一、课程导入
发言人 00:10
大家好，欢迎大家来到卓越五项的课堂，这个课叫卓越五项。我有个副标题叫卓有成效的管理者五项实践。一般的管理的课程都是针对我们带团队的管理者。我们这门课是针对182年所有的职场的人士都可以从这门课中得到一些收获。如何让自己变得有效率，而且更加的有效果，是这门课的主题。这门课大概有这么几项内容。
发言人 00:46
首先我们先看看这个卓越偶像它的具体含义是什么？为什么要做这样一个课？那么他针对的问题有哪些？这是第一个，第一单元我们卓越无限的导入这么一堂课。
发言人 01:01
第二个从第二堂课开始，就是关于卓越五项的五项实践。第一项实践叫做掌控时间，如何更好的利用时间的效率，能有更多的产出，是第一项实践从第二个单元开始。第三个单元我们会讲卓越五项实践的第二项实践叫着眼明日。我们很多时候管理者都是被问题推着走，在四处救火。如何找到更加有价值的一些关于重要的事情，着眼明日的事情，这个是非常重要的一个点，这是第二项实践。
发言人 01:38
第三项实践叫注重贡献。我们很多的管理者，他是被专业情节所牵制的，有专业的成就感。但是我们在注重贡献里面，一定要聚焦组织，让我的贡献是什么？一定要注重贡献，这是第三项实践。
发言人 01:57
第四项实践叫各取所长。任何一个管理者在组织里面都需要和组织中的其他人产生关系，这叫state holder。干系者、干系人，包括我的上级、平级和下级，如何能够借助彼此的长处更好的达成目标和合作，形成多方的共赢是我们第四项实践。
发言人 02:21
第五项实践也是我们最后一个单元，叫借假修真。我们平常做事情都是一件事儿，很多时候我们都是就事论事。但我们认为很多时候你需要就跳出就事论事，看这个事情背后它的逻辑深层次的思考在哪里。所以说我们讲借假修真，通过一件事儿来修炼你真正的深度思考的这种能力，这叫借假修真。所以说我们给大家六个单元。第一个单元是做导入，然后剩下五个单元关于卓越偶像的五项实践和大家具体来做解析。这是整个课程大概的安排，还有逻辑和大家做一个简单的介绍。
发言人 03:03
那么今天我们一起来学习第一个单元卓越偶像，卓有成效的管理者。偶像实践他的含义是什么？针对要解决的问题是什么？我们作为管理者有哪些？在组织里有哪些痛苦？所以我们才有这个卓越有效的课程，这个做一个导入的介绍。
发言人 03:23
好，导入先给大家四个关键词。第一个关键词叫管理者。一般的管理者，包括我们平通常意义上的理解。只要是带团队，有直接下属的，有职级的这样的组织人士，我们叫做管理者。有职位的，有职权的，当然这些带团队的管理者一定是管理者。但是把这个概念稍微的外延扩大化，我们把它扩大到组织里的任何一个用专业人士。你有你的专业知识和经验，要独立的做一些工作成果，要独立的做一些决策，主要是这样，我们都把它叫做管理者。所以说不管你有没有下属，你只要用自己的专业为组织做贡献，有专业的产出，工作的产出就是管理者。
发言人 04:11
所以说我们这个卓越五项里面提到的管理者全是这样的一个概念，而不仅仅特指带团队，有直接下属的管理者，这是第一个关键词，大家需要注意的。第二个关键词叫组织。组织的概念显然很广泛。企业一定是组织，但是比如说我们还有很多NGO，非盈利性组织，另外包括医院？这些我觉得都属于组织。我们这个卓越偶像设计的范围都是组织，而不仅仅是企业。当然我们大多数学习的学员都是企业中人，他一定是属于组织。大家需要知道我们这个卓越武学院里面，卓越偶像里面提到的组织涵盖了更多的范围。除了企鹅之外，还有NGO，还有医院、学校这样的都属于组织。
发言人 05:02
第三个关键词叫有效。那么什么叫有效呢？因为我们讲有一个副标题叫卓有成效的管理者。那么有效的概念两个含义。第一个有效的更快的做事情更加的有效，时间利用资源率很高。第二个叫有效果，除了快之外，效果很好。借助这里面的有效，更多的是组织。如何借助管理者的知识资源和能力，更好的实现组织的目标，这个是有效解释。
发言人 05:33
第四个叫实践。那么所有的管理最后除了理念之外，还有工具和方法。这些我觉得都不能保证你能有有所提高，最终的提升的方式，一定要做去做实践。包括我们这个课所有的内容，最后把它变成5种行为，大家不断的去理解，不断去实践，才能得到最终的这样的有成效的感觉。所以说我们导入部分给大家四个关键词，管理者、组织、有效还有实践，这是和大家分享的关于导入的四个关键词。
发言人 06:09
我们为什么做这个课？我觉得是来源于三个困惑。第一个困惑就是我们多多少少每个人可能都有这样的困惑，为什么忙忙碌碌却没有成效？我们在组每个人都在一个组织里面，可能被很多问题推着走，不断的去解决问题，焦头烂额，觉得很忙是吧？但是忙完之后，感觉好像没有什么成效，都在做一些救火的事情，都是在做一些重复发生的事情，这是一个典型的困惑一。
发言人 06:36
第二个，就是为什么风风火火可是少有成果？对，有的人执行力很强，领导一句话立马就去执行了，执行完之后感觉就是做一些事情而已，成果不够，这是第二个常见的困惑。第三个叫为什么兢兢业业但是鲜有成就，有很多职场人士有这样的感觉，为什么我勤勤恳恳，任劳任怨，任何人员兢兢业业，非常的认真、非常的努力、非常的勤恳、非常的听话。领导让我领导指东，我不会往西，领导让我打狗，我不会撵鸡，是吧？这个但是感觉到缺乏成就感，没有这种价值的实现感觉。
发言人 07:14
这三个困惑，我相信任何一个职场人多多少少都会有其中的一些感觉。这背后传递出来的就是，我们可能工作了很多年，在组织里面很忙，但是我们没有做到卓有成效，最有成效。为什么会有那样几个困惑呢？我们做一点分享。因为只要管理者在组织里面会面临几个挑战，而这几个挑战是任何一个组织里面的任何一个管理者都会面临的，在组织里面管理者会面临四个挑战。
发言人 07:48
第一个挑战叫管理者的时间不属于自己。很多时候你会发现，我们刚才我有一个词叫救火。你发现任何一个管理者在组织里面多少都会有救火的职能。那这个救火什么叫救火呢？就是本来不应该出现的事情，突然间发生了，这叫计划之外的预计之外的，这个叫变化。
发言人 08:11
你会发现的变化，很多时候一旦变化出现的时候，管理者怎么办？只能去应对这些变化。本来这不属于他计划内的事情，但这些事情出现之后，还必须要去解决。要不解决来讲，他可能又是他的利益，包括干什么的利益就会受到损害。所以说管理者们必须要去解决这样的事情。所以本质上来讲，变化中的事情一旦出现了，我们不可控，但是又不需要必须要去处理这份这部分时间就被占据了。所以说严格说起来，这部分时间本质上来讲是不由管理者掌控的，所以说这是第一个挑战，挑战管理者的时间是不属于自己的。
发言人 08:51
第二个挑战，是管理者的成就感的错位。我们每个人在职场里面都是有专业的。不管你是搞质量、搞安全、搞项目管理、搞HR、搞财务？搞法律，每个人在职场中打拼，你都是有一个专业。而且很多时候你提拔为管理者，也是因为你的专业做得好，专业比同岗位的其他人做的更好。所以组织把你提拔为管理者。所以说专业是每个管理者安身立命的根本。而只要是专业，每个人都是有专业情节的对自己的专业非常热爱，非常钻的很深？所以说就会导致我成为别的职位之后，哪怕被成为管理者，那我会一直有这种专业的成就感。
发言人 09:37
专业的成就感指什么呢？专业的爽感、快感和高潮感，一切当用专业解决问题之后，这种成就感是很强的。而这种东西是随着你专业的加深不断的增加的，就把它改变之后是非常难的。所以说我们热衷于解决问题，热衷于被问题推着的，所以说我们可能很多时候就忘了关键的一些核心的工作是什。只关注于自身的专业，专业领域和专业成就是很难去改变的，这是第二个挑战。
发言人 10:08
第三个挑战叫组织内部的协同很难。我们知道组织的分工它是根据专业来分工。专业分工的目的是让大家做专业化。做专业化的目的鼓励大家在专业领域里面做精深，成为一个的专家。但是专业只是把组织切分了，组织的效率一定不是由分工决定的，而是由合作决定的。而分工完了之后，分工比较简单，分工之后的合作就比较难。大家的想法不一致，屁股决定脑袋，凭什么我要配合你，所以我们讲内部的协同是很难的，组织之间的高效的协同是一个很难的事情。
发言人 10:46
只要是有分工，有合作，所以说我讲组织的效率提升，组织的有效性不是由分工决定，而是由合作决定的。而合作不是一件简单的事情，因为大家的想法不一致。屁股决定脑袋，每个人的目标、想法、个性、性格都不一样。要让这些不一样的人在一起，要有高效的协同，显然不是件简单的事情。同样这对大家有效也提出了一个挑战，这是第三个挑战。
发言人 11:11
第四个挑战叫管理者更多的时候是关注组织的内部，而且不是更关注人，而是天然的关注组织的内部。因为我们每个人都是在一个组织内部里面，我的利益格局的形成是由组织内部的各种人士所决定的。比如说我的上级，我的评级和我的下级，我的人际关系都是在内部。所以说出现问题之后，我天然的、自然的、本能的关注组织里面内部的各类干事人的反应。所以我要关注他们的需求，他们的利益来解决问题。
发言人 11:44
一旦过多的关注内部之后，我们可能会自然而然的忽视了外部。比如说客户的需求，比如说我们行业的发展趋势，比如说一些新的跨界者进来之后一个新的玩法。而这对我们本身的企业会有毁灭性的影响，会有极端重大的影响。但是往往我们天然的不太关注这样的一些东西，因为我们的利益格局是在内部而不是外部。而这也同样会产生让我们无效一些现象，所以说我认为这是我们在管理者的组织里面会面临的四个挑战。
发言人 12:20
第一个就是时间不属于自己。第二个专业成就导致我只追求专业的快感、爽感和高潮感，忘了我对组织的贡献，忘了组织的目标是什么。第三个是组织内部会有大量的分工，而组织的效率的提升，有效性不是由分工决定，而是由合作决定。而合作是非常难的，大家的想法不一致。
发言人 12:41
要把大家的思想协同起来不是一件简单的事情，这是第三个挑战。第四个挑战是管理者天然的关注组织的内部，而忽略了外部的客户行业。让一些新鲜的决定我们未来能走多远的一些要素的影响，这样会让我们的视野变得更窄一点。所以说就是因为这四个挑战的存在，所以说导致我们才有刚才的三个困惑。也就是为什么我忙忙碌碌却没有成效？为什么我风风火火却少有成果？为什么我兢兢业业但是鲜有成就，这背后困惑的背后一定是有原因的。
发言人 13:19
而且这一点稍微给大家做一点延伸。比如说我们谈组织内部的协同很难，我刚才讲到了组织的分工和合作。比如我们再举一个例子，比如说我们讲我们有两组人拔河，一组十个人拔河，每个人的承担的重量是一是100斤。拔河的时候十个人的合力是多少斤？大家注意，我们的问题不是一个人是100斤，十个人合力多少斤，而是把这十个人放到一个具体的场景里，在拔河的时候，拔河的合力是多少斤？
