关于NLP，我先给出比较正规的解释。再给出我个人的解释。
——————————正规解释——————————
NLP是神经语言程序学的英文缩写。在香港，也有意译为身心语法程式学的。
N（Neuro）指的是神经系统，包括大脑和思维过程。
L（Linguistic）是指语言，更准确点说，是指从感觉信号的输入到构成意思的过程。
P（Programming）是指为产生某种后果而要执行的一套具体指令。即指我们思维上及行为上的习惯，就如同电脑中的程式，可以透过更新软件而改变。
放在一起，这三个词的意思是指人们为使他们的思维、讲话和活动达到具体的后果所采取的具体行为。
——————————牛头解释———————————
NLP即身心语言程序学。
N（Neuro）指神经系统，意译为身心。指我们比较稳定的身心素质，结构及比较逸动的身心状态。
你说你自信，这是一个心的素质，属N；你说你有点困，这是一个身体状态，属N。
L（Linguistic）是指语言，指我们沟通中所用的字眼、短句和音调及一切身体动作；还有内心的对话，想象也属语言。
你说儿子说：“这是面包！”——这是语言。口语语言。
你对属下做了一个胜利的手势。——这是语言。肢体语言。
你在心里想象明天就可以去郊外玩了。——这是语言。视觉语言。
你扁了一个可恶的人。——这是语言。肢体语言：拳头在说话。
语言是你与自己及外界沟通的各种方式。
P（Programming）是程序。在前面，我们谈到身心与语言。我们就是通过语言来影响自己与他人的身心。同样，他人也通过语言来影响我们。这个影响的过程，NLP称之为程序。
你打开门，走过去，拿起一瓶雪碧一饮而尽，说一声：好喝。——这就是一个程序。也可以说是一个过程。
你早上下床，刷牙，洗脸，上班。——这是一个程序。
上街，邻居对你微笑，你也对他微笑。——这是一个程序。
每个人都有自己的许多程序。也就是习惯。拥有不同的程序，也使我们拥有不同的人生。
NLP研究的是就是我们的语言对身心起作用的程序。它的创造人，找到一些卓越的人，研究他们有一些怎样的程序。把它总结起来，然后就可以教给其他人。其他人可要吸收这些程序，那么他也可以获致类似的效果。
这就是牛头心目中的NLP。大家可以学习正规的解释，然后参考牛头的解释来了解NLP的定义。
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NLP的研究对象
NLP相信成功是可以复制的，它的研究对象就是成功者成功的“程序”。
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NLP的目的
NLP的目的在于复制成功。即将成功者获致成果的程序总结出来，精炼成一套明白可行的技术，让一般人可依之而行与获致同样卓越的成就。
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何为“成功者”，何为“成功”？
成功者：一般指在某个领域获得成就或影响力的人。如世界首富比尔·盖茨，科学家富兰克林，美国总统林肯，唐皇李世民，红顶商人胡雪岩，石油大王洛克菲勒，音乐家贝多芬，文坛巨匠莎士比亚……他们都是将皆知的成功人物。
同时，也有人将个人的“幸福”作为成功的标准。即不论在名利权势场中你有何得失，不论你能从一个苹果中看到万有引力，只要你过上你喜欢的日子——即使只是经营一个小小的水果摊，如果你过得充实愉快，你就算成功了。
总的来说，前者重在社会价值的实现，而后者重在个人价值的圆满。NLP关心平衡，即要实现社会价值与个人价值的均衡发展。如果你在外人眼中是个光芒四射的明星，但家离子散或长期对自己做的事甚感厌倦，只想把话简丢到大西洋然后去过点平凡的日子，那你并不算成功。 当然，我们不能因为苏克拉底与妻子不和而说他是个彻底失败的人。我们不苛求完美，只要任何人在某一方面有其卓越之处，都值得我们学习。NLP并不他们排除在研究的范围之外。即使你对面前暴君般的朋友深感痛恨，但如果你对他把一堆泥土变成有强烈震撼力的艺术品的双手倍感羡慕，那他的“秘诀”你还是要学的。
一 NLP有很多定义，许多NLP专业人员根据听众的不同而改变定义方式。下面介绍一个常见的定
义：“NLP就是使用思维（神经语言）来改变行为程序（或行为模式）的学问”。下面是职场中的几种行为
方式：
● 在会议或演讲之前感到紧张（或自信）。
● 对员工没有按时交货而感到生气（或表示理解）。
● 做决定时喜欢拖延（或十分果断）。
NLP还有一个定义：“帮我们实现自己想要的结果和目标的一系列方法和技巧。”
NLP之所以有几种不同的定义，主要原因有二：其一，NLP的应用场合不同，例如：指导、销售、管
理、运动、咨询、健康和教育；其二，NLP依然是一门相对新颖的学科。无论如何，NLP不能取代精神疗法或心理辅导
二
职场中的普遍沟通模式
NLP中有三种主要的过滤机制：
● 删减。
● 扭曲。
● 类推。
删减
当你感知到信息的时候，那已经是大量删减之后的信息了。据估计，我们通过自己的五大感官，每
秒钟接收几百万比特信息，然而，我们有意识的大脑每秒钟只能处理126比特信息（基于《心流》作者米
哈里·契克森米哈教授的理论，他曾经估计，我们理解别人说话的速度是每秒钟40比特信息）。虽然这些
