聊一个很有意思的话题：团队里有刺头员工，该如何应对？
事情的起因是这样的：技术交流群一位同学私聊我，说刚接管测试团队负责整体的质量保障工作，但是团队里有个别员工不配合，主要表现在分配的任务不接受，或者迭代的需求估时太长不合理。
如果你是测试团队的负责人，你会如何解决这个问题呢？
我们先思考一个问题：测试团队负责人的职责是什么？
这个问题的答案毋庸置疑，为公司整体的项目交付质量和线上质量负责。
将问题拆解，要达到这个目标，需要专业的工程师团队，采用合理的质量保障方法，利用科学的软件工程和项目管理理念来保障项目迭代，还需要利用各种工具框架平台来辅助支撑，最后还需要与各上下游团队协作配合，这些因素缺一不可。
想清楚最底层的逻辑，我们进一步展开分析：测试团队负责人的该如何开展日常的工作？
首先是团队组建，招聘合适的软件测试工程师。其次是制定流程规范，确保团队内的同学可以按照一致的方法做事。再次是制定工作目标，即让做事的各位测试同学知道做事的明确目标。然后是任务拆解和分配，让团队同学各司其职。最后则是跟进过程把控风险，及时解决迭代过程中项目和团队同学遇到的各种问题。
到了这一步就能保障项目质量，拿到预期结果了吗？并不是。还有其他的一些因素，比如：
- 制定的目标要和上级领导对齐，避免方向走偏。
- 任务分配和流程规范要宣讲明确，避免团队同学个性自定义。
- 奖惩机制要平衡把握好，这是一个很好的项目管理和团队管理的工具。
回到本文刚开始的话题：遇到刺头员工如何应对的问题。先说答案，再说背后的逻辑。
1、了解现状，分析背后原因。
作为团队管理者，不能仅凭看到的片面现象就轻易对一件事或者一个人下定义。
员工为什么不接受分配的任务？是因为任务不在他岗位职责范围内，还是工作饱和度已经很高了。需求评估工时为什么太长？是需求复杂度很高，还是需求优先级和排期存在冲突，又或者团队缺乏工时评估标准，员工自由度比较高？
2、恩威并施，胡萝卜加大棒。
作为团队管理者，固然要和团队成员保持良好的同事协作关系，但不能完全没有距离感。太过好说话的人是无法成为一个好的团队管理者的，但太不近人情的管理者，长期来说很难一直拿到好结果。
管理者的目标是带领团队完成任务拿到预期结果，这个大前提是底线也是最重要的目标。如果真的存在上述刺头员工，管理者应该及时察觉并予以沟通纠偏，切忌不可放任自流。
与此同时，要学会利用公司赋予你的管理权力，用奖惩机制(KPI/绩效)来激励对方按照你分配的任务和流程规范做事。毕竟绝大多数人来上班，就是单纯的赚钱，没人会和钱过不去。
3、目标管理，人员盘点更新。
业务是不断迭代发展的，不同阶段不同团队的工作目标也会有所变化。如果发现有员工无法满足自己对其所在岗位的期待值，那就劝退换人边缘化，总有一个办法适合你。
不要觉得劝退换人太不近人情，管理者更应该先考虑团队目标达成，再考虑其他。相比于基层员工，管理者的生存情况其实更为恶劣。先拿到结果活下来，再谈其他。公司在发展，业务在变化，总会有人跟不上节奏。团队需要定时更新血液，用新的鲶鱼来驱动其他老员工。
理论上来说，优秀的人会有很强的自驱动力和解决问题的能力，但前提是他需要够得到优秀的门槛。但大多数情况下，很多一线底层员工仅是合格，够不到优秀的层级。
4、不破不立，在其位谋其政。
对管理者特别是刚接手团队管理的人来说，原有的团队和各种机制对他来说总会存在一些不喜欢不适应的阶段。但既然你被安排到了这个岗位，就注定要去解决你所面临的各种问题。
无论是推流程项目落地，还是协作沟通争取资源，都是你必须面对的。有些时候做很多尝试还没有解决问题的时，破而后立也许是一种方法，但要注意过程和手段温婉一些，平滑过渡是一种可以考虑的形式。
（PS：转自 https://mp.weixin.qq.com/s/q28D2lP2eetQT7CocnqmIA）
标签：迭代,管理者,目标,刺头,团队,员工 From： https://www.cnblogs.com/SuperLee017/p/18322566