发言人 13:50
这里面给大家三个选项，A是大于1000斤，B是大于1000斤，C是小于1000斤。大家的选项是什么？选A的就是选B的举手，选C的举手。所以说你会发现显然应该是什么？小于1000斤。
发言人 14:09
为什么有人就讲不对？1加1大于2，没有完美的个人，只有完美的团队。团队在一起合力一定是大于个人的。
发言人 14:16
单位其实这里面出那是被洗脑了，管理不可能那么简单。在初中物理告诉我们力有三个要素，而拔河的时候用到什么？方向如果没有前提，没有人组织，十个人自发的拔方向能不能一致？显然是不可能一致的是吧？力会产生分力，分的作用是什么？要衰减减少合力。所以说十个人拔河自发的拔方向不一致，它的合力一定是少于小于1000斤。从这个案例可以告诉我们，组织内部的协同统一是多么的难。所以说组织和拔河一样，拔河让大家劲儿了，如何让大家就王其其实组织同样关注一个很关键的问题，如何让大家劲儿往一处使？
发言人 15:06
好，这是和大家分享的关于组织中面临的四个挑战。基于这样的挑战带来的困惑，我们给大家解决方案。解决方案就是我今天和大家分享的这样一个卓越五项的课，副标题叫卓有成效的管理者的五项实践。哪五项实践呢？第一个叫掌控时间，如何更有效的把时间利用最大化，针对着我们讲管理者的时间不属于自己，每个人在组织里面可以都有救火的时间。那么把救火的时间刨掉之后，剩下的时间你做什么？决定我们每个人效率的高低和成效的大小，这是第一项事件。第二项时间叫着眼明日。
发言人 15:45
如何去做那些更重要的事儿，如何找到那些更重要的事而持续的发力，这是我们非常重要的一项时间，着眼明日。第三个叫注重贡献。不是只是关注自身的专业和自身目标。能够跳出来看看组织上级能让我要求我贡献什么，能够实现最终的组织的目标，这个是我们讲的注重贡献第三项事件。
发言人 16:10
第四项实践叫各取所长。我们每个人在组织里面都是和其他人产生联系的。我工作要取得成果，要和别人取得配合。比如我们的上级、平级和下级，如何和不同的类型的人群相处，能够借用彼此的长处实现共同的目标，这个叫各取所长。如何构建基于贡献的人际关系，如何双赢？这个是我们谈到的各取所长。
发言人 16:41
第四项实践。第五项实践叫借假修真。如何把一件事儿跳出来看这件事儿背后的深层次的目标和目的，修炼自己深层次的逻辑思维能力，这个叫借假修真。
发言人 16:55
基于我们探讨的刚才四个挑战和3个困惑给大家五个实践，是大家不断的卓有成效的基础。而这五项实践是基于刚才我们探讨的组织里面管理者面临的四项挑战而来的。这是我们导入的部分，和大家稍微做一个总结。这个部分我们谈到了管理者每个管理者面临的困惑。三个困惑。第一个很忙但没有成绩，没有成效。第二个来讲，行动力很强，但是成果不够。第三个很兢兢业业，但是没有成就。
发言人 17:29
基于这样的困惑，背后是四个原因，每个人在组织里面会有四个挑战。第一个挑战我们的时间不属于自己。第二个我们都有专业成就，专业成就感还阻碍我们看到组织的目标。第三个，组织的协同很难。第四个我们在组织里面只会关注组织的内部，而忽略了外部客户行业一些这样一些更重要的因素的影响。所以说基于这样的一些挑战给大家卓越无线有卓有成效的管理者的五项实践。实践一掌控时间，实践二着眼明日，实践3注重贡献，实践四各取所长，实践五借假修真。好，这是和大家分享的卓越五项的第一个单元，谢谢大家。
二、掌控时间：盘活时间资源提高有效产出
发言人 00:10
大家好，欢迎大家来到卓越五项的课堂。今天和大家分享卓越五项的第一项实践，掌控时间，盘活时间资源，提高有效产出。在第一个单元里面，我们给大家做了卓越五项的导入，谈到了为什么做这个课。这个课的原因是每个职场人士，每个管理者都会面临一些困惑。比如说非常忙碌但是没有成就，非常的执行力强但是没有成果。第三个就是非常的兢兢业业，非常的敬业，但是价值感不够。
发言人 00:43
这三个现象的背后，是我们每个管理者在组织里面会面临一些挑战。挑战一，我们的时间有时候不属于自己。挑战2，我们都有专业的情节，都会优于专业的成就，而忽视了组织的目标。第三个挑战是组织内部的协同很难。挑战四就是我们天然的关注组织的内部，而忽略了外部客户的需求和行业的发展趋势。基于这样的挑战，我们给大家五项实践。
发言人 01:12
这是在第一个单元里面和大家分享的卓越五项的导入。第二单元，我们看卓卓越五项的卓有成效的管理者的五项实践的第一项实践叫掌控时间。如何更好的盘活时间资源，提高有效的产出。谈到掌控时间，给大家三个关键点，三个观点。
发言人 01:32
第一个是时间是唯一公平且稀缺的资源，什么意思呢？各位，什么叫时间是唯一公平且稀缺的资源？世界上有很多不公平，但是唯有时间是公平的。怎么讲？各位对任何人而言，时间都是一样的，都是24小时是吧？这个是唯一公平的对任何人都一样。还有一个是而且是稀缺的资源，时间不能增加，没有弹性，只越用越少。
发言人 02:06
所以说我们讲卓越五项的第一项，为什么一定是掌控时间？因为时间是唯一公平且稀缺的资源，每个人都一样，而且时间越用越少，它不像别的，比如说我的其他的一些资源，没有我可以去用利用想别的办法来弥补。但只有时间只会越用越少，而且每个人都一样，所以说我们讲掌控时间的第一个关键点，时间是唯一公平且稀缺的资源，这个蛮重要的，给我们很多警醒。
发言人 02:34
第二观点，管理者的许多时间不属于自己。我在第一个单元里面也谈到一些组织里面，你的很多时间是被被其他人所占用。那么不属于自己被哪些人所占用呢？比如说你计划好了你的很多工作，突然间有一个领导跑跑了一个工作优先，你还要处理领导交代的任务，就把你原来的计划的时间给打乱了。我们在组织里面有很多这样的被打乱的这样的情况。而且打乱的对象来源于谁啊？你发现要么被上级打乱，还有评级，还有下级，还有客户，而这些打乱我们这些对象是我们惹不起的，我用个俗话叫惹不起。
发言人 03:17
上级的工作你必须要处理，客户的事你也要处理，评级的事儿你要处理，按照组织程序它需要你去做配合。下级的工作下级做不出来，需要你去辅导。你不辅导显然不合格，对吧？你不是一个合格的上级。
发言人 03:31
所以说我们很多时候，管理者在组织里面的时间是被很多其他人所占用的。他们要求我们做的配合，我们必须要去做配合。所以说你可以去想一想组织你的你在组织里面一天，你给的时间可能很多都是被这样的一些干些人，一些事件被打乱了。所以说你的很多时间来讲，是不属于自己的，被别人所占用了。而且你在组织里面你的层级越高，那么你被占用的时间可能会更多，时间越不属于你自己，这是第二个观点。
发言人 04:08
第三个观点，我把它叫做，其实你会发现每个管理者在组织里面都有被打乱的时间，都有被占用的时间，这些被占的时间大家差别不大都要去解决干系人需要去做配合的事情，都要做救火的事情，都要紧急处理的一些事情，对吧？这些大家在这些事情的处理和这些时间的运用上，大家差别不大。但是每个人差别在哪儿？在那些不被打扰的时间，真正属于你自己的时间方面，你做什么？这才会决定我们每个人的不同，而且差异极大。所以说我把它叫做成长差异，体现在自己的时间运用，也就是说大家在被别人占用的时间层面来讲，问题差，大家占被占用的时间处理的方式都差不多。但是只有在你自己的时间运用上才有那么大的差异，也会导致了我们每个人成长的不同，发展的不同。所以说这里面最后的结论就是一定要关注自己的时间，自己的时间怎么去运用，决定了我们每个人的差异性，而恰恰也决定了我们每个人发展的高低和成就的大小。
发言人 05:20
这是掌控时间的三个关键点和大家分享。掌控时间我觉得有一个核心，我一定不会讲一些简单的一些技巧，而在于我会把一些核心和大家做一点分享。掌控时间的核心在什么？学会掌控自己的时间。它的潜台词就是我听了那么多时间管理的培训，有那么多时间管理的这种工具。包括我们讲番茄中各种各样的这种时间管理的书籍有很多。我看了那么多的书籍时间管理的书籍，学了那么多时间管理的课程，掌握了那么多时间管理的工具。但是结论是我依然没有掌控好自己的时间，觉得这才是掌控时间的本质，学会掌控自己的时间。
发言人 06:06
大家注意，这里边不是掌控，也不是时间，而在于自己的时间。因为我们很多时间不是自己的那个东西你没法掌控。所以说掌控自己的时间，我认为这是我们管理者掌控时间的核心，也是第一项实践的精华所在。
发言人 06:26
掌控自己的世界。好掌控时间给大家三个技巧。第一个技巧叫找到自己的世界，第一个技巧。第二个技巧叫集中时间做要事。第三个技巧叫将变化转为计划，这是掌控时间的三个技巧。
发言人 06:47
第一个我们刚刚才说了，掌控时间的核心是掌控自己的时间。首先你要找到什么时间属于自己的这是第一个。第二点，你要集中自己的时间做重要的事儿。第三个，如何不要让我们讲你的时间总会让变化所打断，怎么样把让变化不再不断的打乱，如何把变化变成计划？这个是我们讲掌控时间的三个技巧三个技巧。如果这三个技巧掌握了，我相信你的掌控时间的能力就会大大的提高。
发言人 07:22
那么如何找到自己的时间呢？给大家一个工具叫时间分布的散点图，这个什么意思呢？这样的话每个人时间都是24小时。我们把吃饭、睡觉、洗漱、通勤所花费的时间统一假定为12小时，也就是说你真正可用的时间就12个小时。吃饭、你的睡眠、通勤，包括洗漱这些，大家通用站的时间统一定为12个小时，把12个小时列到横坐标上。横坐标是时间，那么纵坐标使用方式计划是我可以掌控的时间，变化是我不能掌控的时间。
发言人 08:00
下面以半小时为节点，你看看半小时为节点，一天下来哪些事情在计划里掌控的，哪些事情是变化的被打乱了。哪边的是上面的点儿和下面的点儿多，然后你做一个标记，那么统计一周你看看自己的时间，能掌控的时间到底有多少，这工具很实用，叫时间分布的散点图，大家可以试一试。一般而言，下面的点被变化打乱的时间更多，然后集中时间做要事。那么什么叫要事？
发言人 08:29
各位集中时间，钥匙有两个判断原则。第一个岗位的核心职能，你岗位的核心的产出要求一定是钥匙，包括你的KPI。第二个是利益干事人的诉求，上级、平级、下级、客户他们要求你配合的一定是重要的事情，是吧？这是钥匙。那么集中时间一定要做这样一些样式。
发言人 08:52
然后第三个叫变化转为计划。如何应对变化？给大家一个应对变化的四步骤。第一个第一步做好心态的准备，变化一定会有的，你在心态上做好准备。
发言人 09:04