数字有些浮夸，但是，当你读到这些话语的时候，可能会意识到指尖滑过书本时的感觉，察觉到自己周
围的声音，甚至懂得用余光去捕捉身边的事物。事实上，心理学家们断言，如果我们意识到自己感官所
接收到的所有信息，就会不知所措，甚至无法正常工作。从某种意义上说，删减信息有助于你集中精力
去做那些需要做的事情，例如，专注于特定的任务，并按时完成。其次，删减可能意味着你可能错过了
某些重要信息，也许是因为你的注意力放在了别处。例如，你可能急于写一份报告，其实只需浏览一封
包含重要信息的电子邮件即可。请注意，删减是一种自然和自动的过程，不同于“忽略”，后者是一种有
意识的取舍行为。意识到自己在删减某些信息，可以帮助你更密切地关注那些潜在的重要信息。
类推
类推，就是当你接收少量信息或案例的时候，可以把同样的假设推而广之，归纳出一般原理。有效
地进行类推，可以帮你学习（例如，“如果我学会了使用一台电脑，那就可以熟练操作任何一台电
脑。”）和加强积极的经验（例如，“我今天的演讲很出色，上周也是，所以，我是一个很棒的演说
家。”）。反过来，类推也可能会让你失去影响力（“最后几次销售会议很糟糕——也许我的魅力在大
减。”）。与“扭曲”一样，如果你能认识到自己消极表现的要领，那就会更好地看清形势，并从容应对情
况本身，而不是去纠结过去进行无用假设。此外，消极类推可能会导致无益的信念，本书第十三章将会
介绍改变消极信念的途径。
三 影响沟通效果的因素
1 价值观影响三大过滤机制，因为，如果某些东西对你重要或让你喜欢，那么，你会关注这些东西，
并删减其他信息。因此，财务总监可能会注意到餐馆里有多少人，并在头脑中盘算一下，餐馆是否有利
可图。如果另一位同席的客人碰巧是一名平面设计师，那么，他可能会注意到装潢和就餐氛围，而忽视
顾客的数量。在工作中，你真的知道什么对你的员工、客户、同事和其他利益相关者重要吗？本书第十
四章将会介绍如何在企业中使用价值观，例如，如何销售更多、做出更好的选择、进行更有效的管理。
2 信念
不管你觉得自己行或不行，你都是对的。
——亨利·福特（福特汽车公司创始人）
3 语言
四 元程序（深层过滤机制）
“元程序”是NLP过滤机制的术语之一，实际上，它是其他过滤环节的基础。无论发生什么，这些过滤
机制都会坚不可摧，且操作自如。元程序倾向于决定我们的思维方式，更多地关注我们的思维内容，与
前面提到的其他过滤机制截然相反。因此，我称之为“深层过滤机制”。人们普遍认为，在NLP领域，有大
约15~20个主要的深层过滤机制，我们将在第十五章更广泛地讨论这个话题。
五 有意识和无意识
在本章结束之前，我想谈一谈与沟通模式有关的另一个重要话题。NLP中有这样的概念——“有意
识”和“无意识”（或潜意识）。认识到这一点，将有助于你管理自己对工作事件的反应，并更好地处理别
人的反应。
总之，你的意识思维是你头脑中的“理性”部分，在工作环境中执行企业任务，例如目标设定、计
划、会议准备和财务计算。
你的潜意识包括记忆、知识、经验、信念、价值观和情感，并分为不同的层次。在潜意识的肤浅层
面上，大多数人能够找回自己的一些记忆，并意识到自己的一些信念和价值观。在更深的层面上，他们
可能不知道自己的一些更深层次的信念和价值观，他们的情感反应属于自动发生的。例如，在重要会议
之前感到紧张或兴奋是一种自动（无意识）反应
六 NLP的预设前提
1） 关注外界，即基于或影响外部世界
● 尊重他人的观点。
● 沟通的意义和结果取决于对方的回应。
● 重要的是我们对情境的解释，而不是情境本身。
2） 关注内心世界
● 没有失败，只有回馈。
● 在沟通中要善于变通。
● 我们都要学会掌控自己的思想，乃至结果。
3）关注活动与结果
● 人们拥有自己所需改变的全部潜力。
● 人们在每一刻做出自己认为的最佳选择，并竭尽全力去实现。
● 模拟卓越可以提高业绩。
企业成功法则
成功法则是NLP技巧之一，它包含了六大因素。
1.知道自己想要什么。在开始任何工作或活动之前——从简单的会议到重大的公司重组——你要一
直明白自己想要什么（你的目标或期望的结果）。顺便说一声，第四章将会详细介绍目标设定问题。
2.接受反馈。你是否达到了自己的目标？如果没有，请你认真学习第五章内容，第五章将会提供一些
指示，教你们如何从个人那里获得“某个时刻”的反馈。
3.要灵活，学会变通。参考NLP预设前提之一（在沟通中要善于变通），引用爱因斯坦的话，那就
是：如果某件事不能按照你的意愿进行，那就做些改变吧。
4.建立和维持良好的人际关系。在NLP中，我们称之为“和谐关系”，第五章将会集中讨论这个问题。
5.保持积极的心态。本章介绍了积极心态的基本原理，本书的第三部分还会提供各种NLP技巧，帮你
拥有积极的心态，还鼓励你帮助他人培养同样的积极心态。
6.采取行动。如果没有行动，就不会有任何变化。
七 如何设定和实现目标
● 结果目标（“为何”）
比如:让你的公司跻身于富时100指数公司或财富500强公司。
● 绩效目标（“什么”）
今年产生的税前利润为2亿英镑（3亿美元）。
● 过程目标（“如何”）
进行员工敬业度调查；引入半年考核制度，而不是一年评估一次。
目标设定要符合smart法则
