内容摘自供应链管理畅销书《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 刘宝红 赵玲 著
ERP系统仅仅记录了你做了什么
如果有机会对已经实施ERP的公司做一次调研，你会发现70%的公司没有启用完整的MPS或MRP模块，简单说就是生产和采购计划还是依赖EXCEL。如果你退一步，你会发现启用MRP模块的还是有一定比例，就是人工录入生产计划，然后让系统自动生成采购计划。什么是ERP？Enterprise Resource Planning！现在所谓的实施ERP的公司，无论是耗资千万还是几十万，大部分和计划还没有沾边，主要是订单管理系统，也就是承担了执行记录功能，并且其中40%的企业估计还记不准，还在和账实相符做搏斗呢！
为何ERP系统不能告诉你要做什么
相当部分人会认为，这是系统的问题，功能不行嘛！那所谓强大的SAP， Oracle等大型ERP也是功能问题？显然那些成功启用计划模块的用户不答应了。他们说是你们流程，管理的问题。
问题之一：主数据不准
很多企业进入信息化时代时是跨越式进入的，连个独立的计划部门还没有就直接推动ERP实施了，希望借助系统倒逼流程或管理。ERP顾问要求准备好所有产品的生产工艺参数，提前期，工艺路线，产能数据，甚至单位成本等，但企业突然发现，还没有正式积累计算过，因为都是人工排产，不需要这些标准。结果短时间内整出来的主数据不准，导致系统跑出来的计划无法执行。这时候真考验倒逼了，最后只有极个别企业会持续和主数据做搏斗，大部分企业让ERP系统和顾问背了黑锅了事。
前面我们说的是生产主数据，那采购主数据应该没有问题吧，MRP还是可以跑的吧。是的，部分企业自己内部搞不定，但还是搞定了供应商，所以好歹MRP运行了起来。但是现实是，大部分企业供应商那里也搞不定，因为供应商不停在换，所谓“小采购”的管理理念，导致无法确定物料的提前期，采购批量和包装规格等参数，而又没有及时更新主数据，因为无人专职管理主数据。更加郁闷的是，就算哪一天供应商固定了下来，也还是搞不定。因为从历史订单记录来看无法确定合理提前期，订单都是早早发出，或者是一揽子的大订单，最后只好要求供应商提供合理的采购提前期。结果供应商发来一个很长的提前期，并告知，实际上不会这么长，但合同上必须这么说。因为你从来没有和供应商确认过除了价格，质量，退货等所谓关键采购指标外的其他服务指标，比如提前期，最小批量，交付率等，所以供应商非常警惕。那如果这个采购主数据搞定就万事大吉？还早呢！
问题之二：订单数据不准
很多用户挑战MRP系统逻辑，明明申请是100公斤，安全库存是20公斤，期初库存是30公斤，结果它生成了85公斤的订单，基于逻辑应该是90公斤，系统有这么蠢吗？显然不可能！原来还有一个5公斤订单没有到货，系统自己扣减了！原来系统里存在大量不会再交付而没有及时关闭的尾单！因为没有谁可以100%交付。只要一个环节没有执行到位，整个计算就出现错误。真正原因在系统吗？当然不是！是我们的业务操作规则不明确，或者难以执行。很多企业强调人的经验，人的灵活性，甚至权威大于规则，所以一个极其简单的规则也落实不下去。那这个订单问题解决了，就可以跑MPS, MRP了吗？是可以跑了，但好像最终还是一堆缺货加一堆慢动。
问题之三：库存计算逻辑不合理
为何缺货和慢动并存？原来还有一个更加挑战的任务，库存逻辑！大家都喜欢谈安全库存或者库存计划，从表象看，的确是一个合理的安全库存设置的问题，但实际是一个前后端策略优化的最终结果。计划不是为了计划而计划，最终是需要以一个较低的供应总成本（不仅仅是库存水平），达成一个较高的交付水平。所以，我们要想办法应对需求波动，还要想办法应对供应风险，又要控制总成本。最后的结果就是我们需要为每一个成品和原料设定一个补货规则：按库存补货？还是按订单补货？还是按预测补货？安全库存是多少？再订货点是哪里？每次补多少最佳。ERP系统顾问告诉你，无论你定义哪种规则，我们系统都能支持，但规则你要自己定义。结果用户没有方向了，这是一个依赖数据和算法的的全局优化任务，你有这个能力去规划吗？这个规则需要聚集公司最优秀的人员来一起完成！现实中，大部分企业草草了事，大致算一个最小库存天数，最大库存天数，整齐划一地进行设置，半年也不更新。结果是慢动缺货并存，用户再次失望，算了还是人工调整吧。调整什么呢？在系统外操作了。
灵活是一个优秀品质吗？
有一天，一个客户告诉我们，计划团队要去欧洲一周。计划团队去欧洲不是旅游开会，是去观摩欧洲国家为何将SAP的MPS和MRP跑起来，而中国确一直难以推动。结果欧洲人告诉了他们一个秘笈：我们在实施时也是问题一堆，但每次有了问题，我们就去调整系统，你们有了问题就马上系统外直接处理了。你们中国人太能干，太灵活了！
看似流程，技术或者管理问题，其实是理念问题！
缺失核心的指挥中枢—计划职能
大部分民企还处在计划职能的萌芽状态，主要依靠执行部门之间的灵活配合。计划和执行是不分离的，所以这样就没有任何需要规范主数据的内在需求了。这种管理理念的转变需要自上而下推动，或者外部咨询公司的推动。但是随着新常态的倒逼，睿智的企业家都已经意识到这个职能的必要性了。
人人有责就是人人无责
这也是大部分民企的管理文化，不喜欢谈规则，喜欢讲道德！强调人人都是主人，相互自动补位，人人向前一步。导致责任定义不清，大家一团和气，或者那些老资历或能言善辩者成为主导者。这种文化下，当然没有啥必要去搞清楚规则和标准了。
依赖经验，倡导结果导向
还有一个非常普遍的管理理念是，不喜欢量化！不喜欢管理过程！因为量化管理，管理成本高，要量化就需要解释，需要挖掘所谓根本原因，不管挖掘自己还是挖掘别人都是一个负担。而过程管理也是精细化管理，结果好了就可以了嘛！比如采购的物料到了之后总是入不了库，仓库和采购矛盾比较大，那将原料仓库归采购管就好了嘛！不去验证是否订单的交付是否是按计划执行的，计划不合理是参数有问题还是流程有问题。
大家意识到没有，一个计划系统的推行是对公司整体管理能力的一次全方位考验！
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