第二个叫预留变化的时间，当你知道变化一定会有的时候，把变化的时间预留出来。第三总结变化的规律。变化不是说所有的永远都是变化，一定是有规律的。比如说上级的变化里面常见的三件事是什么？评级的变化里面常见的三件事是什么？一定是有规律的总结变化规律。
发言人 09:24
第四个把变化变成固化。这样的话就可以把不同的变化做成规律性的东西。这样把它变成计划，这样就是你的时间效率利用率就高了。就是把变化变为计划，应对变化的四个步骤。
发言人 09:39
讲了那么多技巧，我和大家探讨一点本质的东西。掌控时间的根本点在哪儿？根本解我认为在设定目标。这个图片很有意思，两个图片。第一个是凭着热情做事，凭着激情做事，激情很有效果，但是激情往往是短暂的，一旦碰到天花板，碰到障碍之后，激情就消退，等到再有激情再试，一直的不断的消不断的有激情之后干事儿，干事儿被消磨之后，就一蹶不振，再有激情再做。这样你会发现永远打不破那个天花板。那么设定目标之后，你发现你不断想着目标，你会有意识的不断的去穿透那个天花板。最后可以打通这个阻碍实现你的目标。
发言人 10:20
所以说掌控时间的根本解，你得有目标，你要知道你的目标是什么，然后不断的做和目标有关的事情，这样你才能不断的去实现。你的目标掌控时间，也会时间为你所用。那么给大家一个后面有一个定律叫1万小时定律。大家知道这个成为高手的秘诀，1万小时大家知道，1万小时定律都知道，但是知道1万小时怎么来的吗？来，我们给大家揭秘一下，那5每周工作五天，把这个1万小时拆解一下，每年工作50周。假如说每天至少专注于重要工作4小时，坚持十年，这就是一万小时来这么来的。
发言人 11:02
很多人一看这个之后就晕掉了，每天坚持要14小时，坚持十年，这个太难了。但这个公式真的不在于每天专注于要14小时坚持十年，而在于什么？告诉我们你只要有目标，每天专注你自己目标的事儿，4小时做不到半小时可以吧？坚持不了十年坚持一年可以吧？一年十年一年坚持不了半年可不可以？结论是如果你坚持自己的目标的事情，每天专注于半小时，坚持半年或者几个月，你已经比很多人优秀的很多。我觉得这才是一万小时定律给我们最大的价值，一定不是每天专注一次小时，而坚持十年，很少有人有那么大的毅力，而在于你只要坚持半小时，坚持半年，你已经比其他人优秀很多。
发言人 11:54
我觉得这才是一万小时定律给我们最大的价值，所以说结论是掌控时间的真正的含义是什么？一定要有目标。第二个，不断的坚持，有目标坚持，这才能掌控时间。好，我会再总结一下这个单元的主要的内容。
发言人 12:10
掌控时间我们谈到了掌控时间的几个重要的观点，而且掌控时间的关键点在于掌控自己的时间。人和人的差异不在于被别人占用时间，而在于你自己掌控的时间。你做什么灼见了。我们每个人之间的差异也决定了每个人成就的大小。
发言人 12:28
那么掌控时间有三个技巧，第一个第一个技巧是找到自己的时间，第二个是集中自己的时间做钥匙。第三个怎么想着把变化变成计划，提高时间的有效性。那么掌握时间的真理是一定要有目标。第二个要不断的坚持。想讲1万小时定律，我觉得这才是掌控时间的争议。好，谢谢大家。
三、着眼明日：避免四处救火紧盯关键领域
发言人 00:10
大家好，欢迎大家来到卓越五项的课堂。今天和大家分享卓越五项实践的第二项实践，叫着眼明日，避免四处救火，紧盯关键领域。在第二个单元里面，我们和大家分享了卓越五项的第一项实践，叫掌控时间。掌控时间的主要内容是关键点是掌控自己的时间。而且人和人的差异不在于救火的时间，被别人占的时间做了什么，而在于自己的时间我做了什么。这也决定了每个人的差异的大小和成就感的大小。
发言人 00:43
那么掌控时间里面，我们谈到的核心的关键有很多技巧。比如说找到自己的时间，集中时间做钥匙，还有把变化变成计划。我觉得掌握时间里面最真正的含义是一定要有目标，还有不断的坚持。所以说你会发现有了目标之后，你对时间的利用率，包括真正的时间的产出部分就特别有指向性。所以说掌控时间的争议是目标加坚持。
发言人 01:11
今天和大家探讨卓越偶像的第二项实践叫着眼明日。那么什么叫着眼明日呢？为什么要探讨这样一个实践呢？让我们看一看，给大家放一个图片，这个图片是在大今年的四月中旬左右，4月15号或者16号是央视新闻频道的新闻1加1，主持人是白岩松，他针对疫情的应对采访了一下马云。那这个视频我建议大家看一看。马云在这里面不断的在强调一个观点，一句话叫珍惜未来，尊重未来，必须为未来做事情。他也谈到了如果没有未来，就没有今天的阿里巴巴。如果没有未来，不会我们今天国家的强大。
发言人 01:52
那么从这马云的谈话里面，你发现了马云都在讲讲为明天做准备这样的事情，所以说这也是我们这个实践和大家要带来的，一定要不断的关注明天要做的事情是什么？着眼明日，为什么要讲这个观点呢？就发现绝大多数人有一个围城，围城是什么？人人都在为昨天而活。这个话很有意思，可能说的比较严重一点。这个指什么呢？人人都在为昨天而活的有这么几种表现形式。
发言人 02:22
第一个是沉浸于过去的阴影，这是一个表现。一比如说我们炒股，炒股你亏了之后，你整天琢磨就是是要割肉还是补仓，你每天想到的就是怎么去止损，那是昨天的一件事情，沉淀于过去的阴影，我们很多时候做完决策之后，都是会后悔的那比如说我是跑步的，我记得有一次我跑步的时候接了个电话，接完电话之后，没有打到跑步那个软件的页面，导致我跑了两三公里之后，一直没有提醒。我打开一看，才知道整个的那个页面已经被掩盖掉了，没有做跑步的记录。所以说，我一直在想，如果那个记录打开，我已经跑了多少公里，就一直想了好长时间。
发言人 03:08
所以人的天然就是做完决策之后，我往往都会有一些后悔，如果怎么样都好是吧？这是我们常见的句式。第二个就要为昨天的决策止损，这也是我们刚才谈到的，谈的好多，包括我们关于这个炒股失败，包括我们做完决策之后不断的想怎么去弥补。还有一个是和别人比较，我要是他，我要是我要是总这么多好是吧？如果多好，我要是怎么样的多好啊。都是一些沉浸于昨天的阴影，或者为昨天的决策止损的这样一些想法，这都是最昨天而活。
发言人 03:42
第三个叫对过去的成就依赖。很多时候我们讲人为什么有舒适区？舒适却一定是活在过去，为什么？因为过去太安全了，太舒适了。这也是很多企业很多人转型之所以困难，转不成功，最重要的原因是因为过去的依赖感太强，这叫路径依赖。所以说我们你会发现，绝大多数人都是为昨天而活。我用了一个词叫人人为昨天而活，而不是在做着眼明日的事情。好，着眼明日不是技术问题，而是什么问题？
发言人 04:13
各位其实说到这儿很有意思。我们都知道转眼铭是什么事儿，都知道要向前看。但是我们往往怎么样不想去放弃想要的太多。我举个例子，比如说我们有现在有很多的直播，直播有个功能叫回放，只要一听有回放。你看比如说我们直播的时候，本人的这个问题有没有回放，只要是知道有回放怎么样，这个直播我可以暂时不听，我等着回放再听呗，还有时间我们之后听呗，可能很多人就攒很多直播等着看回放，但你会发现，你存了好多直播的这样的一些课程，最后你可能一个都不看回放，为什么？就是因为那个回放闹。如果不在当下把这个课听完，你以后可能真的不会再听了。
发言人 05:02
换句话说，我们都知道什么是向前看，也知道重要的事是什么。但是我们缺乏什么？缺乏放弃的勇气，所以说着眼明日绝不是技术问题，而是什么？而是勇气问题。有没有勇气放弃，有没有勇气去做取舍，所以说我们讲着眼明日不是技术问题，而是有机问题。那么什么叫着眼明日？着眼明热？各位包括说做什么工作才是着眼明日的事儿。
发言人 05:29
来着眼明日有四个方面，第一个叫未来而不是过去，看未来而不是看过去，看明天而不是看昨天，这是第一个。然后第二个是机会而不是问题。所以说我们在上个单元里面，在开场导入的时候给大家讲到组织管理者在组织里面去面临的挑战。我们往往看组织的内部，我们讲内部只是问题，你问题解决的再好也是止损，最多达到和原来平齐的程度，而只有外部才有机会。所以说我那专业领域是看外部而不是内部，看机会而不是问题，机会总是在外的，在客户在行业的发展趋势里面，在竞争对手或者讲新进入者他们的一些新的玩法里面。所以外部才是机会而不是问题。
发言人 06:15
第三个，独立而不是盲从，就是着眼明日，一定是根据你自己做独立的判断，而不是别人说什么就是什么。所以说作战民主一定是做独立而不是蒙从。第四个是卓越而不是安全。着眼没有一定是提高的绩效目标。根据现有的自己的能力，还有哪些可以做的更好。通过高目标能够把自己的能力提高的更强，能够提高的更深，所以说这叫卓越而不是安全。所以说着眼明日这四个方面，未来而不是过去，机会而不是问题，独立而不是盲从，卓越而不是安全，这是着眼明日的四个方面。
发言人 06:56
那么关于勇气，我有需有必要要再多阐述一下。关于勇气，我认为有两个维度和3个视角。哪三个两个维度的三个视角呢？一个是向外看，还有一个是向上看，这是空间维度。还有一个是时间维度。时间维度是向前看，你会发现向外看、向上看、向前看，都是刚才我们探讨着眼明日的四个方面未来，而不是过去，机会而不是？独立而不是盲从，高绩效、高标准、卓越绩效而不是安全，这是关于勇气的两个维度，三个视角，那么管理者在工作中如何去践行专业名字？
发言人 07:38
各位所以说我们在工作里面，工作中需要如何去准实践专业，明日抓手到底在哪儿？可以从四个方面入手。第一个是高目标，从我本岗位的提高目标开始，这是一个可以实践。第二个看标杆，我看组织里的优秀企业，标杆企业里面的标杆岗位，他们是怎样做事的，拿着标杆岗位的他们一些要求来看看我自己如何能做的更好，这是第二个切入点。
发言人 08:06
第三个找差距，也就是现有的工作里面我哪些方面可以做的更好，你只要找一定是有的。我们谁敢讲我自己的工作做的那么好了，十全十美了，不可能的，是吧？所以说我觉得从自己的工作岗位去找差距，把这个差距如何能够做得更好，做弥补。这是我们第三个着眼明确的切入点，叫找岗位的目前工作的差距。
发言人 08:32
第四个叫明期望名，期望值是什么呢？我们每个人都是被上级所期望的，上级对我的期望是什么？有没有期望？期望是什么？我理解不理解上级的期望？然后把这个期望能够把它变成结果，这个是也是我们着眼明日的一个切入点。也就是说管理者在工作中着眼明日有四个气候点，高目标、看标杆、找差距、明期望。这个是我们着眼明日在实践的过程中的可以践行的切入点。
发言人 09:04
那么现在给大家一个具体的突破口，如果说我不想从工作入手，那么怎么去实践呢？给大家一个最基本的要素，从每个人做决策不后悔开始。这是我认为是着眼明日最基本的，大家可以立马操作这么一个行为，实践点从做决策不后悔开始。
发言人 09:26