1 S（具体+简单）
2 M（可测量+有意义+激励人+可维持）
3 A（可实现+影响生活的方方面面+想象目标正在实现）
想象目标正在实现（As if now）。根据拿破仑·希尔和他采访过的许多商界领袖所说，成功人士看待
自己的目标就好像这些目标正在实现或者已经达成了一样。希尔曾说，亨利·福特的脑子里有一幅关于内
燃机工作的画面。同时，在体育赛事之前，许多体育冠军会想象成功夺冠的情境。因此，当你思考并陈
述自己的目标时，要想象这个目标正在实现或者已经达成了，也就是说，陈述目标的时候，使用现在时
态或过去时态。
4 R（现实+正确+负责）
现实（Realistic）。这往往与“可实现”相关。这两者之间有着微妙的差异：虽然，对于一个44岁，每
年收入不超过3.5万英镑（5万美元）的人来说，要在45岁生日之前成为蓝筹股公司的首席执行官，这在理
论上是可以实现的，但可以肯定的是，这并不现实。
正确和负责（Right and responsible）。这与“影响生活的方方面面”相关联。这个目标真的适合你
吗？如果你达到了这个目标，对你或离你很近的人有什么负面影响呢？它是否符合你的自我意识呢？这
个目标会保持当前形势的积极方面吗？实现这个目标会为你打开几扇门，让你在工作中想要的其他东西
成为可能吗？“这个目标将带给你什么，或者允许你做什么？”
5 T（设定截止日期+朝着目标方向思考）
朝着目标方向思考（Towards）。这是传统的SMART目标的最后一项，但它可能是最重要的一项。
说出你想要的东西，不要与你不想要的东西作任何比较（比如“更多”或“更少”），这样可以帮助你专注于
自己想要的东西。根据量子物理学的最新发展，有证据支持拿破仑·希尔等人的断言和发现。例如，如果
你在想，你不希望在面试中表现糟糕，那么，你心中的想法就是“面试时表现很糟糕”。如果你在想，你
希望在面试中表现出色，效果一定会好一些。因此，陈述目标的时候，请思考你想要做什么、成为什
么、拥有什么。“你具体想要什么？”
6 E（系统平衡）
系统平衡（Ecology）。NLP的重要课题之一就是“系统平衡”。在NLP中，系统平衡指的是各类行动
的后果达到平衡：
● 你和你生活中的方方面面（如健康、金钱、人际关系、家庭、爱好）。
● 你周围的人。
● 整个社会。
这与上文中的“正确和负责”和“影响生活的方方面面”相关联。
1.如果你实现了目标，会发生什么？
2.如果你没有实现目标，会发生什么？
3.如果你实现了目标，不会发生什么？
4.如果你没有实现目标，不会发生什么？（这是一个脑筋急转弯，也是一个非常有用的问题。）
7 R（资源）
资源（Resources）。为了实现这个目标，你有什么资源，你还需要什么？在商业意义上，资源与金
钱、时间和人脉等因素有关。在NLP环境中，“资源”也可以与更内在的个人特质有关，比如，信心、经
验、决心、专注能力和技能水平。
八 如何建立职场人际关系
1） 感官敏锐度——更好地理解他人
值得注意的关键点
当你认识到你熟悉的人的感觉如何的时候，你会注意到如下一些或所有的非语言信号。比如：
● 呼吸模式（快或慢，胸部或腹部呼吸）。
● 瞳孔大小（扩张或收缩）。
● 眼睛注视的地方。
● 下嘴唇的感情丰富度。
● 肤色变化（此人肤色亮或暗）。
● 手势（比如手部动作、跺脚、身体姿势）。
● 声调（音量、音高、语速、语调）。
● 面部肌肉和眼球运动。
你可以使用感官敏锐度来判断你不太熟悉的人。例如，当你遇到新的供应商，会议开始前随便聊天
的时候，你要注意他们谈话时的非语言信号，例如，他们喜欢的节日，他们在交通堵塞中的沮丧心情，
以及影响他们感受的其他特殊体验和方式。你可以据此来判断他们在稍后的谈话中的状态如何。
如何建立和谐关系
因为大多数的交流都是非语言交流，又因为人们会倾向于彼此相像的人，所以，如果你能用非言语
的方式表明你与自己的工作联系人有几分相似，那么，他们可能会喜欢你，或者至少不讨厌你。
这种模仿他人生理技能、音调或话语的做法，叫作“匹配”或“镜像”。匹配和镜像是相似的，不同的
是，在生理学上，如果你的同事用右手托住下巴，你也用右手托住下巴，那么，你就是在与他们“匹
配”。如果你用左手托住下巴，那么，你就是他们的“镜像”。NLP从业者普遍认为，镜像比匹配更有效
——尽管我没有任何确凿的证据。你也可以将一个人的生理机能与你自己的不同部位进行匹配，例如，
如果他们用脚打拍子，你可以用手打拍子，但速度一致（称为“交叉匹配”）。从现在起，我将会使用“匹
配”一词来解释生理机能、声音和词汇这三大方面。
下面就是“匹配”成功的几个关键方面：
生理机能（55%）
● 姿势（比如，手托下巴、前倾、后倾、侧倾。）
● 手势（轮到你说话的时候，你才可以打手势。）
● 呼吸模式，比如，呼吸速度和位置（比如胸部呼吸或腹部呼吸。）
● 面部表情
● 眼神交流（虽然在传统上，这不是NLP课程所涵盖的内容，但它是建立和谐关系的隐性因素。）
● 服装风格（这也不是NLP的具体要点，但在商业背景下，穿着风格与文化背景需要保持一致。）
声音（38%）
● 说话的速度
● 说话的音量
● 音调（高音或低音）和声调
● 音质（声音质量或声音共鸣）
词汇（7%）
