1. 10大管理的要求
1、按照顺序熟练背诵每个管理的所有过程,且能用自己的话描述出来;
2、每个过程至少掌握一个工具或方法;
3、每个管理有什么问题;
4、与其他各大管理之间联系。
2. 项目整体管理
2.1. 整体管理概述
1.项目整体管理知识领域包括识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
2.是一个全局性、综合性的管理。
2.2. 制定项目章程
定义: 项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权的项目经理 ★在项目活动中动用组织的资源,所以,项目经理任何时候都应在规 划开发之前被委派,最好是在制定项目章程之时。
★项目章程是由项目实施组织外部签发的。
2.2.1. 项目章程的内容（背）
1、项目目的或批准项目的原因。
2、可测量的项目目标和相关成功标准。
3、项目总体要求
4、概括性的项目描述
5、项目主要风险
6、总体里程碑进度计划
7、总体预算
8、项目审批要求(用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结
论,由谁来签署项目结束)。
9、委派的项目经理及其职责和职权
10、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名与职权。
2.2.2. 制定项目章程的过程
1、项目章程的批准,标着项目的正式启动。在项目中,应尽早确认并任命项目经理, 由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源,项目经理应该参与制定项目章程。
2、项目由项目以外的人员批准,如发起人、项目管理办公室或组合指导委员会。项目章程经启动者签字,即标准着项目获得批准。
★3、“制定项目章程”这一项目管理过程的依据为:(输入)
- 1、协议
- 2、项目工作说明书
- 3、商业论证
- 4、事业环境因素
- 5、组织资产过程
★4、在这个项目管理过程中采用的工具和技术: 1、专家判断、2、引导技术
5、在这个项目管理过程中的输出日: 项目章程
2.2.3. 制定项目章程的依据
1、协议: 协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式,包括合同、谅解备 忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常,为外部客户做项目时,就用合同。
2、项目工作说明书:
- 1、是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
- 2、对于内部项目,项目发起人或者赞助人根据业务需求、产品、或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目,工作说明书属于 顾客招标文件的一部分,如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
- 工作说明书 指明如下事项之一
- 业务需求: 组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
- 产品范围说明书: 是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
- 战略计划: 所有的项目都应支持组织的战略目标。
商业论证: 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,觉得项目是否值得投资。
★事业环境因素 （万金油）
1、组织或公司的文化与组成结构
2、政府或者行业标准(如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准)。
3、基础设施(如现有的软件与硬件基础设施)。
4、现有的人力资源(如: 技能、专业与知识;例如设计、开发、法律、合同发包与采购)。
5、人事管理(如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录)。
6、公司工作核准制度。
7、市场情况
8、项目干系人风险承受力
9、商业数据库(如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险 数据库)。
10、项目管理信息系统。
★组织过程资产（万金油）
- 定义
- 组织资产还反应了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识,如完成的进度表,风险数据和实现价值数据。
- 分类
- 1、组织进行工作的过程与程序
- 2、组织整体信息存储检索知识库
★事业环境因素与组织过程资产的区别
- 1、凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产;凡是不可选择 的、只能适应的均为事业环境因素
- 2、凡是带系统的一般均为事业环境因素(比如:工作授权系统、项目管理信息系统)
- 凡是带程序的一般均为组织过程资产(比如:财务控制程序、变更 控制程序、风险控制程序)。
2.2.4. 项目选择方法
- 财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要 的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率 分析
- 净现值分析
- 投资收益率分析
- ROI是将净收入除以投资额的所得值。
- ROI越大越好
- ROI=(总的折现收益-总的折现成本)/折现成本
- 投资回收率分析
2.2.5. 项目启动会议
项目启动会议是一个项目的开始,一般由项目经理负责组织和召开。召开项目启动会议的主要目的在于使项目主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景、及各自的职责与权限。
2.2.6. 项目目标
- ★项目目标包括成果目标和约束目标(管理性目标)。
- 成果目标与约束目标之间经常发生矛盾,甚至发生冲突。
- 在制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时, 或者将其作为激励项目成员的手动,一定要注意以下几点
- 1、将成果目标与约束目标区分开来
- 2、将目的和手段区分开来。
- 3、不制定无法量化或无法实现的目标
- 4、不转移项目管理人员的努力方向。
2.2.7. 引导技术
引导技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题 解决和会议管理等,都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
2.3. 制定项目管理计划
2.3.1. ★定义
- 一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、 成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计 划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。
- 项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果。
2.3.2. 内容
1、项目管理团队选择的各个项目管理过程。
2、每一选定过程的实施水平。
3、对实施这些过程时使用的工具和技术所做的说明。
4、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法, 包括过程之间的依赖关系和相互作用,以及重要的的依据和成果。
5、为了实现项目目标所执行的工作的方式、方法。
6、监控变更的方式、方法。
7、实施配置管理的方式、方法。
8、使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
