背景
“（数字化项目）交给业务团队来做，复杂逻辑做不了；交给 IT 团队来做，流程又通不过。不做也不行，上面有 KPI 压力。我真是……太难了！！！”
向我吐槽这段话的是我一位好朋友（后文称 A 总）。他在世界 TOP10 的电子制造企业（后文称 B 公司）工作，负责管理大中华区的物流仓储部门。
据我所知，这家公司在战略上大肆鼓励数字化，在战术上却存在层层关卡。如此冲突，值得细细品味。
讲故事时间
接下来，我们听听详细故事。
B 公司有非常好的数字化创新氛围。
B 公司极为重视数字化创新，在战略大会上多次强调此事。此外，全球各大市场及其分支部门都被赋予了数字化创新的关键绩效指标（KPI）。
A 总有非常急迫的数字化创新应用场景。
毫无疑问，这个「数字化创新的氛围」落在 A 总的肩上，就成了KPI。
A 总有多年业务经验，一直不满于部门内部低效的工作流程。为了满足各车间的生产需求，B 公司必须提前备好所需零部件。现行做法是供应商按照固定周期将零部件送至 B 公司的仓库，然而这种做法造成了大量备件的积压，带来了两种浪费：一是备件占用仓库造成的仓库资源浪费，二是库存盘点造成的人力浪费。
A 总希望通过改变供应商送货方式实现，从定期送货转为按需送货，来减少上述浪费。
具体来说，他建议供应商不再按照固定的时间和数量将零部件送往公司仓库，而是根据各个车间的需求来通知供应商，按需进行灵活送货，从而显著减少库存。
然而，这一构想需依赖 IT 系统支持。系统需要搜集车间零件需求并汇总，随后通知供应商按动态需求灵活送货。同时，该系统还需实时监测需求进展，如备件到仓、备件被车间领用等，以提醒车间及时领用备件。
于是，A 总起草了项目计划书，打算交给 IT 团队来实施。
但是，项目提议总是被 IT 部门驳回。
主要的驳回原因是因为预计的投资回报率（ROI）不成立，具体来说：
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该仓库由 B 公司自己建立，投资已经完成。并且专门分配给了该部门使用。即使该部门不高效地利用仓库，仓库也不会被被另作它用，所以该项目不能够帮助公司节省成本。
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尽管该系统能够节省部门员工的盘点和需求整理时间，但这并不能意味着系统上线后就可以裁减员工。因此，从财务的角度来看，这个系统并不能直接带来财务收益。
尽管项目被 IT 部门否决，但是 A 总并没有因此而放弃。
A 总打算让业务团队自己做，但进展不顺。
由于 B 公司一直在推广低代码和无代码的开发方法，A 总开始考虑，如果 IT 部门不予支持，他们是否可以自己学习低代码开发，自行实施这个项目。
然而，这个系统的业务逻辑并不简单，还需要与多个系统进行集成，比如合同下单系统、仓储管理系统和邮件发送系统等。而仓储物流部门中却没有任何具备 IT 背景的人员，这导致了项目开发过程的困难。
于是就有了本文开头的吐槽：
“（数字化项目）交给业务团队来做，复杂逻辑无法实现；交给 IT 团队来做，流程又通不过。不做也不行，上面有 KPI 压力。我真是……太难了！！！”
是谁在阻碍数字化创新？
那么，到底是谁在阻碍数字化创新，导致 A 总陷入当前困局呢？我认为主要有两个因素：
- 不合理的组织结构和激励机制。
- 以 ROI 作为所有项目申报的主要标准。
接下来，我将对这两个因素进行详细阐述。
B 公司有强大的 IT 团队，在大中华区有超过上千人，这在传统行业里不多见。为了促进业务团队与技术团队之间的沟通，公司在 IT 团队配备了 BA（业务分析师）角色。当业务团队有新的技术需求时，会与相应的 BA 沟通需求，并共同起草项目申请材料。这些申请材料将由 IT 部门和财务团队共同审核，审核的主要标准是投入产出比，即 ROI（投资回报率）。而 ROI 也成为技术团队进行项目评估的主要指标。
首先，不合理的组织结构和激励机制，阻碍了数字化创新。
此处的「不合理」体现在两方面：
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来自技术团队的 BA 与业务的距离较远。他们仅在业务团队提出项目需求时，才会介入了解业务现状，无法真正亲身体验业务场景，也难以深入发现业务痛点。业务和技术团队的分隔，在数字化转型阶段里面属于比较早期的阶段，具体请参考我之前的文章《企业数字化的4个阶段，您掉队了吗？》[4]。
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BA 的绩效考核与公司战略不相符。作为技术团队的一员，BA 的核心绩效指标是参与项目的 ROI，因此他们自然会偏向那些 ROI 明确的项目需求。然而，业务团队的核心绩效指标却是实现业务目标。业务团队更倾向于承担一定风险，以实现业务目标，而不是只追求 ROI。两者有明显的冲突。