那么给大家一个做决策怎么才能不后悔呢？给大家一个做决策的基本技巧，就是最大的麦穗儿就讲一个哲学家，就三个徒弟，刘谦的三个学生呢找到他说老师能不能告诉我如何才能找到理想的人生伴侣？这个老师是教练性质，不会直接给答案，把三个学生呢叫到一片麦田里面，给他们说，你们三个依次从麦田的这一头走到另外一头，找最大的一个麦穗给我。要求是只能从前往后，不能回来倒回来，没有后悔药，只能走一遍，只能从前，只能向前看，不能向后看，然后只能选一只麦座，是吧？这是基本要求，你们开始选。然后第一个学生呢？
发言人 10:09
刚走进麦田之后，他看到一个比较大的麦穗，然后他立马把它摘下来。结果他摘下来之后，他以为找到了最大的麦穗，发现了越往后走，后面的越麦穗比这个大的有很多，这个学生就非常后悔，觉得把这个麦穗不是最大的，他就非常后悔，这是第一个学生。第二个学生呢吸取了第一个学生的教训，他走的时候先观察，不断的观察。他碰到大的麦穗的时候不做行动，他想后面一定比有这个麦穗还大的。结果他不断的想，等他到了最后，他发现一个麦穗尔没有抓住，他是两手空空。最起码第一个学生呢尽管不是最大的，他手里有个麦穗儿，第二个学生根本连麦穗也没有，所以也很后悔这第二个学生。
发言人 10:54
那么第三个学生怎么做呢？他首先观察，他把整个麦田变成三个阶段，分成三份儿。第一个阶段的时候，他只观察不行动，观察他有形成结论，形成成什么结论呢？他把这个第一个阶段里面的麦穗分成三个部分，大中的还有小的，分成三个标准差不多的。然后第二个阶段，麦田的3分之1也不做也观察也不做行动，观察什么呢？看看第一个阶段形成的这个结论是不是正确，就是大中小的三个麦穗在第二片麦田里，在第二个3分之1阶段的麦田里面是不是可用，是不是差不多。比如说大麦穗在第二个3分之1麦田里面是不是差不多，大的中的是不是也差不多，小的差不多。
发言人 11:39
一看差不多之后，第三个阶段来讲，他走到第三个3分之1麦田当中，他发现了一只麦穗儿，感觉和大麦穗那一类里面的大小差不多。他就毫不犹豫把那一类麦穗抓过来，即使再碰到比这个麦穗还大的麦穗，他也不会后悔。所以说给大家讲到的这就是第三个学生选卖费的方法，非常的实用。
发言人 12:07
所以我们讲决策没有最优决策不要去幻想做决策一定要有最优，而是有基本满意的这样的决策。所以给大家一个满意角色的三段论。第一个步骤一确定最基本的满意的标准。步骤二考察现有的可选方案？就像我们讲的，刚才第三个学生选了大中小三类麦穗的标准。第二个3分之1的麦田验证大中小的三类是否可靠。那么第三个如果有可选方案，满足最基本的满意标准，就直接做选择，不要再寻找更优方案。
发言人 12:46
我觉得这个是满意决策的三段论，大家可以用，我觉得这个非常实用。你在工作中、生活中，包括谈恋爱、找对象、人生伴侣，甚至租房子都可以用。给大家分享一个小案例，我当时为了给孩子找这个房子，因为当时孩子上小学是上的私立小学。我们要在私立小学搬家，要找一个附近的房子。当时我们看了很多房子，大概我们用了两个月，前一个月就不断的在找看各种各样的房子。看完了大概有了一个标准，第一个这个房子距离这个学校不能太远，不行，不能超过20分钟。你要超过20分钟之后，这个距离有点远了是吧？最大不能超过20分钟，这是第一个距离。
发言人 13:30
第二个叫什么环境？小区的环境的比较好，也比较安静。所以说楼栋不能太多，不能太大，也不能太嘈杂，最好是小公园，环境很重要。然后第三个面积，因为我想小孩他比较喜欢足球，我们在客厅里面就是踢踢球运动一下，所以说这个面积客厅不能太小。所以说我们就是三个基本的原则，一个是距离环境，还有一个是什么？一个是面积和大小。所以说定完这个之后，我们定完标准之后，现有的看的房子里面没有一个满足。结果我们就去看，结果看到第三套的时候，看了一个距离，这个小区距离学校15分钟，而且面积140平，而且环境不大，一共就十几栋楼，而且中间有个小花园，而且中间是不能走车的，只能步行，非常好，我们立马就定下来了，符合我们三个标准，不再考察了。
发言人 14:24
而且我根本就没有谈价格的事儿，因为你不能把价格做一个标准。因为只要是学区，离这学区的房子，离这学校不远，一定不会太便宜。然后如果想便宜怎么办呢？我直接搞年付，这样就可以把价格稍微的拉下点了。所以说你一定要知道你想要什么。
发言人 14:39
所以说满意决策任何的事件来讲，把它分成三段儿，第一段时间选择先看，不做决策定标准。第二块可以把它验证。第三个如果碰到符合满意标准的那一个方案，赶紧做决策，不要求再做其他选择了。这样来讲，即使有比他再好的更优的方案，你也不会后悔。这个叫基本的满意的决策的标准。如果按照这样的决策标准你去做选择做决策，我相信你一定不一定是最优的选择，但你一定不会后悔。而这样也是在做着眼明瑞的事儿。所以说这个非常实用的决策技巧给大家。
发言人 15:19
如果大家觉得三段路远比较复杂，你就把它分成两块。3分之1的时间怎么样做行动，然后做标准上面的时间，怎么样去做方案的决策。给大家好，这是我们和大家分享的卓越五项的第二项实践，叫着眼明日。那么主要的内容，着眼明日，人人都是为昨天而活，这是绝大多数人的围城。那抹着眼明日一定要放到4个方面，未来而不是过去，机会而不是问题，独立而不是盲从。另外还有一个是卓越的绩效而不是安全。
发言人 15:54
这样给大家，如果每个人如何在实践中着眼明着眼明日，做工作中实践专业能力事儿。第一个岗位的纲目编，第二个标杆是怎么做的？第三个岗位的差异，第四个明白上级的期望，然后不断的去补足。这都是在实践中工作中如何实践卓有明日。如果大家觉得复杂最基本的，大家可以从做决策不后悔开始，给大家一个满意决策的三段论。大家去实践就好好感谢大家。这是卓越五项的第二项实践，叫着眼明日。好，谢谢大家。
四、注重贡献：摆脱专业成绩就聚焦核心成功
发言人 00:10
大家好，欢迎大家来到卓越偶像的课堂。今天和大家分享整个课程的第四单元，注重贡献，摆脱专业成就，聚焦核心成果，也是我们卓越五项的第三项事情。在第三个单元里面，和大家分享了卓越偶像的第二个世界，叫着眼明日。那么为什么要着眼明日呢？因为我们每个人都在做昨天的事情，我们沉浸在昨天的决策里面，后悔和别人做比较，或者我们被成就感所困惑，都在做这个路径依赖的事情。
发言人 00:47
着眼领域其实体现在四个方面，是未来而不是过去，机会而不是问题，独立而不是盲从，高绩效而不是安全，那么在实际的工作里面，从哪几个角度入手来实践专业能力呢？回到岗位工作有四个方面，一个是提出高目标，第二个看看标杆的一些做法，向标杆学习。第三个是只看看自己岗位的差异，哪些方面可以做得更好。第四个了解上级对自己的期望，来不断的弥补期望。这是关于着眼明日的一些主要的内容。而且我们还谈到转眼明日，最基本的操作就从决策不后悔开始，给大家一个决策的三段论。
发言人 01:30
今天的课堂和大家分享关于卓越五项的第三项实践，叫注重贡献。如何摆脱专业的成就感，聚焦核心的成果，注重组织或上级要求我做什么贡献？这个部分大家做一些分享。首先和大家分享一个故事，叫三个实践，三个实践在干活。有一个路人过去问他们说你们在干嘛？第一个实践回答我在养家糊口。第二个实践的回答我在做全国最好的实践活儿。第三个实践眼中露出很憧憬的光，光彩熠熠，说我在做全国最好的一座大教堂。
发言人 02:09
大家可以看看这三个时间的回答区分了不同的境界。第一个实际上就是给我多少钱，我干多少活，一份工作而已，手艺人。第三个我们讲讲什么？他把自己的工作和什么结合在一起，和组织的目标结合在一起。他不是在做实践活儿，目的是要建成全国最好的一座大教堂。
发言人 02:30
这里面最痛苦和最麻烦的是谁啊？是第二个实践。他的回答是什么？我在做全国最好的实践活，你看他在干嘛？他只关注自己的专业。如果一个管理者只是把专业当做目的，而不是当做手段的时候，就会有很大的问题。
发言人 02:49
第二个实际上就是把专业当成了目的本身，而不是把专业做成实现组织目标的一种手段。而第三个实践恰恰是把专业当成实现组织目标的一项路径和手段而已。所以我们讲最麻烦和最痛苦的就是第二个事件，它只是在发挥专业的特长和专业的成就感。所以说由这个故事我们可以得出来组织面临的根本的困境是什么。
发言人 03:17
组织面临根本困境这个图蛮有意思。一个是组织的目标？还有一个是什么？是个人的目标。这两者往往怎么样，不是相对而来，而是背道而驰，所以说我们讲组织目标和个人目标的统一始终是一个非常难的问题。在任何时代，任何的组织里面都会面临这样的问题。如何让组织目标和个人目标达成统一和共识，这是组织面临的根本的困境和矛盾。
发言人 03:48
那么注重贡献呢？为什么我们要提注重贡献？卓有成效的一个重要特征就是注重贡献。贡献来源哪儿？来源于外部。我们在之前也讲过，贡献来源于外部，一个是组织的外部，只有外部才有机会。一个是来源于组织的外部，比如说客户的需求，包括行业的发展趋势，我如果把客户的需求提前捕捉到，把行业的发展趋势提前做预判，那么我提前占坑，我可能比其他的企业对竞争对手可能做的更好，一个是组织的外部，另外还有一个是什么？
发言人 04:21
岗位的外部。我的岗位的外部是我的其他的干系人，我的上级、平级还是下级，他们会拿我的工作作为输入去完成他们的工作。我要考虑我的工作的成果是不是他们有效。我认为这么考虑，他是考虑共性，只有外部才有贡献。
发言人 04:38
外部有两个含义，一个是组织的外部，还有一个是本岗位的外部，这是第一个特征。第二个特征是什么呢？注重贡献的管理者不断的问，在绩效和成果上对我所服务的组织我能有什么贡献？我觉得这句话讲的非常的有价值。如果我们每个人不断问这样一句话，对我服务的组织在绩效和成果上我能有什么贡献？你会你的格局，包括你对事物的思考一定会有很大的不一样。
发言人 05:12
注重贡献是卓有成效的两个重要特征。第一个贡献一定来源于外部。第二个不断的问自己，在绩效和成果上，对我所服务的组织，我能有什么贡献？这是卓有成效的两个重要的特征。
发言人 05:28
那么怎么才叫注重贡献？换句话说，我在组织里面做什么就能证明我在为组织做贡献。换句话说，做出贡献体现在哪个方面，结论是体现在三个方面。哪个三个方面呢？
发言人 05:40
第一个是直接的成果，也就是绩效。这个不需要多？干什么吆喝什么，你就把KPI给我做出来。所以我们讲的直接的业务成果、工作成果一定是为组织做贡献。然后第二个是什么？行为表率，你在为别人做正向的一些能量的传播，这个一定也属于做共性行为表率。第三个叫人才的发展。你如果是带团队的管理者，你如何培养下属为组织培养明天的人才，这个叫培养下属人才发展，这一定是注重贡献。
发言人 06:17
