产品经理创建可实现路线图的 6 个简单步骤

 2023年的软件世界比以往任何时候都发展得更快，并充满了各种变量。而这将会以各种方式影响产品路线图的落地执行与实现。随着问题越来越多，世界需要不断发展的解决方案。因此，本文结合产品路线图当前存在的共性问题，借鉴企业的成功经验，总结了制定可实现的产品路线图的六大举措。

与任何产品经理交谈，他们都会分享一个主要问题：创建一个可行的产品路线图有多么困难。我在标题中提到了“可行性”，因为在大多数情况下，产品团队制定了一份路线图，却发现它是不可行的。

导致这个问题发生的原因可能有很多。也许估计不准确，或者没有考虑到未知因素，或者可能有一个不同的项目变成了优先事项。当这种情况发生时，产品经理和整个技术团队都会失去动力。

在本文中，我们将探讨当前产品路线图存在的问题，并阐述一家快节奏的中型创业公司发现的关于如何创建一个确实可行的路线图的方法。

01. 产品路线图基本认知：概念&利益相关者

1.1 产品路线图的概念

产品路线图包括完成项目所需的所有细节。这个路线图可以是年度、半年度或季度性的，然后将其划分为月度，有时甚至是周度。这样做的目的是将它分解成更小的可实现部分，以便工程团队有实际的输出。产品团队使用路线图还有其他原因，其中包括：

• 它为所有涉及的团队提供了真实需求；
• 它有助于检查团队是否在正确的方向和正确的进度上发展 ；
• 它有助于理解所有涉及团队需要做什么来实现主要目标；
• 它有助于明确其他团队之间的依赖关系；

没有将所有利益相关者对齐的产品路线图，几乎不可能构建成功的产品。

1.2 产品路线图的利益相关者

产品路线图是全公司都在使用的工具。最终，任何受产品影响的人都是该产品路线图的相关方。产品路线图的最高利益相关方包括：

• 产品经理–拥有产品路线图的主要所有者，也就是拥有产品开发过程的责任的人，这项责任落在产品经理的职责范围内。
• 工程和设计–任何直接或间接与产品有关的团队都会积极参与产品路线图的制定。这通常包括工程和设计团队，他们将帮助执行路线图中的项目。
• 高层管理/高管–他们也对路线图感兴趣，因为他们想知道项目何时完成。
• 销售/市场营销/客户服务–除此之外，其他一些团队不仅对产品路线图感兴趣，而且在塑造路线图和其中包含的举措方面发挥着积极作用。他们是销售、市场营销和客户服务团队。
• 内部/外部用户–在产品的用户是内部（甚至是外部）的情况下，他们也是产品路线图的相关方之一。

02. 当前产品路线图存在的四大共性问题

产品路线图的制定由产品经理完成，他们了解用户的问题，与工程团队沟通，进行估算，然后制定路线图。此文档制定完成后，会与相关利益相关方分享。这是传统的制定路线图的方式。但是如果我告诉你，2023年这种方式不再适用了，你会怎么想？

与许多产品经理交谈之后，他们大多有一些共同的问题。如下图所示。

• 将路线图视为完成的文件– 大多数公司认为，一旦创建了路线图，它就是一份完成的文件，永远不应该更改。他们将其视为静态文件。他们花一个月时间建立一个路线图，然后锁定它。
• 不让相关团队早日参与– 产品经理独自创建路线图，相关团队稍后在创建过程中分享他们对路线图的关注。
• 不准确的估算– 团队无法正确估算工作，从而建立不切实际的期望。
• 无法将路线图分解成可执行的部分– 产品经理无法将路线图分解成更小的可执行部分，使得将高级路线图映射到低级需求变得具有挑战性。

03. 如何制定一个可实现的产品路线图？

一家中型初创企业的产品经理解决了以上这些问题。它成功地制定了大多数情况下都可实现的路线图。他们分享了一些有趣的见解，让我们一起看看他们的团队做得对的地方吧！

逆向方法，找出一年内与公司战略和愿景相一致的目标

通过这种方法，找出一年内与公司战略和愿景相一致的目标。将这一年的计划分为两个六个月的路线图，然后创建季度路线图。将季度路线图分为一个个的冲刺计划。这将有助于将一年的路线图与小规模的冲刺计划相联系。这是了解路线图可实现性的一种方式。

根据已知的信息，估算出相关的数据

制定路线图时，一个问题是如何准确估算工作量。这对于确定路线图是可实现的还是不可实现的非常重要。要准确估计路线图完成所需要的时间是很难的。但是中型初创公司的产品经理分享的一种方法是，将路线图分解成更小的主题，然后让工程团队用T恤尺码（S、M、L、XL）来估算每个主题。这将帮助您估计路线图。T恤尺码不是完美的估算，但它们确实接近完美。

定义冲刺目标

一旦路线图分解成一个又一个冲刺计划，让每个冲刺都有一个明确的冲刺目标。她说，在每个冲刺结束时给用户展示（如果他们是内部用户的话）。“最终，您将能够看到所有这些具体目标如何汇聚成路线图，”她补充道。当他们开始制定具体的冲刺目标时，这种情况在他们的团队中显而易见。

估算出未知量

如果你在产品开发方面有经验，你知道一次性找到所有用例是复杂的。即使你对产品非常了解，也可能会出现新的用例。而且这种情况发生的概率是9/10。那么如何应对这种未知的用例呢？

遗憾的是，没有人能预测这些用例，所以最好的办法就是留出预留量。如果工程团队给出的时间表是3个月，那么要为未知的用例预留一个月的时间。当然，这取决于项目的复杂性以及技术团队对估计和理解项目的预测的自信程度。但保持预留量将有助于路线图的实现。

制定迭代式路线图

从第一天开始就应该包括所有相关的利益相关者（用户，设计师，工程师，营销，销售，高层管理）。及时反馈他们的意见，并在整个过程中让他们保持了解最新情况。这样，作为一个产品经理，你就可以从一开始就解决他们的担忧。一个好的做法是，为所有利益相关者创建一个每两周一次，持续一个月或直到路线图定稿的会议。这样，你可以持续改善路线图，同时保持他们的一致性。此外，即使路线图已经定稿，也要理解如今快速变化的产品开发过程中可能会出现未知的情况，因为路线图可能需要更改。永远把路线图看作是一个战略预测，而不是一种强制性的要求。

确定团队能力

确定团队能力 另一个与不正确估计路线图有关的问题是不知道可用的团队能力。她所说的能力是指在指定时间内完成路线图所需的工程师和设计师的数量。在大多数情况下，这个小信息没有被考虑到，影响了路线图。为了克服这个问题，她的团队在年初创建了一个表格，并将其与参与产品开发过程的所有团队成员共享。她要求他们输入他们可能的假期计划。在计算容量时，她考虑了团队成员的假期以及公共假期。这给出了一个很好的理解，即路线图的总体可用能力。

通过这些措施，公司实现了规划的路线图，这有助于增加对产品团队的信任和信心，同时可以按时交付产品，从而给用户带来积极影响。另外，从一开始就让所有利益相关者参与，有助于整合过程，并且消除了障碍。

2022年的软件世界正变得越来越快，有很多变量，这会以不同的方式影响产品路线图。面对不断增长的问题，世界需要不断演变的解决方案。这些措施看起来很有效，而且已经让公司的生活变得更加轻松，这也说明了这种方法的可行性。

你对这些措施有什么看法？在定下产品路线图时或之后你是否遇到过问题？是什么问题，又是如何克服的呢？欢迎在下方留言评论。

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原文链接：

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