商业分析第一大领域“需要评估”的输出是：商业论证得到发起人认可，通俗点就是说，老板拍板了，这事儿可以开干了，去出更详尽的解决方案并实施去吧~
那，直接上来就闷头扎在细节里干活么？当然不是，接下来先要规划，规划有什么作用？
我们看看如果不规划的话，可能会出现什么情况呢：
- 相关干系人产生不切实际的期望（这个很恐怖）；
- 如果商业分析师自己没有深思熟虑、就开干的话，通常会迫于来自多方的时间压力而仓促工作，效果稀巴烂。
当然了，规划后再干活，也要看项目的类型，如果是适应型的项目，要先做一些规划，然后同时使规划不断去适应项目过程。那规划，要做哪些事儿呢？
首当其冲，“干系人”依然是重中之重、干系人清单要持续扩充。
干系人是什么，干系人是能影响项目（决策、执行、结果）的、或者自认为会受到项目影响的人/团体。
1、详尽、彻底的识别和分析干系人
【识别干系人的技术】
【识别干系人-头脑风暴】
- 组织一个小组；
- 指定引导人、并提出一项议题；
- 小组成员提供尽可能多的想法/方案；（提出的过程、不对任何想法进行评论）（可以是线下会议，可以是线上会议，开展技术手段不限）
- 最后进行分析。
【识别干系人-组织结构图】
- 识别干系部门——“角色”（包括若干人）；
- 判断是否需要细化到单独的干系“人”。
【定义干系人特征的方法】
- 干系人态度
需要注意一些特殊情况：
-
- 在这个阶段，如果有干系人不支持，这不是一件坏事，有助于发现我们额外的商业需求、培训问题、资源制约、重要的历史经验等；
- 如果有干系人对一个项目不感兴趣或是不喜欢，可能只是因为没有在发起阶段中看到价值；
- 有些干系人因为业务过程受影因为响、被关联，项目本身不会对他们产生直接的益处，反而还可能因为项目导致工作量增加；我们也必需关注到这些干系人，尽量找到他们的关注点、去争取他们。
- 干系人复杂度
- 多个干系人之间的需求差异度；
- 有相关的哪些业务过程受到影响；
- 是否涉及与其他商业单位互动、是否要通过企业/组织之外的（IT）系统开展工作。
- 干系人文化
- 比如：年龄、籍贯/生长地、部门文化、受教育水平、爱好等；
- 对不同文化背景的人，沟通方式要有所不同；
- 商业分析师花费些时间去理解文化差异，将收获更多的认同感、非常有助于开展工作。
- 干系人经验
- 行业工作经验、在本企业/组织的工龄；
- 识别干系人之间的经验差距。
- 干系人影响力水平
高影响力干系人既能促进项目成功，也可能阻碍项目成功。
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- 不仅限于职级/头衔，同时也受商业关系、信誉、知识经验水平的影响；
- 识别出有高影响力的干系人，投入更多时间建立关系。
- 干系人位置与可用性
- 比如：远程工作；分公司的总经理等；
【共享干系人信息】
与项目团队、发起人、及其他相关人共享干系人；
共享时要注意：敏感信息向他人发布时要谨慎。
2、定义商业分析的交付物
注意：议程、会议记录等不视为商业分析的成果。
商业分析师应该让自己的交付物/工作成果 能够被[干系人]以及[项目团队]访问（交付物的格式、存储位置）、分析和使用。
要考虑干系人和团队可能指定要接收特定类型的文件、同时项目生命周期的不同会使得交付物不同。
【常规交付物】
- 高级别的需求文档、商业规划；
- 软件需求规格书；
- 用户故事；
- 非功能性需求；
【项目周期类型影响交付物的范围和详细程度】
- 计划驱动/预测型/瀑布型项目：范围事先定义好、有明确的需求和解决方案，在项目开始时确定可交付成果，要谨慎管理变更，执行一次来产生商业价值；
- 迭代/增量型项目：项目被分成若干阶段，高层级范围在前期定义，详细范围在每个迭代中产生，前一阶段进行中，定义后一阶段的范围，大部分商业分析在前期完成，小部分在项目进行中完成；在固定的迭代周期中完成需求分析；
