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领导
领导方式的基本类型
独裁型风格 — — 领导个人决定一切，要求下属绝对服从
民主型风格 — — 领导发动下属讨论，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作
放任型风格 — — 下属完全自由，领导的职责只是提供信息、并与组织外部取得联系
领导权变理论
领导权变理论亦称“领导情境理论”。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。
领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。
情境领导理论
告知型 — — 领导者设定工作角色，对于不同的任务，告知员工做什么、怎么做和在哪里做；
推销型 — — 领导者同时表现出指挥和支持的行为；
参与型 — — 领导者和下属共同进行决策，领导的主要角色是促进和沟通；
授权型 — — 领导很少提供具体指导。
根据员工所属象限，领导应采取不同风格和方式
管理权力
法定权力 — — 权威、所在职位赋予的各种权力
强制权 — — 实施惩罚和控制的权力
奖赏权 — — 评估、晋升决定等
专家权力 — — 基于专业技术等拥有的权力
参照权力 — — “个人魅力”引起他人追随的权力。
四种员工类型
激励理论
归因理论、晕轮效应、假设相似性
归因理论 — — 归因是指人们对自己或他人的行为进行分析，推论出这些行为的原因的过程。
归因方式影响到以后的行为方式和动机的强弱
晕轮效应 — — 也叫光环效应。根据个体的某一单一特征，而形成对该个体的总体印象（以偏概全）
假设相似性 — — “与我相似”效应，观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征所影响。
古典动机理论
马斯洛需求层次理论
麦格雷戈的X理论和Y理论
赫兹伯格的双因素理论
三种需求理论
马斯洛需求理论
两个基本论点：
1、人的需求取决于得到了什么、还未满足什么
2、需求有轻重层次，某一需求的满足后，另一需求才出现
双因素理论
背景：赫兹伯格调查了200名工程师、会计师，结果发现，让他们感到满意（激励因素）的是工作性质和工作内容方面的；让他们感到不满意（保健因素）的是工作环境、工作因素方面的。
保健因素：这类因素低于一定水平，会引起不满；这类因素得到改善，不满会消除，但起不到激励作用。（包括：政策与行政；与周围上下级的关系；工资；工作环境）
激励因素：这类因素具备，可以明显起激励作用；不具备，也不会造成极大不满。（包括：工作的成就感、受重视、提升、责任、个人发展）
XY理论
X理论——监控。认为员工没有雄心大志，只要有可能就要逃避工作，因此为了保证工作效果必须严格监控。
Y理论——激励。认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求责任来自我激励，应该给予他们指导实践、提供挑战性的工作。
三种需求理论
成就需求 — — 达到目标、追求卓越的渴望
权力需求 — — 想要他人听从自己的指示的期望
归属需求 — — 想要建立友好、亲密人际关系的期望
工作特征模型
当代动机理论
目标设置理论
强化理论
公平理论
期望理论
目标设置理论
目标的明确性、挑战性、反馈性会对员工的绩效产生深刻影响，该理论认为困难的目标能使得激励效果最大化。
明确性：每天都要尽力vs每天完成10条xxx。
挑战性：困难目标被接受的情况下，才会带来更高绩效。
反馈性：反馈有助于员工识别他们所做的和目标之间的差距。
强化理论
定义：个体在表现出某一行为之后受到奖励，那么该个体极有可能再次表现出这种期望行为。
运用：管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为。
工作特征模型：
技能多样性 — — 工作需要从事多种活动，从而使员工能够利用不同才能
任务完整性 — — 一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度
任务重要性 — — 工作对人们工作和生活的实际影响程度
工作自主性 — — 实际情况中，一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权
工作反馈 — — 员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度
公平理论
定义： 员工除了将自己所得和自己付出做对比，还会将自己的付出‐所得比与其他相关人员进行对比，如果员工认为自己获得的报酬过高或过低，会试图采取某些施，结果可能出现生产率的上升或下降、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职。
公平理论最开始聚焦于分配公平（人们认为报酬数量以及报酬分配的公正程度），近年来，越来越多研究聚焦于程序公平，即用来确定报酬分配的制度公正的程度。
期望理论
个体趋于表现出某种特定行为，是因为预期该行为会带来特定的结果，以及所得结果对该个体有吸引力。
该理论的关键在于理解个体的目标、以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个体目标满足的关系，它强调了报酬和奖励。
期望理论强调管理者应该了解为什么员工认为某些奖励非常有吸引力或者没有吸引力。
控制
控制及其必要性
定义：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
跟进目标：控制提供了反馈到计划的关键纽带，让管理者知道自己的目标和计划是否实现，以及未来应该采取怎样的措施。
员工授权：有效的控制系统可以提供绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低。
保护组织和资产：当今环境有各种不确定性，全面控制和应急计划可以帮助确保将不确定性事件对工作的影响降到最低。
PDCA、甘特图计划
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)
和 Act(处理)。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将
成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
目标控制的类型
预先控制 — — 检查资源筹备情况等。
现场控制 — — 过程控制，经营过程开始以后，对人和事进行指导监督。
成果控制 — — 事后控制，包含财务分析、成本分析、质量分析、成绩评定。
控制的要求
适时控制 — — 理想状态是偏差产生之前就发现趋势，预先采取必要行动
适度控制 — — 严格控制vs控制不足；全面控制vs重点控制；花费vs收益
客观控制 — — 在企业实际经营基础上进行控制
弹性控制 — — 制定弹性控制计划和弹性衡量标准
控制的方法
预算控制
优点：
1）经营绩效有 可比性
2）为企业活动提供了依据
3）使后续绩效工作更加客观
缺点：
1）只能控制可以计量的，非计量的，比如企业形象等无法控制
2）通常参照上期进行编制，会有局限性
3）外部环境多变，不够灵活
非预算控制
成本控制
其他方法——平衡计分卡
控制过程
直接成本、间接成本、边际成本、边际收益
直接成本：与产品生产工艺有直接关系的成本。比如原料、主要材料、计件工资。
间接成本：与产品生产工艺没有直接关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间
管理人员工资、车间房屋折旧等。
边际——每个新增带来的新增。
边际成本：每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。
边际效益：每一单位的销售/投入带来的收益。