假如说不是一个带团队的管理者，只是一个普通的管理者专业人。那么我通过不断的在本岗位上提出高目标来能够影响其他人，能够影响其他的同事，也代表我是为组织做贡献。所以说注重贡献体现在三个方面。一个是直接的成果，第二个是一些正能量的行为表率，第三个叫人才的发展。要么是培养下属，要么通过自己的言行对组织的其他人产生影响，这都属于人才发展。所以我们讲中国贡献体现在这样三个方面。
发言人 06:52
注重贡献来讲，我们探讨两个话题。第一个叫如何建立基于贡献的人际关系，如何建立？而且我相信你在组织里面看问题，如果加基于贡献，你的理解一定会不一样。
发言人 07:05
第一个关键问题，我们看如何建立基于贡献的人际关系。第一个和上级要建立信任而非猜忌。如果和上级之间比较信任，这个关系就非常好。人际关系对工作的获得，对工作成果的获得就非常有帮助，只有信任而非猜忌。如果和上级之间老隔了一层膜，老觉得彼此不够信任，那么这个工作的配合就很棘手，就很难有富有成效，就不是基于共建的人际关系和上级和平级。
发言人 07:38
这个建立人际关系的关键点叫承担而非推诿，是吧？很多时候来讲，平平级之间，我们讲各扫门前雪，休管他人瓦上霜。那么如果和平级同事，你勇于承担，而不是互相推诿，我相信这种贡献，这种人际关系一定是基于贡献勇于承担。如果你承担一次，对方的下一次他也不准成长，这样双方就会不断的往组织的目标那边去走。这叫基于共性平级之间。
发言人 08:06
第三个和下级之间怎么建立基于贡献的人际关系呢？叫激发而非命令。我们讲和下级不是下行政的命令，而是互相彼此的激发彼此的激发。通过赋能来激发下属们愿意承担更大的责任，愿意承担更高的目标。所以说这是建立基于贡献的人际关系的几个关键词，和上级要信任而非猜忌，评级是承担而不是推诿，下级是激发而不是命令。那么回到具体的建立贡献人际关系怎么去操作呢？给大家几个法则，这四个法则，四个法则非常有价值，供大家参考。
发言人 08:47
建立贡献第一个重视关系的建立。每个人都是在组织里面，不是独立的完成工作，你都要和其他的同事产生关系，产生关联。你可能要借用别人的工作成我来做你的工作输入，你也可能你的工作输出是其他同事的工作的输入，是吧？大家彼此是有关联的。所以说一定要重视彼此关系的建立，这个蛮重要的，就是达成组织的目标非常有价值。
发言人 09:14
我记得前面我讲过，组织的有效性不是由分工决定，而是由合作决定是由合作来决定的，而是由关系的建立来决定的这是第一个法则。第二个法则，避免专家式的傲慢。组织里面你会发现它会分工。分工是让大家成为在本专业领域做精神鼓励大家成为专家。
发言人 09:36
成为专家之后，你会发现专家有个本能的一个反应，就是什么？他会有傲慢感，因为专家是什么？你根本就不懂我，对吧？你不懂你是我是这方面的专家，你根本就不懂是吧？这样就很容易出现傲慢感。刚才王老师这个表情就显得非常傲慢，是吧？这叫避免专家式的傲慢，这是第二个法则。
发言人 09:59
第三个法则，紧接着第二个法则来，当我们有专家式的傲慢，你根本就不懂我的潜台词是什么？你应该来懂你应该来了解我，你应该主动来了解？第三个法则叫让别人了解你是你自己的事情。所以说我们不能被动的等着别人来了解我，我应该主动走过去把自己打开，让别人来了解我。大家注意，让别人了解你是你自己的事儿，而不是别人的事儿，这个是一个非常有价值的法则。
发言人 10:28
第四个法则叫人际关系是果因关系。什么叫果因关系？人际关系不是裹，裹是什么？共性。建立人际关系的目标是不是实现组织的目标是贡献是吧？大家注意，贡献是我在实现组织目标这个贡献前提下，我们建立人际关系，而不是完全倒过来说我。是为了最终目标是建立和谐人际关系。
发言人 10:59
至于说实不形成目标跟我没关系，就会变成什么样一种庸俗的人际关系。你好我好大家好。所以我们讲这个关系，我们平常理解的简单的单纯的人际关系不一样，从目标入手建立关系，为了彼此合作。而且建立关系的前提是我能为对方贡献什么，而不是只是为了单纯的人际关系，这是关于谈到的基于贡献的四个法则，非常有价值。第一个重视关系的建立，第二个避免专家式的傲慢。第三个，让别人了解你是你自己的事儿。
发言人 11:32
法则4，人际关系是果因关系而不是因果关系。先有贡献再考虑人际关系，而不是只考虑人际关系。至于说有没有贡献，那个我不管是吧？那个是有问题的。
发言人 11:44
好，这是关于谈到的如何建立基于贡献的人际关系。再谈这个话题，如何达成基于贡献的高效的沟通。这个蛮蛮有意思的话题。所以说我不断的讲，如果你在组织里面的行为，不断的考虑基于共性，你会有不一样的解读和不一样的行为的措施。那么沟通要注意两个事项，一个叫倾听，还有一个叫同理心。我认为基于贡献的沟通，这两个非常重要，一个叫倾听，一个叫同理心。都属于什么？站在对方的角度考虑，而不是站在自己的角度。
发言人 12:16
好，我们分开来谈一谈，比如说我们讲倾听常法的错误是什么？比如有几我认为有三个常犯的错误。第一个刚当耳旁风，左耳朵进右耳朵出，根本就没有认真听。第二个叫敷衍了事，听的时候叫对好点头。对，是啊，很明显在敷衍，这个是常见的错误。第三个叫选择性听，对自己有利的就听，对自己不利的怎么样自动的过滤，这叫选择性倾听，这是我们倾听常犯的错误。
发言人 12:46
怎么叫有价值的倾听？怎么叫基于贡献的倾听？什么是积极的倾听？积极倾听有几个重要的艺术。第一个叫有耐心，不要打断对方，先听对方把话说完，这是一个最基本的维度，就有耐心。
发言人 13:01
然后第二个叫有认同，什么叫认同？比如说别人讲的时候要认真的关注盯着对方，但是我认为不能光盯着对方，光盯对方2小时对方就毛了是吧？所以说要还要有回应。什么叫回应？点头微笑是对好这样一些小短语来做回应，这叫有认同。
发言人 13:21
第三个叫什么？叫有反馈。那么什么叫轻经理的一个反馈呢？第一个比如我们讲提问，对方陈述完之后做一点追问，更多的了解信息，这是一个。那么反馈还有什么代表反馈呢？给我们讲的这个负数？负数是代表反馈的。而且当你和对方不熟的时候，把对方说的话复述一遍，重复一遍，那么你会发现立刻能拉近与彼此之间的关系，这叫有反馈。
发言人 13:51
第二种表现形式复数，第三个反馈的形式叫记录，记录也代表反馈，这些都是反馈的三种形式，复述、提问还有记录，这都属于积极的倾听。三有有耐心、有认同、有反馈，代表着基于贡献的倾听。那么讲完了，今天我们再看同理心，同理心的难题难在哪，各位每个人都是以自我为中心的。
发言人 14:18
我在培训的时候经常做一个小的互动，我让大家每个组以组为单位给我推荐一辆车，不考虑预算。这个车要满足三个标准三个条件。第一个外观漂亮，第二个要安全可靠，第三个叫著名的品牌，所以说不考预算，大家我答案五花八门，玛莎拉蒂，有什么沃尔沃，还有高铁对吧？还有捷安特，各种各样的答案。但是你会发现这些答案背后都是什么？都是站在谁的角度，站在对方的角度，自己的角度提的。
发言人 14:51
没有一个人问我，王老师你这个车谁用？我可能我的最终目的是买一辆童车。那是为了我一朋友结婚生孩，那我要给他送个童车，那个童车满足某个条件，当然满足对吧？比如说我们讲外观漂亮，童车有的很漂亮，安全可靠，很很可靠。那个轮子一般都有十几项安全的专利，防滑？防防那个滑轮。第三个是不是著名的品牌？我买个好孩子，good boy一定是著名的品牌，然后结论就是，所以只要一试就试出结论。
发言人 15:21
是啊每个人都是以自我为中心，所以我们讲同理心是很难的同理心是很难的，所以说这是同理心的难题。基于这样给大家一个工具，叫高效沟通，基于贡献的沟通的5C模型。第一个叫倾听，第二个叫共情。共情就是我们讲的同理心。前两个部分就是基于我们刚才讲到的基于贡献的沟通的两个重要的前提。第三个叫区分问题，第四个叫一致达成一致，第五叫行动采取解决方案。这是高校机构沟通的5C模型。
发言人 15:54
这个部分和大家分享了叫注重贡献。注重贡献我们讲体现在三个方面。一个是直接的成果，第二个是行为的表率，第三个是人才的发展。人才发展有两个含义，如果你是带团队的管理者培养下属。如果是不带团队的专业的人士的管理者，那么你通过提出自己工作的高目标来影响其他团队的其他人，这个也属于人才的发展，促进了别人的能力和态度的提升，这个就叫人才发展。
发言人 16:25
我们讲和大家探讨的两个重要的问题，如何基于建立基于贡献的人际关系，给大家一个建立人际关贡献的人际关系的四个法则，重视关系的建立。法则二避免专家式的傲慢。法则三让别人了解你是你自己的事儿。法则4，据中国贡献人际关系是果因关系，而不是因果关系。我们还谈到了关于如何建立基于贡献的高效沟通两个难点，一个是倾听，还有一个是同理心，这都是基于贡献的这种观点。基于这样，我们给他一个工具叫基于贡献的沟通的5C模型，倾听、共情、区分、一致行动。好，这是和大家分享的卓越五项的第三项实践，注重贡献，谢谢大家。
四、注重贡献：摆脱专业成绩就聚焦核心成功
发言人 00:10
大家好，欢迎大家来到卓越偶像的课堂。今天和大家分享整个课程的第四单元，注重贡献，摆脱专业成就，聚焦核心成果，也是我们卓越五项的第三项事情。在第三个单元里面，和大家分享了卓越偶像的第二个世界，叫着眼明日。那么为什么要着眼明日呢？因为我们每个人都在做昨天的事情，我们沉浸在昨天的决策里面，后悔和别人做比较，或者我们被成就感所困惑，都在做这个路径依赖的事情。
发言人 00:47
着眼领域其实体现在四个方面，是未来而不是过去，机会而不是问题，独立而不是盲从，高绩效而不是安全，那么在实际的工作里面，从哪几个角度入手来实践专业能力呢？回到岗位工作有四个方面，一个是提出高目标，第二个看看标杆的一些做法，向标杆学习。第三个是只看看自己岗位的差异，哪些方面可以做得更好。第四个了解上级对自己的期望，来不断的弥补期望。这是关于着眼明日的一些主要的内容。而且我们还谈到转眼明日，最基本的操作就从决策不后悔开始，给大家一个决策的三段论。
发言人 01:30
今天的课堂和大家分享关于卓越五项的第三项实践，叫注重贡献。如何摆脱专业的成就感，聚焦核心的成果，注重组织或上级要求我做什么贡献？这个部分大家做一些分享。首先和大家分享一个故事，叫三个实践，三个实践在干活。有一个路人过去问他们说你们在干嘛？第一个实践回答我在养家糊口。第二个实践的回答我在做全国最好的实践活儿。第三个实践眼中露出很憧憬的光，光彩熠熠，说我在做全国最好的一座大教堂。
发言人 02:09
大家可以看看这三个时间的回答区分了不同的境界。第一个实际上就是给我多少钱，我干多少活，一份工作而已，手艺人。第三个我们讲讲什么？他把自己的工作和什么结合在一起，和组织的目标结合在一起。他不是在做实践活儿，目的是要建成全国最好的一座大教堂。