- 变化驱动/适应型/敏捷项目：最强调商业价值的尽早实现，早期商定总体范围，快速迭代，每次迭代定义详细的范围和产品需求、交付商业价值，商业分析是持续不断的。
3、定义商业分析过程中的方法
分析过程尚未开始，在规划阶段，定义过程中的方法；
确认后的方法，存档备用。
【定义-确认需求优先级的方法】
项目生命周期影响着优先级、还影响优先级的调整频率和排列技术。
同时要确认：批准优先级的干系人。
确定优先级的准则：
- 价值：能获得更高价值的需求；
- 成本；
- 难度：实现的困难性、能否在时机窗口内提供价值；
- 监管：需要遵守的法规的迫切需求；
- 风险：可以先执行有一定风险的需求，便于尽早发现问题。
需求优先级排序技术：
- MoSCow（必须有、应该有、可以有、这次不会有）
- 多票制
- 时间盒(把事项分配到固定长度的时间段中，并按照优先级进行排列；在时间盒结束时，任务必须停止，不能一直拖延。)
- 加权排序
【定义-沟通方法】
- 干系人希望收到信息的“频度”，比如：高层可能旨在批准时才需要沟通；
- 确定“关键干系人”作为代表，来接收相关信息；（整个沟通过程的信息都抄送给每个干系人不太合适）
- 干系人接收信息的偏好，比如：概况/较为详细；沟通所需要的正式程度；
- 沟通工具，比如：可以访问的需求资料库、线上交流工具（企微、在线文档、邮件等）；
- 允许对商业分析子任务的[预估时间]进行适应性迭代。
【定义-决策过程】
- 谁参与讨论、谁做决策；
- 需求如何审批；
- 如果出现无法达成共识的需求时、必需升级决策时，如何审批；
- 达成决策/干系人正式确认 的 时间期限阈值。
【定义-需求变更流程】
- 确认：谁负责提出变更、谁负责进行评估或分析影响、哪些角色参与讨论变更、谁负责审批变更；
- 用什么工具/流程（比如OA流程、正式邮件）提出变更；
- 以什么形式沟通、讨论变更（可以是正式会议、可以是在线文档等等）；
- 如果变更得到批准，如何更新需求、模型以及其他相关资料。
【定义-解决方案评估过程】
- 每隔多久、什么时候评估；
- 定性、定量评估维度；
- 可能使用哪些评估技术：焦点小组/小组座谈法、观察法、调查、特殊的测量 工具/技术等。
4、让干系人了解：分析活动、及完成需求工作所需的承诺时间
【确定任务 以及 对应的干系人】
【分解模型】：把概况性的目标分解为较小的独立部分。
分解级别：解决方案范围、组件模块、工作成果、功能及其他更小的元素；
【匹配干系人】
给分解后的任务，对应相关干系人，包括：提出需求干系人、批准需求干系人、分歧时做裁决的干系人、提出变更时需要哪些其他人员参与。
【确定任务的排序及预估时间】
排序考虑因素：
- 依赖于商业分析交付物 的 后续工作的需要；
- 完成工作所需资源的可用性；
- 商业分析工作与企业/组织内的其他工作有没有关联；
- 任务的风险和复杂程度。
【整合商业分析工作的计划】
商品分析工作计划示例：
备注：干系人一般是兼职参与，需要与他们确认可以开展需求分析活动的时间段、作为参考来确认执行需求活动的时间。在真正执行时，需要协调各干系人的可用时间。
【与干系人审查商业分析计划】
根据干系人的反馈、修改计划。
哪些干系人参与审查：
- 负责讨论、确认需求的；
- 对参与到需求活动中的人员有管理职责的；
- 作为该项目的顾问（富有经验者）角色；
- 其他感兴趣的领导者，比如：发起人、项目团队各模块负责人。
【让商业分析计划获得<正式批准>】
由商业分析师征得商业分析计划的正式批准，获得批准可以降低一些风险，比如：
- 商业分析活动开始后干系人不予支持；
- 需要的时候，关键资源不能参加需求活动；
- 低估了需要参与需求活动的参与者的级别。