● 细节的数量（细节很多，只是概述或组合），一般来说，某人的年龄越大或经验越丰富，他就越不
需要细节。
● 共同经历，例如：爱好、度假地点、孩子。
● 他们或他们的行业或职业中使用的关键词。
● “谓词”：指的是人们用于图像思维、声音思维或感觉思维的词语，例如，如果有人说“我的观点
是”，这表明他在进行图像思维（观点）；如果他们说“我与这个想法产生了共鸣”，他们可能在进行声音
思维（共鸣）。这个话题将在第六章中详细说明。
记住，一定要按常理出牌，这样可以起到“四两拨千斤”的作用。请不要模仿对方的每一个动作，因
为太明显了，对方可能会不爽；选择一两个方面，并巧妙地模拟，一定要出乎意料，这样才会更有效。
如果你想和某人建立和谐关系，碰巧使用了夸张的手势或姿势，那就可以做到有几分相似，如果一模一
样的话，反而会觉得太不自然或不合适（记住四两拨千斤的意义）。
你可以与个人建立和谐关系，也可以与团体建立和谐关系。请看下面的例子：
● 当你对着一个团体发表演讲的时候，刚开始，你可以要求听众针对某个特定主题进行举手表决。提
问时，请你举手。例如，我经常问：“谁听过我说话？”接着就是问：“谁第一次看到我？”这样的话，你就
和这个团队建立和谐关系了，因为几乎所有的观众（即便不是全部，也是多数）都会模仿你举手。我还
发现一个有用的问题：“如果谁今天想早点结束，请举手。”（我很少问相反的问题！）
● 如果你是在开会或演讲，你知道有人会遇到一些阻力。例如，星期五下午4点强制开会，这是公共
假日周末之前的会议，大家一开始就不是精力充沛，你可以暗示他们，你已经意识到了他们的状态，
先“跟上”，后“带领”。例如，“我知道，这是一个长周末之前的星期五下午4点，我想你们中的一些人可能
不会期待这次会议。”（停顿，看看有没有同意的迹象。）“所以我的建议是：我们集中精力开会，让会
议快速有效地进行，好让我们都可以早点回家享受周末。”（备注：这样做之前，请你反思一下，你要尽
你所能地确保自己的假设正确；如果他们期待这次会议，那么，你在不经意间已经在他们的脑海中种下
了消极思想！）
● 如果你和一群潜在客户会面或在参加团体面试，你会发现一些共同的姿势（例如，有人可能双腿交
叉，有人手托下巴，有人前倾，有人后倾）。请你务必在某种手臂姿势或腿部姿势方面选择与大多数人
相匹配。如果你觉得自己已经与他们建立了和谐关系（也许一两分钟后），并做出了巧妙的改变，让你
自己与那些不匹配的人相匹配，并保持下去，这样你就可以在大部分会谈中与每个人都保持和谐关系。
如果碰巧你遇到了一位看上去最有影响力的人（不一定是最年长的人），那么，你在与每个人建立和谐
关系的同时，还要集中精力与那位最有影响力的人保持和谐关系。
九 建立共同语言
——改变自己的语言方式
辨别优先表象系统
在职场上，如何辨别你的优先表象系统，以及你的表现如何，下面是一些小提示。这部分内容只是
一概而论，不可能对每一个人都有效。
视觉效果（用图片思考）
● 说话快（他们用图片思考，一幅图就是千言万语），手势也很快。
● 使用“视觉”语言，比如：看见、观看、看上去、目光集中、画一幅画、精神形象、清晰、鉴于、朦
胧、展示、期待、照亮、预见、想象、回顾、我明白你的意思、目光短浅、不赞成。
● 根据爱好去做事，包括看东西，如艺术、电影、摄影，或者喜欢视觉性的娱乐活动，比如，在乡下
散步时看看风景。
● 更好地记住自己看到的东西，特别是图解、流程图和图片。
● 通过视觉进行学习，例如，图解、视频、流程图和图片。
● 喜欢整洁干净的东西——某物或某人的外观很重要。
听觉效果（用语言交流）
● 说话速度不快不慢，通常有节奏，悦耳动听。
● 使用“听觉”语言，比如，听到、声音、聆听、说话、讨论、交谈、收听、关掉、产生共鸣、我洗耳
恭听、表达意见、提问、告诉、宣布、使人想起某事、悦耳的话、声音又大又清晰、所见略同、和谐。
● 根据爱好去做事，包括聆听和说话，如背诵诗歌、聆听音乐、打电话给朋友，或者喜欢听觉性的娱
乐活动，比如，在乡下散步时聆听大自然的声音。
● 更好地记住那些讨论过或听到的信息。
● 通过听觉进行学习，例如，听音频材料或听力讲解。
触觉效果（感受和体验）
● 说话速度缓慢。
● 使用“触觉”语言，比如，坚硬，握住，连接，凝固，取得联系，酝酿一下，某物的硬、软、粗糙、
光滑，抓住，接触，理解，逗留，处理，坦诚地吐出真相，牵线搭桥。
● 根据爱好去做事，包括感触或情绪，比如，物理疗法、陶器工艺、运动，或者他们喜欢的触觉方面
的娱乐，比如，在乡下散步时，呼吸新鲜空气（散步就是一种触觉活动呢）。
● 更好地记住自己经历过的一些事情。
● 通过实践进行学习的效果最好，例如，将所学知识付诸实践和进行实验。
数字化听觉（分析和思考）
● 想了解某些观点的作用。
● 对有意义的和合乎逻辑的观点感兴趣。
● 使用不是“特定感觉”的语言，比如，构思，评价，评估，思考，理解，了解，学习，处理，决定，
考虑，改变，有意义、有逻辑的过程，改变我们的思维，改变主意，找到相关理论。
● 需要事实、数据和证据。
● 展示其他三大表象系统中任何一种系统的特性。
辨别他人的优先表象系统，有助于你以对方喜欢的方式传递信息给他们，而且，你也可以更好地影
响他们。
十 提高工作中的听说能力
