有一个更光明的未来。主人翁心态是个大问题。
如果这真的是目的，那么重要的肯定是团队能够对商业结果产生的可观察的影响，而不是仅仅完成OKR的百分比。
实施OKR的意义在于创建一个以改进为重点的目标设定过程，让更多的人参与到战略对话中。
这意味着，所有的团队将与大局更加紧密相连，并不断思考他们在推动整个公司发展中的作用。显然，这种类型的思考需要更多富有想象力的冒险，更多以改进为重点的讨论，以及肯定更多的跨职能合作。
当团队根据其OKR完成的百分比进行评估时，他们最终不可避免地把自己吓回到舒适区，不承担任何风险，并去追求多年来一直尝试的老战术。
而且，最终，公司未能接受OKR方法的力量。
简而言之，为撰写OKR和持续跟踪进展而制定的流程正是OKR的强大之处。如果你花时间实施这些流程，却告诉人们他们的奖金将取决于他们在OKR上的表现，那么你就违背了OKR的目的，也无法获得该方法的好处。
让我们更详细地讨论一下几个关键的启示：
OKR是用来承担风险和探索新机会的
OKR方法是一种设定目标的方法，需要开放和跨职能的沟通。以OKR表示的目标应该是雄心勃勃的，这意味着探索机会和尝试以前从未做过的事情。显然，如果你不改变你所做的事和你做的方式，你就不能期望有更好的商业结果。
考虑到这一点，将OKR的完成百分比与个人绩效评估联系起来，会导致沙袋效应，减少创新思维，并最终导致更差的商业结果。如果你想一想，如果不探索未知的事物，一个团队怎么能追求卓越？而一个人又怎么能在不断担心达不到业绩目标的情况下探索未知呢？
团队有OKR，个人有任务
如果你想看到更多的合作，让你的团队真正投入到他们的工作中，你就不应该要求人们写个人的OKR。
个人OKRs对于组织目标的设定并不奏效，因为它们将团队划分为个人贡献者，这些人只顾着完成日常的任务，而不是作为一个团队来推动有价值的业务成果。
简单地说，一个人不能做一个团队能做的事情，所以个人OKR会分散注意力，拖累团队。然而，个人OKR可能对撰写专注于个人职业成长和个人生活改善的目标相当有用，但这对公司的成功没有直接的影响，所以它与组织OKR完全不同。
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注重结果，激励团队，帮助确定活动的优先次序
OKR不是用来组织一切照旧的工作职责，并期望事情能神奇地改变。它是一种前瞻性的目标设定方法，可以助长团队合作和问责制。撰写团队OKRs的过程中，需要团队成员一起思考他们应该共同进行的改进。
基于团队成员同意努力实现的结果，每个人都会有计划或任务来完成。当你知道这些活动应该达到什么目的时，确定活动的优先次序就容易多了。
绩效审查可能是浪费时间
绩效评估对管理者和员工来说都很有压力，所以这些仪式经常被跳过或做得很肤浅。而且，由于他们通常是1:1组织的，人们往往专注于任务的完成，没有考虑到大局。如果你想改善和发展你的业务，这根本是不够的。
一些公司已经完全放弃了个人绩效评估，因为他们已经学会了如何让团队专注于组织需要实现的结果。当这些成果足够具体，足够清晰，并且有足够的动力时，当涉及到优先考虑目标和管理他们的时间时，团队会做出更好的决定。
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OKR改造公司文化
OKR目标设定过程不适合用于绩效管理，你不应该认为你可以通过某种方式调整方法来达到这个目的。相反，你应该学习如何利用你的团队的集体智慧，帮助他们专注于组织需要实现的结果。
你必须明白，OKR方法论的目的并不是以一种新的方式写下你的常规商业流程。作为一个目标设定框架，OKR要求文化变革和不同类型的思维：探索性的、雄心勃勃的、专注于改进。
Tita实施OKR的方法是基于4个支柱：知识、激励、文化和通过强大的OKR工具实现的可见性。详细了解更多关于这4个支柱和成功实施OKRs背后的秘密。