9、项目干系人之间的沟通需要与技术。
10、选定的项目生命周期和多个阶段项目的项目阶段。
11、高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理为做出的决策,对内容、范围和时间安排的关键审查。
2.3.3. ★计划的作用
项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。 项目管理计划是其他各子计划的依据和基础,它从整体上指导项目 工作的有序进行。
2.3.4. ★循序渐进的特点
在初次制定项目管理计划时,由于各方面的信息还不十分明朗,因 此项目经理只需要从宏观上把握项目的主题管理思路,切记不能理想化而期望管理管理计划一步到位。
2.3.5. 制定项目管理计划的过程
注意: 总计划和子计划互为输入
制定项目管理计划过程包括将确定、协调和综合所有部分计划所需 要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。
★制定计划的依据(输入)
- 1、项目章程
- 2、其他过程的输出结果
- 3、事业环境因素
- 4、组织过程资产
★工具与技术
- 1、专家判断
- 2、引导技术
输出: 项目管理计划
2.3.6. 项目管理信息系统
项目管理信息系统是由用户归纳、综合和传播项目管理程序输出的 工具和技术组成。
组成: 1、计划系统，2、控制系统
配置管理系统:
- 该系统包括过程用于提交变更建议,追踪变更建议的审查和审批制 度,确定变更的批准级别,以及确定批准的变更方法。
- 一般目前常用的配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等
变更控制系统: 变更控制系统是正式形成文件的过程的全体,用于确定控制,改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
2.4. 指导与管理项目执行
定义: 指导与管理项目执行过程要求项目经理与项目团队采取多种行动执 行项目管理计划,完成项目范围说明书中明确的工作。
2.4.1. 指导与管理项目执行还要求实施
- 1、批准的纠正措施: 使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
- 2、批准的预防措施: 降低潜在的消极后果发生的可能性。
- 3、批准的缺陷补救请求: 纠正质量过程发现的产品缺陷。
2.4.2. ★输入
- 1、项目管理计划
- 2、批准的变更请求
- 3、事业环境因素
- 4、组织过程资产
2.4.3. 工具: 1、专家判断，2、项目管理信息系统，3、会议
2.4.4. 输出:
1、可交付成果
2、工作绩效数据
- 1、表明进度绩效的状态
- 2、已经完成与尚未完成的可交付物
- 3、已经开始与已经完成计划活动
- 4、质量标准满足的程度
- 5、批准与已经开销的费用
- 6、对完成已经开发的计划互动的估算。
- 7、绩效过程中的计划活动实际完成的百分比。
- 8、吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
- 9、资源利用细节
3、变更请求
4、项目管理计划的更新
5、项目文件更新：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册
1、工作绩效数据：在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动收集到的原始观 察结果和测量值。例如,工作完成百分比、质量和技术绩效测量 值、进度活动的开始和结束日期、变更请求数量、缺陷数量、实际成本和实际支持时间等。
2、工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析而得到的绩效数据。
3、工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息,所形成的实物或电子项目文件。例如,状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。
2.5. 项目监控工作
2.5.1. ★定义
- 1、监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。
- 2、采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。
- 3、监视包括收集、测量并散发绩效信息,并评测测量结果和实施过程改进的趋势。
2.5.2. 输入
1、项目管理计划
2、进度预测
3、成本预测
4、确认的变更：批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认, 以确保它们得到正确的落实。确定的变更用数据说明变更已得到正确落实。
5、工作绩效信息
6、事业环境因素
7、组织资产过程
2.5.3. 工具与技术
1、专家判断
2、分析技术：在项目管理中,根据可能的项目或环境的变化,以及它们与其他变量之间的关系,采用分析法来预测潜在的后果。例如:可用于项目的分析技术包括:回归分析;分组方法; 因果分析:根本原因分析;预测方法(如时间序列、场景构件、模拟等);失效模式与 影响分析;故障树分析;储备分析;趋势分析;挣值管理:差异分析;
3、项目管理系统
4、会议
2.5.4. ★输出
1、变更请求
2、工作绩效报告
3、项目管理计划的更新
4、项目文件的更新
2.6. 实施整体变更控制
2.6.1. 定义
1、整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行,因而变更控制不可少。
2、整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
2.6.2. ★输入
1、项目管理计划
2、工作绩效报告
3、变更请求
4、事业环境因素
5、组织资产过程
2.6.3. 工具与技术
1、专家判断
2、会议
3、变更控制工具
2.6.4. 输出
1、批准的变更请求
2、变更日志
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新
2.7. 结束项目或阶段
2.7.1. ★定义
- 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
- 本过程的作用是,总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源。
- 分类：★ 合同结尾、★ 管理结尾(行政收尾)
2.7.2. ★输入
1、项目管理计划
2、验收的可交付成果
3、组织过程资产
2.7.3. 工具和技术
1、专家判断
2、分析技术
3、会议
2.7.4. ★输出
1、最终产品、服务或者成果移交
2、组织资产过程更新
2.8. ★补充考点
2.8.1. 制定项目计划的问题【案例分析】
1、项目项目计划不应由一个人制定,应有项目组参与。
2、项目计划缺少相关分计划,如质量计划、沟通计划等。
3、制定进度计划的方法不合理,没有预留一定缓冲时间。
4、项目计划缺少评审和审批环节。
5、没有处理好外部因素(天气)和内部因素(团队)带来的风险,缺乏有效的应对措施。
6、项目发生变更时没有及时更新项目计划
7、应识别设备到场所影响的活动,对于不受影响的活动不应推迟进行。
2.8.2. 项目编写计划工作流程【论文】
1、明确目标
2、成立初步的项目团队
3、工作准备与信息收集
4、依照模板、标准编写初步的概要的项目计划。
5、把上述计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化
6、项目经理负责编写项目计划
7、评审与批准项目计划
8、获得批准后项目计划就是项目的基准计划。
2.8.3. 编写计划的原则【论文】
1、目标统一管理
2、方案统一管理
3、过程统一管理
4、技术工作与管理工作的统一协调
5、计划的统一管理
6、人员资源的统一管理
7、各干系人的参与、逐步精准