其次，以 ROI 作为所有项目申报的标准，制约了数字化创新。
ROI 这种评价项目价值的方式，适合在稳定的业务场景，适合产生延续性的、增量式的创新。
但在不确定的商业环境中，需要大量探索创新方法的环境中，ROI 会严重抑制创新[1]。以下是其原因：
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ROI 计算依赖于过去的数据统计，但在不确定商业环境中往往缺乏可信赖的历史数据。在不确定的商业环境中，可靠的数据来源于直接针对个体案例而非整体统计的用户调研（在设计思维中称为「感同身受」），以及用户对原型的实际反馈。这里需要额外强调的是：统计数字是会骗人的。统计常常依赖于已有数据，降低数据的维度，简化真实场景，让人关注片面的事实；而「感同身受」和原型实验，能够创造新的、有价值的数据，增加数据的维度，提升对真实场景的洞察。这里的核心冲突是：使用过去的数据 v.s. 创造新的数据，简化维度 v.s. 丰富维度。
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创新无法被事先计划，也非线性演进。相反，它是一个循序渐进、不断试错、学习和修正的过程。在创新的初期阶段，我们提出的创意方案往往只有少数会适合市场需求。然而，这个阶段对于获取真实反馈并积累新知识至关重要。如果我们一开始就将 ROI 作为唯一的项目价值标准， 我们很可能在第一次原型验证失败的时候就砍掉这个项目。那么，从此创新将与我们无缘。
如何清除影响？
一、给 A 总的针对性建议
根据 A 总的实际情况，我的建议如下：
打造自己的数字化突击队，先出成果，再反向影响组织结构和流程来推动变革。
具体如下：
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自己招 1~2 名 IT 工程师到本部门，先做出几个亮点应用。分析：鉴于 A 总的职位和影响力，招聘少数几名人员应该不成问题。然而，要想影响整体组织结构并改变项目审批流程，需要有实质性的成果作为依据。因此，目前的关键是展示出业务效果，以获得有力的论据。
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向高层展示数字化取得的成果，争取更好的「数字化创新」KPI。分析：由于 B 公司注重数字化创新战略，A 总取得的显著成就将能够引起高层的兴趣和认可。
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推广「数字化突击队」的概念，逐渐影响高层，以引发对现有组织结构的改变。分析：一旦高层了解到 A 总取得的卓越成就，他们一定会问，「这是如何做到的？如何将这种变革推广至整个企业？」这将为 A 总创造机会，将「数字化特别团队」的理念推向高层，最终影响并改变现有的组织结构和项目审批流程。
二、给大家的普适性建议
针其他朋友，我的普适性建议体现在两个方面：组织结构，和项目组合管理。
组织结构上，建议创建数字化冲锋队，形成可持续的数字化创新能力。
针对数字化冲锋队的建立，我有几个具体建议：
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数字化冲锋队需要同时拥有技术能力和业务能力。具体请参考我之前的文章《企业数字化的4个阶段，您掉队了吗？》[4]。
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更建议在业务团队培养技术能力，而不是在技术团队培养业务能力。 因为数字化创新还是以业务增长或创新为目标，比起怎么做（技术团队的事），要做什么（业务团队的事）更加重要。在业务团队的环境里，更容易找到创新点，更好地解决「做什么」的问题。
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以客户价值为中心，以 Agile 和 Design Thinking 为核心管理思想，通过小投资的敏捷迭代，来在不确定性的环境中寻找和验证确定性。
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打造全方位的持续的数字化创新能力，而不是单个项目。 数字化创新需需要有强有力的组织、流程、工具作为能力支撑，不能偏废。Mendix 的 4P 能力模型很好地阐述数字化创新能力的主要元素，即人（People）、平台或工具（Platform）、流程（Process）、项目组合（Portfolio）。篇幅原因，本文不做详细阐述，请关注我未来的文章。
项目组合管理上，建议做合理的项目投资策略，同时考虑当前竞争力和未来竞争力的预算。