发言人 02:30
这里面最痛苦和最麻烦的是谁啊？是第二个实践。他的回答是什么？我在做全国最好的实践活，你看他在干嘛？他只关注自己的专业。如果一个管理者只是把专业当做目的，而不是当做手段的时候，就会有很大的问题。
发言人 02:49
第二个实际上就是把专业当成了目的本身，而不是把专业做成实现组织目标的一种手段。而第三个实践恰恰是把专业当成实现组织目标的一项路径和手段而已。所以我们讲最麻烦和最痛苦的就是第二个事件，它只是在发挥专业的特长和专业的成就感。所以说由这个故事我们可以得出来组织面临的根本的困境是什么。
发言人 03:17
组织面临根本困境这个图蛮有意思。一个是组织的目标？还有一个是什么？是个人的目标。这两者往往怎么样，不是相对而来，而是背道而驰，所以说我们讲组织目标和个人目标的统一始终是一个非常难的问题。在任何时代，任何的组织里面都会面临这样的问题。如何让组织目标和个人目标达成统一和共识，这是组织面临的根本的困境和矛盾。
发言人 03:48
那么注重贡献呢？为什么我们要提注重贡献？卓有成效的一个重要特征就是注重贡献。贡献来源哪儿？来源于外部。我们在之前也讲过，贡献来源于外部，一个是组织的外部，只有外部才有机会。一个是来源于组织的外部，比如说客户的需求，包括行业的发展趋势，我如果把客户的需求提前捕捉到，把行业的发展趋势提前做预判，那么我提前占坑，我可能比其他的企业对竞争对手可能做的更好，一个是组织的外部，另外还有一个是什么？
发言人 04:21
岗位的外部。我的岗位的外部是我的其他的干系人，我的上级、平级还是下级，他们会拿我的工作作为输入去完成他们的工作。我要考虑我的工作的成果是不是他们有效。我认为这么考虑，他是考虑共性，只有外部才有贡献。
发言人 04:38
外部有两个含义，一个是组织的外部，还有一个是本岗位的外部，这是第一个特征。第二个特征是什么呢？注重贡献的管理者不断的问，在绩效和成果上对我所服务的组织我能有什么贡献？我觉得这句话讲的非常的有价值。如果我们每个人不断问这样一句话，对我服务的组织在绩效和成果上我能有什么贡献？你会你的格局，包括你对事物的思考一定会有很大的不一样。
发言人 05:12
注重贡献是卓有成效的两个重要特征。第一个贡献一定来源于外部。第二个不断的问自己，在绩效和成果上，对我所服务的组织，我能有什么贡献？这是卓有成效的两个重要的特征。
发言人 05:28
那么怎么才叫注重贡献？换句话说，我在组织里面做什么就能证明我在为组织做贡献。换句话说，做出贡献体现在哪个方面，结论是体现在三个方面。哪个三个方面呢？
发言人 05:40
第一个是直接的成果，也就是绩效。这个不需要多？干什么吆喝什么，你就把KPI给我做出来。所以我们讲的直接的业务成果、工作成果一定是为组织做贡献。然后第二个是什么？行为表率，你在为别人做正向的一些能量的传播，这个一定也属于做共性行为表率。第三个叫人才的发展。你如果是带团队的管理者，你如何培养下属为组织培养明天的人才，这个叫培养下属人才发展，这一定是注重贡献。
发言人 06:17
假如说不是一个带团队的管理者，只是一个普通的管理者专业人。那么我通过不断的在本岗位上提出高目标来能够影响其他人，能够影响其他的同事，也代表我是为组织做贡献。所以说注重贡献体现在三个方面。一个是直接的成果，第二个是一些正能量的行为表率，第三个叫人才的发展。要么是培养下属，要么通过自己的言行对组织的其他人产生影响，这都属于人才发展。所以我们讲中国贡献体现在这样三个方面。
发言人 06:52
注重贡献来讲，我们探讨两个话题。第一个叫如何建立基于贡献的人际关系，如何建立？而且我相信你在组织里面看问题，如果加基于贡献，你的理解一定会不一样。
发言人 07:05
第一个关键问题，我们看如何建立基于贡献的人际关系。第一个和上级要建立信任而非猜忌。如果和上级之间比较信任，这个关系就非常好。人际关系对工作的获得，对工作成果的获得就非常有帮助，只有信任而非猜忌。如果和上级之间老隔了一层膜，老觉得彼此不够信任，那么这个工作的配合就很棘手，就很难有富有成效，就不是基于共建的人际关系和上级和平级。
发言人 07:38
这个建立人际关系的关键点叫承担而非推诿，是吧？很多时候来讲，平平级之间，我们讲各扫门前雪，休管他人瓦上霜。那么如果和平级同事，你勇于承担，而不是互相推诿，我相信这种贡献，这种人际关系一定是基于贡献勇于承担。如果你承担一次，对方的下一次他也不准成长，这样双方就会不断的往组织的目标那边去走。这叫基于共性平级之间。
发言人 08:06
第三个和下级之间怎么建立基于贡献的人际关系呢？叫激发而非命令。我们讲和下级不是下行政的命令，而是互相彼此的激发彼此的激发。通过赋能来激发下属们愿意承担更大的责任，愿意承担更高的目标。所以说这是建立基于贡献的人际关系的几个关键词，和上级要信任而非猜忌，评级是承担而不是推诿，下级是激发而不是命令。那么回到具体的建立贡献人际关系怎么去操作呢？给大家几个法则，这四个法则，四个法则非常有价值，供大家参考。
发言人 08:47
建立贡献第一个重视关系的建立。每个人都是在组织里面，不是独立的完成工作，你都要和其他的同事产生关系，产生关联。你可能要借用别人的工作成我来做你的工作输入，你也可能你的工作输出是其他同事的工作的输入，是吧？大家彼此是有关联的。所以说一定要重视彼此关系的建立，这个蛮重要的，就是达成组织的目标非常有价值。
发言人 09:14
我记得前面我讲过，组织的有效性不是由分工决定，而是由合作决定是由合作来决定的，而是由关系的建立来决定的这是第一个法则。第二个法则，避免专家式的傲慢。组织里面你会发现它会分工。分工是让大家成为在本专业领域做精神鼓励大家成为专家。
发言人 09:36
成为专家之后，你会发现专家有个本能的一个反应，就是什么？他会有傲慢感，因为专家是什么？你根本就不懂我，对吧？你不懂你是我是这方面的专家，你根本就不懂是吧？这样就很容易出现傲慢感。刚才王老师这个表情就显得非常傲慢，是吧？这叫避免专家式的傲慢，这是第二个法则。
发言人 09:59
第三个法则，紧接着第二个法则来，当我们有专家式的傲慢，你根本就不懂我的潜台词是什么？你应该来懂你应该来了解我，你应该主动来了解？第三个法则叫让别人了解你是你自己的事情。所以说我们不能被动的等着别人来了解我，我应该主动走过去把自己打开，让别人来了解我。大家注意，让别人了解你是你自己的事儿，而不是别人的事儿，这个是一个非常有价值的法则。
发言人 10:28
第四个法则叫人际关系是果因关系。什么叫果因关系？人际关系不是裹，裹是什么？共性。建立人际关系的目标是不是实现组织的目标是贡献是吧？大家注意，贡献是我在实现组织目标这个贡献前提下，我们建立人际关系，而不是完全倒过来说我。是为了最终目标是建立和谐人际关系。
发言人 10:59
至于说实不形成目标跟我没关系，就会变成什么样一种庸俗的人际关系。你好我好大家好。所以我们讲这个关系，我们平常理解的简单的单纯的人际关系不一样，从目标入手建立关系，为了彼此合作。而且建立关系的前提是我能为对方贡献什么，而不是只是为了单纯的人际关系，这是关于谈到的基于贡献的四个法则，非常有价值。第一个重视关系的建立，第二个避免专家式的傲慢。第三个，让别人了解你是你自己的事儿。
发言人 11:32
法则4，人际关系是果因关系而不是因果关系。先有贡献再考虑人际关系，而不是只考虑人际关系。至于说有没有贡献，那个我不管是吧？那个是有问题的。
发言人 11:44
好，这是关于谈到的如何建立基于贡献的人际关系。再谈这个话题，如何达成基于贡献的高效的沟通。这个蛮蛮有意思的话题。所以说我不断的讲，如果你在组织里面的行为，不断的考虑基于共性，你会有不一样的解读和不一样的行为的措施。那么沟通要注意两个事项，一个叫倾听，还有一个叫同理心。我认为基于贡献的沟通，这两个非常重要，一个叫倾听，一个叫同理心。都属于什么？站在对方的角度考虑，而不是站在自己的角度。
发言人 12:16
好，我们分开来谈一谈，比如说我们讲倾听常法的错误是什么？比如有几我认为有三个常犯的错误。第一个刚当耳旁风，左耳朵进右耳朵出，根本就没有认真听。第二个叫敷衍了事，听的时候叫对好点头。对，是啊，很明显在敷衍，这个是常见的错误。第三个叫选择性听，对自己有利的就听，对自己不利的怎么样自动的过滤，这叫选择性倾听，这是我们倾听常犯的错误。
发言人 12:46
怎么叫有价值的倾听？怎么叫基于贡献的倾听？什么是积极的倾听？积极倾听有几个重要的艺术。第一个叫有耐心，不要打断对方，先听对方把话说完，这是一个最基本的维度，就有耐心。
发言人 13:01
然后第二个叫有认同，什么叫认同？比如说别人讲的时候要认真的关注盯着对方，但是我认为不能光盯着对方，光盯对方2小时对方就毛了是吧？所以说要还要有回应。什么叫回应？点头微笑是对好这样一些小短语来做回应，这叫有认同。
发言人 13:21
第三个叫什么？叫有反馈。那么什么叫轻经理的一个反馈呢？第一个比如我们讲提问，对方陈述完之后做一点追问，更多的了解信息，这是一个。那么反馈还有什么代表反馈呢？给我们讲的这个负数？负数是代表反馈的。而且当你和对方不熟的时候，把对方说的话复述一遍，重复一遍，那么你会发现立刻能拉近与彼此之间的关系，这叫有反馈。
发言人 13:51
第二种表现形式复数，第三个反馈的形式叫记录，记录也代表反馈，这些都是反馈的三种形式，复述、提问还有记录，这都属于积极的倾听。三有有耐心、有认同、有反馈，代表着基于贡献的倾听。那么讲完了，今天我们再看同理心，同理心的难题难在哪，各位每个人都是以自我为中心的。
发言人 14:18
我在培训的时候经常做一个小的互动，我让大家每个组以组为单位给我推荐一辆车，不考虑预算。这个车要满足三个标准三个条件。第一个外观漂亮，第二个要安全可靠，第三个叫著名的品牌，所以说不考预算，大家我答案五花八门，玛莎拉蒂，有什么沃尔沃，还有高铁对吧？还有捷安特，各种各样的答案。但是你会发现这些答案背后都是什么？都是站在谁的角度，站在对方的角度，自己的角度提的。
发言人 14:51
没有一个人问我，王老师你这个车谁用？我可能我的最终目的是买一辆童车。那是为了我一朋友结婚生孩，那我要给他送个童车，那个童车满足某个条件，当然满足对吧？比如说我们讲外观漂亮，童车有的很漂亮，安全可靠，很很可靠。那个轮子一般都有十几项安全的专利，防滑？防防那个滑轮。第三个是不是著名的品牌？我买个好孩子，good boy一定是著名的品牌，然后结论就是，所以只要一试就试出结论。
发言人 15:21
