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6.1 PMBOK 的发展

PMBOK项目管理知识体系是由美国项目管理协会（PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

6.2 项目基本要素

6.2.1 项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.独特的产品、服务或成果

可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。（可能是有形的，也可能是无形的）

2.临时性工作

项目的 '临时性' 是指项目有明确的起点和终点。'临时性' 并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

3.项目驱动变更

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标，获得更高的业务价值。

4.项目创造业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两种兼而有之。

5.项目启动背景

促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

6.2.2 项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目获得，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

6.2.3 项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理策略指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1.概述

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目、在项目集内、在项目组合内。

项目：可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。
项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作，它们不一定彼此依赖或者相关。

从组织的角度看：

①项目和项目集管理的重点在于以 '正确' 的方式开展项目集合项目，即 '正确的做事'

②项目组合管理则注重于开展 '正确' 的项目集合项目，即 '做正确的事'

2.项目集管理

：指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。

项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。

3.项目组合管理

：指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

4.运营管理

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保障组织或业务持续高效地运行。

5.运营与项目管理

持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉

6.组织级项目管理和战略

项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：

①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致

②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之前的依赖关系进行控制，从而实现既定利益

③项目管理使组织的目标得以实现

6.2.5 项目内外部运行环境

1.组织过程资产（可参考，可更新）

过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源
治理文件：包括政策和流程
数据资产：包括以前项目的数据库、文件筐、度量指标、数据和工作
知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐形知识
安保和安全：包括对设施访问、数据包含、保密基本和专有秘密的程序和实践等

2.组织内部的事业环境因素（不可控，需遵守）

组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统
基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道IT硬件、可用性和功能
信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统
资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线
员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等

3.组织外部的事业环境因素

市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标
社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念
监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许多和采购相关的全国性和地区性法律和法规
商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息
学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果
行业研究：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准
财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税
物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等

6.2.6 组织系统

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响和制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权利、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

1.治理框架 2.管理要素 3.组织结构类型

职能型组织项目型组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵

项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目有关的孩子李国成进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。

PMO有如下几种不同类型：

类型	说明	控制程度
支持型	担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低	低
控制型	不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架	中
指令型	直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。控制程度很高	高

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：

对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序、模板的合规性
制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调等

6.2.7 项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）、产品声明周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式：

产品生命周期中包含项目集管理
产品生命周期中包含单个项目管理
项目集内的产品管理

6.3 项目经理角色

6.3.1 项目经理的定义

项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

6.3.2 项目经理的影响力范围

范围	影响
项目	领导项目团队实现项目目标和干系人的期望；利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素；充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景
组织	积极地与其他项目经理互动；扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题；提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
行业	时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响
专业学科	持续的知识传递和整合
跨领域	指导和教育其他专业人员项目管理办法；担任非正式的宣传大使

6.3.3 项目经理的能力

1.概述

项目经理需要平衡这三种技能。

项目管理：与项目、项目集合项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标
战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标

2.项目管理技能

项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

3.战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的能力。

4.领导力技能

领导力对组织项目是否成功至关重要，领导力技能指导、激励和带领团的能力。这些技能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等。

5、领导力与管理

管理	领导力
直接利用职位权力	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注赢利	关注范围
接受现状	挑战现状
正确地做事	做正确的事
关注可操作性的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

项目经理可以采用多种领导力风格：

放任
交易：根据目标、反馈和成就给予奖励
服务：处处为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导
变革：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力
魅力：能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强
交互：结合了交易型、变革型和魅力型

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

6.4.1 项目管理原则

勤勉、尊重和关心他人
营造写作的项目管理团队环境
促进干系人有效参与
聚焦于价值
识别、评估和响应系统交互
展现领导力行为
根据环境进行裁剪
将质量融入到过程和成果中
驾驭复杂性
优化风险应对
拥抱适应性和韧性
为实现目标而驱动变革

6.4.2 项目生命周期和项目阶段

1.项目生命周期和项目阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

2.项目生命周期类型

在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型多种类型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。

1）瀑布型/计划驱动型/预测型生命周期

2）迭代型生命周期：项目范围在早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，如图所示

3）增量型生命周期：在预定的时间区间内渐进增加产品功能。只有最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的

4）敏捷型/适应型/变更驱动型：适合需求不确定的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代/冲刺结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。（收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作）

5）混合型生命周期（预测/瀑布型 + 适应/敏捷型）

6.4.3 项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：

①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分

②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志

分为五个项目管理过程组：

过程组	描述
启动	定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始
规划	明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划
执行	完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求
监控	跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更
收尾	正式完成或结束项目、阶段或合同

6.4.4 项目管理知识领域（略）

6.4.5 项目绩效域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域使项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。这样，绩效域就可以作为一个整合系统运行，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。

6.4.6 价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

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6-项目管理概论