敏捷联盟的创始人之一，广受尊敬的数字化转型专家 Jim Highsmith 在《EDGE: Value-Driven Digital Transformation》[2] 一书中建议，大型企业在设计项目组合时，应首先将项目进行分类，然后为不同类别注入不同比例的投资。
麦肯锡的三视角模型[3]是一个很好的分类方法，强调了拓展当前业务运营的近期投资（Horizon 1）和更具投机性的未来投资之间的区别。Horizon 2 和 Horizon 3 侧重于变革性商业机会，虽然这些机会往往并不「紧迫」，但对长期生存却非常重要。在这一领域，很容易在未来投资上打折扣，因为回报往往在未来。如果仅以投资回报率来排列 Horizon 2 和 Horizon 3，未来就不会有任何投资。
按照这个分类方式，您的投资比例可能是这样：
永远看着脚下，是看不到远方的。你必须投入一些资金到面向未来的项目，才有可能收获未来。
总结
本文深入探讨了数字化转型领域中的挑战和解决之道。通过B公司的案例，我们发现数字化创新受到不合理的组织结构和过度依赖 ROI 等问题的制约。
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首先，不合理的组织结构和激励体制是数字化创新的一大障碍。由于技术和业务团队的角色分工与 KPI 制定不匹配，导致信息交流不畅，创新受阻。
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其次，以 ROI 作为唯一的项目评价标准，限制了创新的空间和可能性。
解决这些问题的路径不仅仅适用于个别情况，更具有一定的普遍性。具体如下：
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创建数字化冲锋队，培养持续创新能力。 数字化创新需要技术和业务的深度融合，因此建议组织中成立专门的数字化冲锋队，旨在培养员工的全方位能力，推动持续的创新。
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优化项目组合管理，平衡当前与未来投资。 项目的投资不应仅仅以 ROI 为唯一标准，应根据项目的不同特点和战略重要性进行分类，并分配合理的预算，以支持当前竞争力的增强和未来竞争力的培育。
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强调创新和灵活性，跳出 ROI 的限制。 在数字化转型过程中，应鼓励探索创新的方法和手段，允许试错和快速迭代。不仅要关注项目的短期回报，还要看重长期的创新成果。
总而言之，数字化转型是一项全局性的战略任务，需要克服内外部多重挑战。通过优化组织结构、调整项目投资策略，并注重创新和灵活性，企业可以更好地应对数字化转型的挑战，实现持续增长和创新。
引用
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Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers by Liedtka, Jeanne & Ogilvie, Tim.
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EDGE: Value-Driven Digital Transformation by Jim Highsmith, Linda Luu & David Robinson.
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For a good description of McKinsey’s three-horizons model, see Baghai, Mehrdad, Steve Coley, and David White. The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Reading, MA: Basic Books, 1999.
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《企业数字化的4个阶段，您掉队了吗？》by 知明所以。
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关于作者
您好，朋友。我现就职于西门子工业软件，担任高级咨询顾问。成功领导 10 多个世界 500 强企业的数字化转型项目，跨越政府、零售、金融、汽车制造、生物医药等多个行业，创造巨大商业价值。
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