很多领导者非常擅长观察产品开发和市场竞争。他们努力地评估市场的未来需求，高度关注产品的开发，并且在正确的时机将产品推向市场。但是，他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。即使他们考虑未来的团队成员，考虑的也知识纯粹的数字，比如需要增加10名工程师，或者销售团队规模需要翻倍。
不要让招聘成为一场数字游戏
如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势。
不要期望今天的团队能成为明天的团队
在团队建设方面，一个错误是以为现有的员工可以成长到承担未来的责任。很多团队成员在公司步入新的阶段后已经不能够胜任了。随着商业活动的快速创新，没有人能够承担起犯这种错误的后果。时间的限制会造成我们对团队需求的变化。业务领导者必须经常提出一个重要的问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
站在6个月后的未来，审视现在的团队
要让不一样的事情能够发生，团队需要了解哪些东西？答案也许很简单，比如要畅所欲言、敢于争论，或者最好闭上嘴巴、用心倾听，或者在沟通交流上更加有纪律性。如果你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得你所期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？
这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。你的团队也许缺乏一些硬技能，或者也许缺乏拥有软技能或相关经验并能成为优秀管理者的人。一个非常重要的问题是，你是否有足够多的能力构建者？就是那些知晓如何建立一支优秀团队的人。
大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施。那些能力突出、能够理解复杂情况的管理者甚至在业务发展到更大规模时也能想到。但是，如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能看到循序渐进式的增长，你该怎么办？审视你现在的团队，这会帮助你更加准确地看到团队成员所具有的技能和经验。你会更加清楚他们不知晓或者做得不好的地方，你需要为不具备这类人才或这类人才不够多的部门引入顶尖人才。
如果你只依靠现有的团队，他们也许会更努力，但并不一定能做得更好。从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。
你建立的是团队，不是家庭
我们需要让团队持续“进化”，公司是一个团队，而不是一个家庭。企业领导需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置。
招聘和解聘完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。如果对员工进行培训并培养他们担任新的角色是最好的选择，那应当完全支持，帮助管理者让员工学习这些技能。管理者也应该考虑，最佳选择是否也包含招入新的拥有理想技能的高绩效者，这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。
提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能在规定时间内完成提升。
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿。
员工的成长，只能由自己负责
管理者并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；并不亏欠员工一个新设的岗位，来奖励员工的付出；也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率，这样的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。这种想法通常会导致员工陷入他们并不真正想做或无力做好，但公司期望他们去做的工作中。管理者不应该成为员工的职业规划者，员工应该管理自己的职业发展。
对于职场人士的最佳建议是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
企业在不同的阶段，需要不同的员工
在开发产品和市场的早期所需要的员工，与在企业发展壮大阶段需要的员工是完全不同的。每个公司都在一定程度上面临着同样的挑战——认识到变革必须发生，需要新的人员来实现。
你不必在一家公司待一辈子
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。
有些人在某个时间段对一个组织来说是非常合适的，但当组织规模和方向发生变化之后，最好是跳槽去那些有类似挑战和环境的新组织，那里才是他们能够找到最大乐趣的地方。
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