0、管理角色转变
1）管理什么？
管理者的三大能力：管理自己、管理团队、管理业绩。
2）认知角色转变
从团队骨干到经理人的认知转变。
3）思考问题
- 担任什么角色？
- 如何转变角色？
- 掌握哪些技能？
- 如何提升业绩？
4）课程五大模块
- 模块一：角色定位
- 模块二：角色陷阱
- 模块三：角色转型
- 模块四：工作技能
- 模块五：行动指南
1、向上管理和向下管理
经理人的角色就是足球队中的两个角色。
- 接球手：接住上级的重要任务
- 传球手：任务分解、传达下级
1）对上，做好接球手
提升情绪管理能力
- 抗压能力，任务繁重、紧急
- 人际关系情绪管理，共情能力、换位思考能力
- 关注下属、换位思考
- 多问几个为什么
养成经营者思维能力
- 公司角度为什么要做这件事？
- 在业务链条中处于什么位置？
- 做的好的标准是什么？
2）对下，如何传好球
- 做专家
- 给指导
- 多关怀
3）注重品格
- 言行一致
2、五大陷阱
1）陷阱一：新官上任要三把火吗？
告诉的力量微乎其微，倾听的力量才是王道
上任之初要怎么做？
- X 大刀阔斧地推进改改
- ✔️ 邀请员工1对1谈话
1对1谈话谈什么？
- 工作需求
- 工作阻碍
- 优势长处
- 发展目标
1对1谈话怎么谈？
- 耐心倾听
- 用心笔记
- 做出回应
2）陷阱二：上任之初要补足短板，还是要发挥优势？
陷阱二：着急补短板
内心，姿态不高、情绪敏感的优势，鼓励师
外向，强势，快到转乱麻
沟通性、方向性、稳健性、完美性
3）陷阱三：下属犯了错，批评他会让他做得更好吗？
陷阱三：给了批评，没给指导。把批评变成指导。
给方案比批评更重要。
4）陷阱四：一出问题，你就成了救火队长吗？
优化流程，明确标准，规范行为。
不要事后救火，要事前预防。
靠流程。搭建流程。
什么是流程？流程就是做事情的优先顺序。
年轻人不喜欢被约束被监督，通过完善团队的流程机制。
一个工作重复性被做，看看是否要搭建一个流程了。辅导员工。
找到做这件事最好的人的流程，复制他的经验，就是标准流程。
是否需要优化流程？判断流程中是否有长时间的等待。
梳理团队的工作，找出一件重复性的工作，搭建一个流程。
或者在现有流程中，找到一个有长时间等待的流程，对现有的流程进行优化。
5）陷阱五：你是一个“朝令夕改”的管理者吗？
管理者要保持一致性，不能朝令夕改。
如果这个事情是最高优先级，你为什么没有及时跟进？
写日报的例子。
2、做好四件事
1）培养团队作战的意识 你的职责不再是你原有的工作，而是管理团队中的人和事。 新经理人不能以自我为中心，而要以团队为中心去想问题。- 学会信任别人
- 切记放手不管
自驱的误区，团队成员可能需要你的辅导。
如何做好放与收的平衡。
三管原则：
- 管目标，和团队对齐目标，一同将目标分解成可执行的方案
- 管节点，关键节点要review和反馈
- 管结果，确保结果达成，最终结果显性化和向上汇报
- 团队部署时间。指定团队KPI&OKR
- 辅导员工时间。1对1赋能员工
- 和上级和跨部门的沟通协作时间。工作汇报、跨部门项目会议
- 自己做事、思考和学习的时间。每周五下午的周复盘时间
全部列示并提前预定出来。
时间共享给上下级和跨部门协作的伙伴，设定一个专门谈话的时间，时间安排定期审计和优化，不断提升自己的效率。
审计优化时间的4个步骤
- 记录一个周期的时间
- 对时间进行分门别类
- review并优化时间安排
- 按照新方案重新预定时间
3）建立你的管理风格，让员工能预判你的行为
注意点
- 尊重下级才能赢得下级的尊重
- 不把自己的情绪带给下级
挑问题管理风格和发掘成功的管理风格
4）借助“增进团队关系表”，处理好和前同事的新关系
曾经的同事变成现在的下属，需要一个磨合的过程。 新舞台、新角色、新台词。- 注意相处的尺度，如不发牢骚、不自我爆料
- 因为和大家关系变疏远而落寞，打破旧关系、建立新关系
| 团队成员 | 关系状态 | 潜在问题 | 解决方法和效果 |
- 关系亲近的成员，在工作安排上发挥优势，侧面了解不熟悉的成员
- 对于不熟悉的成员，通过非正式沟通和协作增强联系
- 对于疏离或尴尬的成员，用谦虚友善的态度相处
3、三项工作技能
三种常见场景
- 下级向你汇报工作进度
- 下级向你寻求指导意见
- 你和大家开会沟通项目
1）结构化倾听 = 3F倾听
- Fact 事实，对齐事实
- Feeling 感受，关注感受
- Focus 诉求，聚焦诉求
一用就废
- 听了没听进去
- 忍不住给对方打标签，讲道理
如何用好结构化倾听
- 可以不完全认同行为，但可以先接纳情绪
2）建设性反馈
建设性反馈 = 明确的目标 + 明确的行动方法
员工简报的反馈 = 一目了然 + 突出1-2个重点/对给出的建议做优缺点分析并做推荐
注意把握建设性反馈的度
- 基于反馈对象的沟通习惯给反馈
可提供开放的建议给下属空间
3）高效率开会
开会的投入 = 所有参会者的时间成本
开会的产出 = 一组结论
会前自查清单：
- 目标：界定问题和明确目标
- 方式：选择最佳的沟通方式
- 人数：确定必须参会的成员
- 资料：事先共享资料和议程
- 时间：谨慎设定会议的时间
会中主持
会议外行的原因：没有有效的组织会议
如何避免开外行的会议：
- 明确说出会议规则，会议主持话术，点名会议主题 + 强调会议时间 + 明确发言规则
- 控制会议规则不被破坏，总结发言信息，记录共识和分歧
会后记录
会议记录包括
- 讨论的主题内容
- 明确的行动清单
- 各项任务的负责人
- 下次确认进度的时间
麦肯锡“空雨伞”模型
天空有乌云——记录事实
估计要下雨——记录判断
出门要带伞——记录行动
4、上任第一周行动指南
1）行动一：把上级拉入你的统一战线
为什么要和上级做深度沟通？
- 上级设定了你的评价标准
- 上级掌握着更多的资源
- 期望值，业务方面、团队管理方面、跨部门协作方面、个人成长方面
- 资源，资源支持一、资源支持二、资源支持三，案例邀请上级参加自己第1个月的所有会议并给出建议
- 互动方式，沟通方式、沟通频率、特殊情况处理
- 个人发展，表现好的地方、待改进的地方
2）行动二：在1对1对话中和下属建立信任
和团队成员进行一轮1对1对话
- 了解对业务的想法和建议，需要的支持，本身对职业发展的一些思考
- 收集到多元的视角和观点，避免故步自封
- 针对下属担心的问题做沟通
- 耐心倾听下属的观点
- 用笔和纸记录中肯的建议
- 事后给下属发一条认可的消息
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