可以使用NLP归类法去获得更大的信息块（称为向上归类或上调），目的如下：
● 达成协议和交易。例如，当你与团队谈判的时候，多数人会一致同意憧憬美好的结果，这是大信息
块；他们可能在如何实现美好结果的问题上意见不尽相同。
● 为某个组织设定总体任务和价值观（大信息块），这样有助于大家投入相应的劳动力。
● 同意新的政策或制度（大信息块），使管理者能够选择一项完全符合他们需要的政策。
相反，你可以用NLP归类法去获得更小的信息块（称为向下归类或下调），目的如下：
● 确保每个参与项目的人都清楚地知道，他们在做什么和什么时候做，以便达到目标或按时完成任
务。
● 指导或管理员工完成总体目标所需的特定任务。
● 调查其中的问题或不佳表现，并协助解决具体问题。
让我们假设一下，你正在讨论购买一个新的计算机系统。如果你想要向上归类的话，那就需要问如
下问题：
● 新系统的目标或好处是什么？
● 新系统会给大家带来什么？
● 什么是新系统？举个例子说明。
● 拥有新系统的意图是什么？
作为演讲者，你会选择与特定情况最相关的问题，以及你想在提问中获得的信息，并考虑之前讨论
过的问题。
若想向下归类，你可以问以下问题：
● 到底谁将授权购买新系统？我们将从谁那里买到？
● 什么时候授权采购？什么时候送货？
● 新系统要花多少钱？我们究竟怎样使用这个新系统？
● 你们要把新系统放在哪里？
● 新系统的规范是什么？
● 我们将来可以购买什么类型的新系统？
故事和隐喻的作用很大，因为我们的“自动应答”过程（即潜意识）就像小孩子一样。如果我们和小
孩子待在一起，就会明白，当你给他们讲故事的时候，他们多么全神贯注地倾听，因为你的故事可以让
孩子们想入非非，他们会塑造新的故事。很多人都记得小时候爷爷奶奶给他们讲的童话故事，但他们可
能不记得几个星期前在一次会议上发生的事情。
下面是一些如何使用隐喻的例子：
● 讲一个故事，或举例说明你如何克服一个与你正在交谈的人所面临的挑战（例如客户、同事、供应
商）。
● 讲述某人如何克服挑战的故事。有时候，讲别人的故事要比讲自己的故事更有效，因为别人的故事
更容易脱离情境，只是故事讲的可能是你认识的人或知道的事，例如，一个客户或者公共场合的一个众
所周知的情况，甚至一个寓言。
● 讲述另一个客户如何利用你的服务去克服销售阻碍的故事。
十 组织与个人结盟
——个人与组织达成一致
NLP逻辑层次模型有什么作用
你可以在几个方面使用NLP逻辑层次模型，例如：
● 作为企业领导、管理者或顾问，分析所需的管理类型，以实现对组织绩效、结构或文化的预期改
变。
● 作为经理或教练，分析个人绩效以改进所需的介入法类型。
● 作为销售人员，更好地了解购买背后的动机。
● 作为教练，帮助某人成为更有效的领导者或经理。
● 作为个人，自己获得更清晰的目标感，或者指导与管理他人去做这件事。
● 有效地给予意见和接受反馈。
1）使命或目标
2) 自我意识
3)信念和价值观
4)能力
5)行为
6)环境
1)是在最上面的；
通常情况下，较高层次的影响力，往往大于较低层次的影响力。改变自我意识的影响，大于改变办
公室墙纸（环境）颜色的影响。
个人
使命或目标。你扮演的角色是什么？还有谁受到你的影响？你的工作或事业的目的是什么？
自我意识。你干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：“我是……”。
你的自我感觉与你的目标一致吗？
信念与价值观。你对你的工作（或雇主）有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你
的同事有什么看法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？
能力。你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？你会怎
么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？
行为。你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为（如果有的
话）在某种程度上阻碍了你的成功？
环境。你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪些因素帮助了
你，哪些因素阻碍了你？
组织
卓越的企业领袖善于创造愿景，并明确有力地表达出来，热情坚定地付诸实现。
——杰克·韦尔奇（通用电气1981~2001年董事长兼首席执行官）
使命或目标。你的组织的服务对象是谁？它的目标使命是什么？还有谁受到了组织行为的影响？
自我意识。这个组织是什么样子？它的客户和员工如何看待它？它是否符合使命或目标？
信念与价值观。组织的价值观是什么？它代表什么？它如何与世界——包括员工和客户——进行互
动？哪一点很重要？它的行为总是反映这一点吗？它对自己、产品、客户和员工有什么看法？
能力。什么技能对实现组织目标很重要？它目前的技能达到了什么程度？
行为。这个组织是做什么的？哪些行为有助于它实现目标？哪些行为阻碍了它实现目标的进程？
