奈飞文化手册（3） - 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。

大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。人人都想与人为善，希望彼此之间能够友好相处，这意味着要让对方感觉良好。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有的问题，最终让人自食其果。

人前人后言行一致

奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。不管是对基层员工还是高层管理者，均是同样要求。

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。当管理者向我抱怨下属或者其他部门的员工，我总会问管理者：“你跟他本人谈过吗？”

用这种透明的标准来要求员工有诸多好处，其中之一是可以扼制办公室政治或者背后使绊。我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。

公开批评的价值

对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。但是大部分人很快就会发现，这种公开具有多么高的价值。

不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。

学会给出受欢迎的批评

绝对坦诚的反馈会带来价值。有时候，我会让那些心有怨言的人大声而激动地发泄出来。他们会事无巨细地把那些惹恼他们的人的各种不端行为都表述出来。然后，我会问：“你把这些告诉对方的时候，他怎么说？”通常，正在抱怨的一方会说：“我没法把这些话告诉他！”我就会反问道：“但是你刚刚告诉我了，不是吗？”这时，他们就会面带窘色，意识到在别人背后说坏话是不对的。接下来，我们会以不带情绪的方式重新演练一遍刚才的谈话，并提出相应的解决办法。遵循以上原则会让这种谈话变得富有建设性。

自上而下树立坦诚的榜样

为了自上而下地树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚。我们坚持让所有领导者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准：禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理道德等需要保密的问题。

为反馈提供多种机制

为了让员工相信公司真的希望他们积极参与这件事，我密切关注大家在给出反馈意见时的积极性。反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用。

坦承成绩，更要坦承问题

公司早年的发展之路非常坎坷，我们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战，帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会再与之相关的变革上误导任何人。太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士卒，用行动而不是用语言来表名你希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。

当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的，因为你并不总是绝对正确。

如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言！鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

透明文化，让错误无处遁形

传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。匿名反馈最大的问题在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。

如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。