是啊每个人都是以自我为中心，所以我们讲同理心是很难的同理心是很难的，所以说这是同理心的难题。基于这样给大家一个工具，叫高效沟通，基于贡献的沟通的5C模型。第一个叫倾听，第二个叫共情。共情就是我们讲的同理心。前两个部分就是基于我们刚才讲到的基于贡献的沟通的两个重要的前提。第三个叫区分问题，第四个叫一致达成一致，第五叫行动采取解决方案。这是高校机构沟通的5C模型。
发言人 15:54
这个部分和大家分享了叫注重贡献。注重贡献我们讲体现在三个方面。一个是直接的成果，第二个是行为的表率，第三个是人才的发展。人才发展有两个含义，如果你是带团队的管理者培养下属。如果是不带团队的专业的人士的管理者，那么你通过提出自己工作的高目标来影响其他团队的其他人，这个也属于人才的发展，促进了别人的能力和态度的提升，这个就叫人才发展。
发言人 16:25
我们讲和大家探讨的两个重要的问题，如何基于建立基于贡献的人际关系，给大家一个建立人际关贡献的人际关系的四个法则，重视关系的建立。法则二避免专家式的傲慢。法则三让别人了解你是你自己的事儿。法则4，据中国贡献人际关系是果因关系，而不是因果关系。我们还谈到了关于如何建立基于贡献的高效沟通两个难点，一个是倾听，还有一个是同理心，这都是基于贡献的这种观点。基于这样，我们给他一个工具叫基于贡献的沟通的5C模型，倾听、共情、区分、一致行动。好，这是和大家分享的卓越五项的第三项实践，注重贡献，谢谢大家。
五、各取所长：善用彼此优势达成多方共赢
发言人 00:09
大家好，欢迎大家来到卓越五项的课堂。今天和大家分享第四项事件，各取所长，善用彼此优势，达成各方共赢。在第四个单元里面，我们和大家探讨了卓越五项的第三项事件，叫注重贡献。注重贡献里面，我们谈到注重贡献体现在三个方面。一个是直接的成果，还有一个是行为的表率。另外一个就是人才的发展。人才发展有两个含义，一个是如果你是带团队的管理者，你要培养下属。第二个如果是不带团队的这种专业知识的工作者，你需要通过提高目标高的工作目标，对身边的同事产生影响带动，这个也属于人才的发展。
发言人 00:56
我和大家分享了两个重要的问题，一个是基于如何建立贡献人际关系，还有一个是如何构建基于贡献的高效的沟通。在人际关系里面，我们探讨了给大家基于贡献的人际关系的四个法则。比如重视关系的建立，法则二避免专家式的傲慢，法则三让别人了解你是你自己的事儿，法则四人际关系是果因关系。那么你在基于贡献的高效沟通里面，给大家一个高效沟通的耳塞模型，倾听、共情、区分、一致行动。
发言人 01:35
今天和大家分享如何在组织里面利用不同人的长处实现组织的目标，达成各方的共赢。组织中相处的一些典型的问题，我们看一看，和不同的对象，比如上下级之间长犯常见的典型问题是什么呢？就是上级往往挑毛病，你就不是我的菜，你再怎么做都做的不好，能力就是不行，找下属的短板，把下属批的一无是处，这是上下级。第二个，评级之间写的是啊常见的问题是别管我，大家个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜。个人干个人你别管我，我也不管你，相安无事，这是第二个平级相处。那么自己和自己相处就是不完美，总感觉自己出问题给自己挑刺儿，老想要做的更完美一点。就是组织中人际相处的典型问题。
发言人 02:29
上下级之间、频率之间，还有自己和自己之间有这样相处的一些问题。你会发现在不同的对象相处的时候，一个核心点是什么？大家不是关注的对方的长处，而是盯着对方的短板，不断的挑毛病。这是组织中人之相处的典型的问题。
发言人 02:50
那么各取所长，给大家四个武四大武器针对上级、平级、下级，还有自己。给大家四个方法一起来看一看。那么上级针对上级针对上级、平级、下级，还有自己针对上级的方法，我们叫三三法。三三法那会儿我专门讲什么叫三三法，针对评级叫接力棒法，针对下级的方法叫绩效检讨法，针对自己我们把它叫做自我盘点法。这是针对不同的对象建立这种基于贡献的人际关系，或者讲运用长处的时候所采取的四个典型的方法。那么管理上级的33法，实际上什么叫三三呢？
发言人 03:33
三个原则加三个技巧，和上级相处三原则是我们讲的建立信任，明确期望，叫流动顺畅。什么意思呢？和上级之间一定要建立彼此信任的关系，和上级一定要信任。如果不信任，那么很难有和谐的良好的工作的这种状态。
发言人 03:54
第一个叫建立信任，第二个要明确期望，明确什么期望呢？明确上级对我的期是什么？反过来，其实你对上级也是有期望的对吧？其实我们很多时候职场上不太会愿意和上级主动的做沟通。而且我们往往问上级对我的要求是什么？其实反过来，你也需要了解上级，上级也希望你们俩彼此之间如何更好的配合，明确彼此的期望，这是第二个原则。
发言人 04:20
第三个原则叫流动顺畅。一定要把和上级之间的信息在你们双方之间流动，不要让你们的信息在第三方之间流淌。什么意思呢？比如说上级是从第三方，别人知道你的一些信息，这可能对你们俩的关系是有损害的对吧？这是我们讲的和上级相处有三个原则，原则一建立信任，原则二明确期望，原则三流动顺畅。那么三个技巧我们看看，第一个叫了解上级的长处，第二个叫利用上级的资源，第三个叫保持正式的沟通是吧？
发言人 04:58
了解上级的长处，我们你也知道，最基本的各取所长，一定要了解上级的长处。上级的长处是什么？最好的上下级的相处关系，就是你和上级是互补的。你的长处正好是下属的不太擅长的地方，而上级擅长的正是你不擅长的地方，这是一种绝配这是一种绝配。说了解上级的长处。第二个是利用上级的资源，一定要善于利用上级的资源来达成目标。因为我们讲上帝它的资源一定比你丰富，它的能量也比你发达，所以一定要善于利用上帝的资源达成目标，这个蛮重要的。
发言人 05:33
第三个要和上级保持正式的沟通。什么叫正式沟通？比如说会议、会报告，这种一对一的沟通，这个都是正式的沟通。什么叫非正式的沟通呢？就是工作之外的情感的沟通，沟通不是说没有，但是一定要注意，一定要把它控制在不要太多。
发言人 05:54
我是不是太赞成上下级之间非正式的沟通过多，这会影响工作的关系，影响一些原则的建立。所以说我们讲就是管理上级的里面，运用上级所长的三分法，三个原则加三个技巧。三个原则是建立信任，明确期望流动顺畅。那么三个技巧，技巧一了解上级的长处，了解二利用上级的资源，技巧三保持正式的沟通，这是如何和上级相处？如何平级相处呢？
发言人 06:26
评议合作有两个方法，第一个叫什么？叫向上思考。第二个叫防区延伸。比如说我们举个例子，什么叫向上思考？
发言人 06:33
问大家比如说大家去爬山，在山的哪个部位你能看到山下的路看得更远。我相信大家觉得这个问题很简单是吧？一定不是在山脚下，一定不是半山腰。半山腰只能看一半儿。你爬到山在山顶上，而且山越高，你站得越高，你看山脚下的路看得越清楚，这叫向上思考。
发言人 06:54
往上还有一个叫防区延伸。什么叫房区延伸？如何不是只是守着自己的一亩三分地儿，能够往一亩三分地之外，能够更好的看一看看的更多，这个叫防区延伸，比如说我们讲给大家讲一个激励接力棒的模型。
发言人 07:11
举个例子，大家都跑过接力，我们设想一个场景，比如说我们一个接力队，第一棒和第二棒交接，第一棒是前棒，第二棒是后镑，结果交接的时候出问题了。怎么叫出问题了？比如说问题一棒掉了，第二个摔倒了，第三个跑了半天棒还没接到，这就这个问题了，任何一个出现都叫问题。所以说听好我的场景设计，第一棒是前棒，第二棒是后谤。前棒后棒交接棒出问题了。问题有三个点，要么蹦掉了，要么摔倒了，要么跑了好长时间没接到，这都不叫问题了。
发言人 07:48
那么出现这样的问题的时候，我们讲谁的责任？大家想想谁的责任。你的回答前半的，你的回答后半，你的回答都有责任。这个问题一旦回答都有，这种回答是没有含金量的。很多时候这样只要一谈各打50大板，这个问题就怎么样就不了了之了。
发言人 08:08
如果不少回答这个问题的点在哪儿，思考的点在哪，各位和大家分享，比如大家都开车，交通法有没有规定？如果追尾是谁的责任？有规定是吧？
发言人 08:20
后车的全责，很多人觉得冤呀，后车就冤他妈的，前面那个前车他不打掉就乱撞乱乱闯进来是吧？根本就不管后面。那为什么我全责？为什么这么规定？各位定这个规则的出发点在哪儿？背后的逻辑在哪？各位为什么后车全责？
发言人 08:39
因为当前车加塞儿，或者进入的时候怎么样，后车你的关注点是更多的，后车是更加有选择权和主动权的。哪怕你不做这样的选择，你是有这样的选择。比如你可以刹车，你再生气你可以刹车，你干嘛干嘛非要选择撞上去。就我们讲之所以后车选择，是因为后车的自由度和主动性更强。
发言人 09:04
那么回到这个答案，谁的责任，谁的接棒的时候，谁的主动性更强？显然是钱棒第一棒对吧？第一棒拿着棒棒，他拿着棒，他的选择性主动性更强。
发言人 09:15
所以结论是什么？在组织里面，在组织程序里面，每个前道工序一定要有责任把工作交到后道工序的手上。扶扶上马还要怎么样送一程？我觉得这就是基本的接力棒的模型。如果一个组织里面建立这样基本的合作的逻辑，那么这个合作一定不会太难，这个叫文化。不要问问我为什么你为什么？你比如你不需要问为什么后者。
六、借假修真：跳出就事论事修炼本质思维
发言人 00:10
大家好，欢迎大家来到卓越偶像的课堂。今天和大家分享卓越五项实践的最后一项实践，叫借假修真，跳出就事论事，修炼本质思维。在上一单元里面，我们和大家分享了卓越五项实践里面的第四项实践叫各取所长。也就是我们如何利用上级、平级、下级甚至自己的长处来达成目标。给大家一些技巧和方法，比如我们谈到的和上级的相处的叫33法则，也就是和上级相处的三个原则加三个技巧。和平地相处，给大家一个接力棒的模型，钳棒后棒交接出问题了，前棒的责任也就是说前棒要把棒交给后棒，还要送一程，扶上扶上马还要送一程，更承担更多的责任。
发言人 01:02
那么和下级我们就要绩效检讨模型，也就是说列出上级下属的期望，然后拿下属实际的绩效和期望做对比，一起来检讨三个问题。第一个问题就是他哪方面做得好还可以做的更好。然后如何要做的更好，学习哪些知识和技能？自我如何能做的更好呢？我们谈到了有几个观点，一个是了解自己的优势劣势，然后第二个要找到机会，还有一个不断的注重贡献，做自我的盘点，优劣势的盘点，然后如何把优势发挥到极致。
发言人 01:38
