作文里面的画图题用语言描述画图过程
合同
采购综合评分标准
责任分配矩阵
成本预算表
成本估算
成本管理计划
活动清单
活动属性
变更日志
问题日志
项目章程
自己再添加更多内容
甘特图
甘特图包含以下三个含义：
1、以图形或表格的形式显示活动；
2、通用的显示进度的方法；
3、构造时含日历天和持续时间，不将周末节假算在进度内。
网络图
单代号网络图（节点型）
用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有其他意义，因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网络图。
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最早开始时间（ES）：某活动能开始的最早时间。
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最早结束时间（EF）：某活动能够完成的最早时间。（EF=ES+工期）
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最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，该活动必须完成的最迟时间。
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最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，该活动必须开始的最迟时间。（LS=LF-工期）
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总时差/总浮动时间（TF）：该活动推迟而不影响总工期的最大时间。（TF=LS-ES=LF-EF）
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自由时差/自由浮动时间（FF）：不影响紧后活动的最早开始时间的最小时间。（FF=min{ 紧后活动的ES } - EF）
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根据经过每个活动节点的最大工期，累加得到活动结束节点的最大工期，即为该项目的工期。
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关键路径上的总浮动时间、自由浮动时间都为0
双代号网络图（箭线型）
用一个箭线表示一项活动，活动名称写在箭线上。箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，箭头和箭尾标上圆圈并编上号码，用前后两个圆圈中的编号来代表这些活动的名称。
关于双代号网络图上的六个参数分别是：
1、早开：就是从左到右的最长时间。
2、早结：就是从左到右取最大的+所用的时间。
3、迟开：就是从右到右的最短时间。
4、迟结：就是从右到左取最小+所需的时间。
5、总时差：就是迟开-早开； 要么，就是迟结-早结。
6、自由差异：等于紧后工作早开-前面工作的早结。
单代号时标网络图
双代号时标网络图
在时标网络计划中，以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔(以终点节点为完成节点的工作除外，当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线中波形线的水平投影长度表示其自由时差)。
PERT图
构造图
需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；
2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；
3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
WBS
创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
(1) WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。比如软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。
(2) WBS必须符合项目的范围（包括所有工作）。WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。
(3) WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之.间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
（4) WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。
( 5 ) WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4-6层。如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4-7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（6) WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作。
(7) WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要所有项目团队成员的参与。各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。
（8）WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。在一些参考文献中，这个问题被称为滚动分解原则。
（9）8/80原则，即工作包>8小时且<80小时
分解方式
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：
1、按产品的物理结构分解。
2、按产品或项目的功能分解。
3、按照实施过程分解。
4、按照项目的地域分布分解。
5、按照项目的各个目标分解。
6、按部门分解。
7、按职能分解。
挣值分析
挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。四个评价指标包括：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。
数据流图
数据流图（Data Flow Diagram）：简称DFD，它从数据传递和加工角度，以图形方式来表达系统的逻辑功能、数据在系统内部的逻辑流向和逻辑变换过程，是结构化系统分析方法的主要表达工具及用于表示软件模型的一种图示方法。
数据流图是结构化分析方法中使用的工具,它以图形的方式描绘数据在系统中流动和处理的过程，由于它只反映系统必须完成的逻辑功能，所以它是一种功能模型。在结构化开发方法中，数据流图是需求分析阶段产生的结果。
以下是项目质量管理中的新老7工具
记忆口诀
刘英只点劣质茶 （旧） 矩树相亲策动优（新）
老7工具
流程图：作解析
流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
因果图（鱼骨图）：找原因
因果图，又称鱼骨图或石川馨图，以其创始人石川馨命名。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
直方图：显分布
直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
散点图：看相关
散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近,两个变量之间的相关性就越密切。
帕累托图（排列图）：抓重点
帕雷托原理，即帕累托效应，又名：80/20法则、最省力法则、不平衡原则，帕累托法则等，其主张为：以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。
帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的 可能观察结果。
帕累托分析
控制图：找异常（是否受控）
控制图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。
核查表：集数据
检查(核查)表，又称计数表,是用于收集数据的查对清单。
新7工具
亲和图：利于创建WBS
亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订。
过程决策程序图：创建应急计划
过程决策程序图(PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
关联图：从事物逻辑关系中，找出解决方案
关联图，关系图的变种，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。适合中等复杂情形中创新性地解决问题。
关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。
树形图：表现层次结构
也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。树形图可以是横向（如风险分解结构）或纵向（如团队层级图或OBS）的。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点，就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。
优先矩阵：识别备选方案并排序
识别备选方案并排序
用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
活动网络图：常与项目进度计划一起使用
过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。
矩阵图：多因素综合思考，用行与列的交叉展示关系强弱
矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。