环境。环境是否反映了组织是做什么的，以及组织想达到什么目标？环境的哪些方面有助于员工走
向卓越，哪些阻碍了他们的发展？这个组织的规模可以扩展到哪些地方？
实验：
在地板上把6个层次标在一条线上。从环境开始，然后依次列出其他元素，针对各自的层次，问问你自己（如果
你是经理或创业教练，可以问问你的同仁或客户）下面的问题。
环境。你要领导公司走向何方？
行为。作为领导者，你表现出什么样的行为？你是做什么的？
能力。作为领导者，你具备哪些技能和能力？你是怎么领导大家的？
信念与价值观。作为领导者，对你最重要的是什么？作为领导者，你的信念是什么？
自我意识。作为领导者，你是什么身份？作为领导者，你的自我感觉如何？
使命或目标。你还担任什么领导职务？你领导的时候，还有谁受到你的影响？
考虑“使命或目标”的时候，请你停下来认真思考，作为领导者或经理，你扮演了什么样的角色，然后回过头来
回顾前面5个层次，注意你可能持有的任何见解。然后依次返回每个层次，具体方法如下：
自我意识。作为领导者，你现在是什么身份？作为领导者，你现在的自我感觉如何？
信念与价值观。作为领导者，现在对你最重要的是什么？作为领导者，你现在的信念是什么？
能力。作为领导者，你具备哪些技能和能力？你想学习什么技能？
行为。作为领导者，你表现出什么样的行为？你想改变哪些行为？你想学习或采用哪种行为？
环境。你要去哪里？你还想去哪里？
回到“环境”之后，就可以放下这个话题，自己退到一边，好好思考一下，你学到了什么，你将采取哪些行动。
请看图解8.2中的总结：
十一 如何拥有良好的心态
改变自己的心态，并影响别人的心态，让你从容面对很多令人紧张或焦虑的工作场合，比如：
● 面试（无论是面试官者还是应聘者）。
● 演讲。
● 谈判。
● 会议。
● 评估。
先为你自己建立心锚，这样让你随时进入良好的状态，通常需要10~15分钟，可以达到“小投资大收
益”的效果。
心锚在NLP中被定义为“属于条件反射里面的一种形式，可以引起自己或他人的某种情绪反应”。这种
理论是由最著名的先驱俄国生理学家伊万·巴甫洛夫提出的。1904年，他进行了著名的“铃声与狗的进食实
验”，表明狗可以接受训练而产生某种预设前提的条件反射。心锚其实是一种完全自动的人类反应，源自
于某种或全部的表象系统。人们会自动对各种事件做出积极或消极的条件反射，例如：
● 你最喜欢的欢快音乐的声音；在工作中，你老板或最重要客户的声音。
● 看到你最好的朋友的脸；在工作中，看到总经理走进大楼的场景。
● 现磨咖啡的香味；在工作中，你老板的香水味或刮胡水的味道。
● 当你穿上一件刚熨好的衬衫或上衣去接受重要访谈时，你最喜欢的衬衫的气味。就像你祖母往日里
做的苹果馅饼的味道。
心锚法则之一，你可以为自己创造自己的条件反射机制，甚至创造或唤起他人的某种情绪状态
如果你记得自己真的感到兴奋的时候，并重温了那个特定的事件，那么，你的情绪状态会变得更强
烈，并达到高潮（通常是5~15秒），然后，你会回到日常状态（参见图10.1中的倒U图形）。如果你把高
潮状态与某个特定动作相连接，比如，把拇指和食指捏在一起，并重复几次这个过程，这种状态（此时
此刻，通常是激动情绪）和动作将会成为神经联系，所以，如果你在商务会议之前重复这种动作，那
么，你会感到自己已经建立了心锚（进入了兴奋情绪状态）
1.强度（Intensity）：当你在访谈前或访谈中启动心锚（即刺激信号）时，你会感到心锚力量的强大
体验。所以，如果你想感到高度自信，那么，请使用让你感到高度自信的心锚情境。
2.时限性（Timing）：重要的是，为了有效地建立心锚，你要捕捉自己的高潮状态（参见图10.1中两
条垂直线之间的状态），当你的状态接近高潮（情绪最强烈）时建立心锚，然后，在高潮之后，立即释
放掉心锚。通常情况下，高潮持续5~15秒，但是，具体时间取决于个人，少则1~2秒，多则1分钟。
3.唯一性（Uniqueness）：刺激信号具备唯一性，因此很容易建立心锚，不会触发其他的意外情绪。
举个例子，在工作场合握手时会不断地触发手掌上的心锚，久而久之，就习以为常了，也就不再产生条
件反射了。大多数人喜欢把拇指和食指的指尖捏在一起，或者捏压特定的指关节，这是在手掌上建立心
锚的独特动作。
4.可复制性（Replicability）：重要的是，你可以在任何时候激活心锚。在访谈或演讲之前或之中，
你可以用右手抓住自己的左脚踝，这是不可复制的独特动作。在大多数情况下，把你的拇指和食指捏在
一起，或者挤压特定的指关节，这是可复制的日常动作。其他在场的人可能不会注意到你的动作，即使
他们复制了你的动作，也不会多想。
5.次数（Number）：通常，在建立心锚的过程中，重复某一心锚4~6次，它的作用会比重复1~2次更
加强大和持久。
建立心锚的七大步骤
建立心锚包括7个步骤。这个过程有时也被称为“设定心锚”。
1.弄清楚心锚的过程（也就是七大步骤和五大关键词），并决定自己想要的心锚状态，例如，自信、
积极、有力（假设自信是这个练习题的理想状态），以及策划你将如何建立心锚的过程。我建议大家使
用触觉心锚，比如，把你的手指和拇指捏在一起，或者挤压指关节。体育运动往往更有效，而且可以重