在这个单元里面，我们和大家分享最后一个实践，借假修真如何不是就事论事，能够看到每个事情背后的目的和目标，是背后是修炼自己的本质的思考的能力。这里面我不知道大家有没有看过一本书，非常有名叫高效能人士的七个习惯，史蒂芬柯维老先生的经典著作。在七个习惯里面有第二个习惯，叫以终为始。其终于使什么含义呢？就是事物会经过两次创造，第一次要解决外的问题，就是为什么要解决这个问题？为什么要做这个事情？现在脑子里过一遍，想想one，然后想好了之后，第二步才是解决好的问题，怎么做的问题。也就是说一个事情首先背后一定是万。这样来讲，给大家一个工具叫黄金圈法则。最外头是what，中间是how，最后是why。
发言人 02:35
我们很多人的做事习惯是这样的，有个什么事儿，我就是什么，你说什么事儿我了解之后，下面就好好吧，就是怎么去做，就是是让我干嘛我就干嘛，怎么我就研究怎么做就行了，很少考虑内圈的外为什么要做这个事。而我们讲就中美史，包括我们这个单元所要强调的，每个人，包括一个卓有成效的管理者，一定要去修炼自己的本质思考能力。也就是在为什么要做这个事，然后再考虑怎么去做，然后这个事是谁啊。
发言人 03:06
所以说我们讲从本质思考的能力，背后是让大家不是先考虑what好，还是先考虑外这个事，然后再考虑好如何去做。这是我们和大家分享的关于以终为始，也就是黄金圈的法则。也就是凡事要问为什么，而不是只是看这个号本身。
发言人 03:28
那么本质思考是什么意思呢？什么叫本质思考？这个词儿大家可能听过的不多，本质可能大家知道思考也知道，但如果放到一起大家可能知道的不多。那么什么叫本质思考呢？给大家我认为本质思考有三件事儿。第一件事儿一定要了解事物的根本属性，这第一件事儿。第二件事儿问题的根源是什么？第三件事儿，现象背后的底层的逻辑，这是本质思考的三件事儿。
发言人 03:56
把这三件事列出来之后，什么是本质思考呢？就有就有一个定义，透过纷繁复杂的现象看清事物的根本属性，看透问题的根源，看懂现象背后的底层逻辑。这样的思考能力我们把它叫做本质思考力。
发言人 04:17
本质思考能力大家注意，关键不在是记这个定义，而在于了解的三件事儿。一个是事物的根本逻辑，第二是问题的根源，第三个是现象背后的底层逻辑。这都是本质思考，就事论事儿的背后的一些底层的东西。我们来看一看本质思考这三件事儿，怎么来理解这三件事儿，一块来考虑考虑，一块儿来看一看。
发言人 04:42
首先看看什么是事物的根本属性，那么这个定义比较难下，比较抽象。以什么的根本属性呢？就是一个事物之所以是成为它的根本原因，之所以是它而不是成为另外的东西的根本原因到底是什么？所以说受的根本属性有三个特征，第一个叫下定义。找到受的根本属性有三个方法，一个叫下定义，第二个叫做类比，第三个叫打比方。这三个里面三选一，你掌握了一个就代表找到了事物的根本属性。
发言人 05:15
比如说什么叫下定义？比如说我们讲经典的，我们学政治的时候，我记得有一个对商品的定义。商品就是用来交换的劳动产品，这个定义就非常精准。那你只要能下定义，就代表了解了这个事物的根本属性。
发言人 05:31
什么是做类比？比如我们讲谈判，把一个事物和类其他的事物做一个对比，让你明白比如说对做对比的那个事物是你熟悉的事物，这样你就对这个新做对比的那个事物就了解了。比如我们谈谈什么是谈判，做对比就是谈判，就是找交集。你这么一下就明白了什么是谈判。
发言人 05:56
打比方，比如说他打出比方来很有意思，打出精妙的比方。比如说我记得人类简史这个书里面，那个作者打过个比方，什么是恐怖分子？恐怖分子就是一只想摧毁瓷器店的苍蝇。这个比方非常巧妙，你看我们讲的苍蝇如果想摧毁瓷器店怎么办？他没法办，因为它自身比较弱小，他就钻进公牛的耳朵里，让公牛发疯，公牛冲进瓷器店左冲右撞，这样就把瓷器店给捣毁了。所以这个打比方，就非常精妙的把恐怖分子比喻为捣毁瓷器店的苍蝇，就点出了恐怖分子的根本的属性。
发言人 06:43
一个是自身比较弱小，然后第二个是什么呢？他有很庞大的目标？参与想捣毁机器，其实这个就非常的精明。所以说这三个方法里面，你一个就代表着了解了知道了事物的根本的属性，这是我们探讨的关于事物的根本属性。
发言人 07:00
那么什么是问题的根源呢？问题导致问题产生的根本原因。给大家讲个故事，这故事是几百年前英国的有很多水手得了坏血病就牙龈出血，那么初步判断可能和某种食物的缺乏有关。然后后来就水手上因为感觉还缺少新鲜的蔬菜和水果，因为在船上你吃不到新鲜蔬菜和水果，后来就随手配了什么很多柠檬和成本。吃柠檬和橙子之后，这坏血病就没有了。
发言人 07:32
一开始大家判断柠檬和橙子专门治坏血病，后来他们想这个柠檬橙子太大了，占的体积太大。然后就想把这个柠檬和橙子榨成汁儿，然后加热榨成汁儿，然后带这些汁儿上上这个船，你可以带更多。但是发现这样榨成汁之后，加热榨成汁之后，又有化学病毒，又出血了。这就说明当时橙子和柠檬能治狂犬病，这个解释是不对的那后来经过几年之后才了解，能治坏血病的不是橙子和柠檬，而是它们其中所含的维生素C那为什么变成汁儿之后，榨成汁加热之后就不能治的牙龈出血了，坏血病就不能治了。因为大家都知道一旦加热之后，维生素C就被破坏了，这样就没法对坏血病产生这种真挚的作用。所以说结论是啊一定不是橙汁和橙子和柠檬能治活血病，而是维生素C所以说根本的属性在于根本的原因是在于本身做C而不是成本和柠檬，这是问题的根源。那么什么是现象背后的底层逻辑？
发言人 08:37
就隐藏在各种现象背后的不变的一些规律。比如举个例子，比如我们探讨现在互联网有很多产品，比如微信什么这种很多产品，比如说这种爆款产品背后的逻辑是什么？各位底层逻辑是什么？大家有没有想过爆款产品背后的底层逻辑？我总结了一下有三点，一个是痛点，一个是刚需，还有一个是高频，就是高频率的发生和使用。只要满足这三个条件，出来的一定是爆款产品。大家可以想一想，你看微信一定是痛点，刚需，也是高频，社交所谓社交，我觉得我节目探讨的关于这是现象背后的底层逻辑。
发言人 09:21
那么下面给大家几个重要的思维模型，如何修炼自己的本质思考力呢？我先给大家几个重要的思维模型，第一个叫不均衡发展策略，这模型指什么呢？就原来印度在发展工业的时候想发展重工业，但发现重工业的要求太高，他们决定先发展轻工业。轻工业起来之后，重工业它有基础了，就慢慢也就发展起来了，这是一个典型的不均衡发展策略。
发言人 09:46
比如我们讲高考你复习？假如说你看我记得那时候高考的数学，你往往一道大题，它是二三十分站的时间很长。那么一开始我做的时候，把时间用在那个大题上，最后发现大题做的不好，前面分也导致分数不好。后来我想到什么策略呢？
发言人 10:03
我把所有的分数，所有的题型分成三类。第一类就是填空、选择，包括判断这样的很简单，要保证前面的题都对。然后第二个简答，简答保证最大概率的这种正确率。第三个才是最后的大题，所以说把时间复习成分三轮儿第一轮全力复习，让前面几个那种简答就不是简答。我们之前谈到的这个填空判断还有选择题能够尽量全对。然后第二个时间点，一定要把简答题尽量做对，剩下时间再复习这个最后的大题，能做对的更好，不做对也能。
发言人 10:40
你的问题，所以说保证前面两个阶段的题型的正确率，到最后出来之后，这个分数还不差，我这就是典型的一个不均衡发展策略一个例子。还有一个叫什么叫正竞争战略模型，叫竞争战略是迈克尔波特提出来的。第一个叫低成本总成本领先，还有一个叫专业化，还有个叫差异化，对吧？这个里面可以用在求职上，包括你在做招人上都可以用，找你自己的，在某个细分领域能做到差异化，这个是第二个模型。
发言人 11:11
第三个叫什么？叫甜蜜区模型，找到你自己的优势，发挥到极致，这是三个重要的思维模型。给大家几个管理者稍微思考的四个方法。
发言人 11:22
一个叫层级思考法，能够站在更高的角度考虑问题。第二个叫时间轴，对吧？我讲过站在不是站在现在看未来，而站在未来看现在。
发言人 11:31
第三个叫视角思考法跳出来。比如有段时间我对这个公司里的人员的流动感觉到比较担心。我觉得走了之后就很多人培养天天有感情的走了挺难受。后来跳出来把公司看作一个生命体，那人进人出，一定是自然的现象，所以说现在就变得非常的理性。
发言人 11:53
第三个叫第三选择思考法。除了黑和白之外，肯定还有灰的叫第三选择。这是管理者生命思考的四个方法。
发言人 12:01
下面这个图叫颠覆式成长。所以说你只有站在每个人的成长会有极限的。要有第二曲线，第二次成长要有不一样的思考模式。这思考模式就是我的本质思考力本思考力。
发言人 12:15
好，我们探讨的这个部分，给大家这些深度思考的能力是为了什么？是借助似假修似真，什么意思呢？我借日常行为的假修目标达成了真我修目标达成了，假修能力提升了真。我们讲一个行为背后一定是为了达成目标，达成目标也是假是为了修自己的能力提升，对吧？你能力不提升，你的目标达不成，那么修能借能力提升的假，能力提升也是个假的。
发言人 12:45
背后是啥？是心态的调整，能力的背后一定是心态，那么心态调整也是假的，背后是什么？你愿不愿意自我成长？所以说我们讲这叫借助似假修似真，这是我们探讨的借假修真的本质的含义。
发言人 13:01
到这儿，刚才和大家分享了关于借假修真的一些内容。借假修真它的背后是跳出就事论事，本质是以终为始，要有一个黄金圈法则，凡事要问为什么Y这里面要找到本质思考的一些思维方式。本身思考实际上来讲是有三个特点，一个是找到事物的根本属性，还有一个是找到问题的根源，还有一个是了解事物背后的底层的逻辑。基于这些内容给大家一些思维的模型和升维思考的方法，这是我们关于借假修真的内容。到这儿我们整个的卓越五项这个课程就快结束了，给大家做一个整个课程的一个总结。
发言人 13:43
我们做这个课程的目的是为了大家经常会很忙碌，根本点在管理者很忙碌，但是没有成效。基于是什么呢？管理者在组织里面会面临四个挑战，挑战一时间不属于自己。挑战二是有专业的成就、专业的依赖感，专业的成就感、爽感、快感、高潮感。第三个是组织的协同很难。第四个管理者是天然关注组织的内部的。
发言人 14:08
有这样的挑战如何解决呢？给大家五项实践。实践一叫掌控时间，盘活时间资源，提高有效产出。实践二叫着眼明日，避免四处救火，紧盯关键领域。实践三叫注重贡献，摆脱专业成就，聚焦核心的成果。实践四叫各取所长，借助彼此的优势达成各方的共赢。实践五叫借假修真，跳出就事论事，修炼本质思维。
发言人 14:40
不管大家在什么行业，在什么组织，我相信都会面临各种各样的挑战。那么运用五项实践的这样的行为，在不断的修炼自己，我相信你会达到你的目标。所以说我建议和大家一起学习卓越偶像，实现卓越的技巧。好，谢谢大家，再见。
标签：发言人,大家,五项,管理者,卓有成效,贡献,组织,我们 From： https://www.cnblogs.com/yeahwell/p/17792961.html