复。它可以制造一个内心的声音，或在你的脑海中形成一个画面。记得“ITURN”中的“R”，可复制性。外
部的声音或图片可能并不总是适合你，比如音乐。
请进行系统平衡检查，以便建立适合你的心锚。
2.回想一段生动的过往经历，让你感受到其中的一种理想状态。每次选择一种感觉或情绪（例如自
信），以及一段与这种情绪有关的过往经历。（如果出于某种原因，你不能想到一个让你感到自信的时
刻，请给自己一点时间。）有时人们不能马上想到一个情境，但是，一旦他们想到某个情境的时候，其
他的记忆就会开始泛滥。如果不奏效，那就假装奏效吧！我们的潜意识不知道真实事件与虚构事件之间
的区别。
3.务必“融入”事件当中。换句话说，你要想自己正在经历某一件事，就像你身临其境一样，记得，不
只是思考。你还要观看和倾听（就像正在发生一样），真正体验到完全自信的感觉。
4.建立心锚。也就是说，让刺激信息把你带入高潮状态。例如，把拇指和食指捏在一起（参见图
10.1），记住，高潮之后，立即释放心锚。
5.改变心态。想一些不带感情色彩的中性事情，以便理清你的思路。这就是所谓的“打破当前的状
态”。
6.重复步骤2~5，大约4~6次。如果你想建立3个心锚，我建议每个心锚举两个例子，3个心锚，总共6
个例子。如果你只想要一个心锚，重复相同的心锚4~6次，要么选择同样生动的体验（步骤2），要么选
择不同的体验。每次使用相同的心锚（例如，拇指和食指捏在一起），这就是所谓的“堆叠心锚”。
7.做一个激活心锚的小测试。例如，把拇指和食指捏在一起，注意你的感觉。
如果你为某个特定事件设定了心锚，例如，给重要客户做演示，请在步骤7中使用“模拟未来”的技巧
（参见第九章中提到的”NLP介入法”第六步）。当你勾画未来的心锚时，有必要使用两种类型的视觉心锚
技巧。第一种类型是“解离”，换句话说，看到自己做演讲，就像自己在电视或电影屏幕前做演讲一样。
你激活自己的心锚，同时，看到画面中的自己。第二种类型是“融入”，换句话说，想象你处于这样的状
态，仿佛通过自己的眼睛去观看，这样再次激活心锚。在这两种情况下，你都可以睁眼或闭眼。
十二 位置感知法
对于个人来说，“位置感知法”可以用于以下情况：
● 准备与同事、客户或潜在客户、供应商和采访者等会面的时候。
● 协助你建立目标的时候（参见第四章）。
● 防止和克服冲突或误会的时候。
● 指导同事或客户做以上工作的时候。
“位置感知法”可以在更广泛的战略层面上使用，例如：
● 创造性思维。例如，设计咨询方案；根据罗伯特·迪尔茨（NLP大学创始人之一），华特·迪士尼使
用了一种“位置感知法”去制作自己的卡通电影。
● 为各部门甚至整个组织做战略计划。
● 准备给大团体做演讲。
你的版本和真实情况。”这些话语其实就是“位置感知法”的雏形。
大多数人在一生中都经历过固执己见的时期。通常是因为这个人在特定的时刻仅仅从自己的角度看
问题。在NLP中，我们称之为“第一位置”；其他相关人士的观点称为“第二位置”；旁观者的观点称为“第
三位置”。你越容易从第一位置中解离出来，并进入“纯粹的”第二位置和第三位置，你就越能够高效使用
这种技巧。‘
如何为他人建立心锚
在工作场所，你也可以利用其他方法为他人建立心锚。记住，你可以使用任何或全部的表象系统来
设定心锚。
你可以“用空间当作心锚”。比如做演讲。谈论过去的时候，你可以站在一个地方。谈论现在的时
候，你可以站在另一个地方。谈论将来的时候，你可以站在第三个地方（理想情况下，当观众看着你的
时候，这三个地方可以在这个舞台的左边、中间和右边）。用空间作心锚之后，你可以在演讲过程中适
当地指向或重新回到这些地方，巧妙地向观众说明你所谈论事件的时间框架。
以此类推，演讲的时候，你可以用空间作心锚去定位某些状态或反应，例如，在一个地方谈论一个
积极事件，在另一地方谈论一个消极事件。在演讲过程中，你可以适当地重新回到每个地方，以便为观
众“设定心锚”（即再现状态）。
处理工作中的消极心锚
工作中，有时会产生积极心锚，有时会产生消极心锚。例如，由于先前的经历，当你听到某个同事
的声音或进入某个办公室时，可能会感到些许焦虑（我指的是较小的消极事件）。NLP中有一种特定的
技巧，称为“瓦解心锚”，可用于个人和NLP专业培训。你可以自己使用“瓦解心锚”技巧。下面是瓦解心锚
过程的简要总结：
● 设定一个积极给力的心锚，勾勒一个画面，或握住一个可以带给你真正强大的积极心态的小物品。
● 下次当你的消极心锚被激活的时候，请激活你的积极心锚，并继续保持下去，直到消极心态消失为
止。
如何在工作中运用心锚
在工作中，心锚的应用十分广泛：
演讲：这包括准备演讲的过程。在演讲时，如果遇到难题，他会足智多谋，并用空间作心锚，也就
是“空间锚”。在会议上发言的人会站在一个固定的地方讲话（比如，在特定的桌子或讲台旁边）。如果
之前的演讲者已经激活了观众的消极情绪（比如失望或无聊），那么，如果条件允许，请选择一个与之
前发言者不同的地方；当你看到观众们处于良好情绪状态的时候，就可以走向那个固定的地方。这就
是“瓦解心锚”的过程。你也可以使用故事或隐喻来帮助观众创造积极的情绪状态。
培训：针对上文中提到的一些项目，你可以“用音乐作心锚”，让大家知道，运动或喝茶休息的时间
已经过去了。另外，如果你的课程由很多单元组成，你可以把目前单元的挂图放在与以前单元的挂图相
同的地方，让代表们立刻对这个培训教室感觉很熟悉。
营销与广告：押韵动听的广告词和企业商标的使用，可以刺激客户的反应。例如，许多广告试图在
客户心中创造魅力四射和飞黄腾达的感觉，然后将这些感觉与产品、商标和顺口溜联系在一起。
指导和管理：这包括帮助客户和同事在准备重要会议或访谈时达到最好的情绪状态。
十三 巧用换框法
，换框法就是提出建议去改变人们对环境和处境的理解。
当你（或他人）消极地思考某个处境的时候，换框法就会派上用场。这也是在销售环境中处理反对
意见的基本技巧。比如，在销售、培训、管理、谈判和业绩方面表现不好。
“换框法”这个术语包含着一个隐藏的意义，那就是：某个事件或处境已经形成了“框架”。从沟通模式
中，你会意识到，外部事件通过一系列的想法和体验（即参考框架）去进行过滤（即删减、类推，特别
是扭曲），从而导致不同的想法和感受。
因此，很少有“一坏到底”的事件或处境；解读事件的方式也趋于多元化。政客和商界领袖在评论“坏
消息”的时候往往精通于“扭转乾坤”的艺术。例如，如果一家公司宣布年度利润低于去年，许多人会认为
这是一个令人失望的结果。这就是大家看到的“框架”或环境。换框法可以帮助你和他人解释或理解更正
面的结果。（第十三章将会更深入地剖析改变信念的不同方法。）
你可以与人交谈，使其改变想法，也可以改变自己的思维模式，从而改变自己的想法。
A 环境换框法
所谓“环境换框法”，就是当你考虑不同情境（时间或处境）下的同一特定行为或事件时，倾向于更
加积极的想法和评价。比如，你可以这样问自己：“在不同的情境下，这一行为或事件何时何地可以被接
受，甚至产生积极的影响呢？”例如，某人十分热情，他想让同事快乐，但别人可能会认为他“小题大
做”或举止不当，但如果此人是做客户服务工作，比如，服务员或空中乘务员（即在不同的处境或情境
下），那么，他的热情就是他的巨大优势。
B 意义换框法
所谓“意义换框法”，就是当你考虑同一行为的时候，倾向于更加积极的意义诠释。比如，你可以这
样问自己：“这个行为或事件还有其他的意义吗？”或者“这个事件更积极的意义是什么呢？”
举个例子，如果一个老板有时对员工们大喊大叫，那就可以视为型上司，也就是消极领导。相
反，如果一个老板和蔼可亲，那就可以视为激励型上司，也就是积极领导。
如何应用换框法
请确保做到以下几点：
1.你有权对他人使用换框法（隐喻或明示）。例如，作为教练或值得信赖的同事，你肯定会得到许
可。如果你不确定的话，请问一个类似的问题：“如果我给你提供另一个观察角度，怎么样？”或者“我们
可以再谈谈这个问题吗？”我曾经辅导过那些在工作中被人激怒了的客户，他们试图乐观地看待事情，肯
定是出于好意，但现在并不是这样做的时候，或者我的客户根本不想让对方这么做。
2.对方很“开放”，愿意接受换框法。大多数人都有过失望或烦恼的时候，彼时彼刻，任何深入的探讨
都毫无益处。
3.你和对方相处得很融洽。有时，换框法显得轻率或可笑，所以请确保你与对方的关系和谐融洽（参
见第五章）。
4.换框法必须合理。这并非总是真理，只是对处境的一种似是而非的看法。
5.你说这话的时候要表现出你的信任感，特别是鉴于上文中的第三点。
6.你知道环境给对方造成的问题，于是选择一种适合对方表达自己观点的换框法，而不是选择一个符
合你的观点的换框法（这与NLP预设前提之“尊重他人的观点”相关——参见第三章）。也就是说，请你询
问对方，环境给他造成的问题是什么。
7.请按常理出牌！除非你真的是技术娴熟，能力过关。记住，换框法最适用于相对较小的问题。
一般来说，换框法的语言表达如下：
● “嗯，至少你会×××。”
● “她会×××，真是太棒啦！”
● “所以，现在（至少/最后）你将会×××。”
● “所以，至少你不必×××。”
● “谢天谢地，你不是×××。”
● “也许他没有（已经/不在/是在/不能）×××。”
请注意，换框法不是忠告，只是要求对方考虑以不同的方式看待某事。
下面是商业中遇到的一些换框法的例子：
“我很恼火，因为我的老板分配给我的工作比团队中的其他人多。”
换框法1:“或许他们认为你处理问题的能力比其他队员强。”（意义换框法——改变对行为的解释）
换框法2:“那是他们信任你完成工作的能力很棒。”（意义换框法）
换框法3:“现在看起来也许很麻烦，但是，当你争取下一次升职的时候，你会很高兴自己拥有这一切
经验，不是吗？”（环境换框法——观看不同的时间跨度）
换框法4:“至少你得到了一份工作！”（意义换框法）
“填写求职申请表真的很无聊。”
换框法1:“至少你可以寻找很多可能的工作。”（意义换框法）
换框法2:“当你得到自己想要的工作时，难道你不高兴这么做吗？”（环境换框法）
换框法3:“这样做可能显示你有多么重视自己的成功，对你未来的职业生涯也有好处。”（意义换框法
和环境换框法）
十四 改变信念
1） 通过交谈使人改变信念
假装自己可以做到。问问自己：“谁能做到这一点？他们将如何行动？”然后再着手做事。“在你做到
之前，一直假装你能做到！"NLP技巧之一就是模拟卓越之人的行为，达到复制卓越的结果。
找到适合自己的环境。问问自己，你在什么地方或什么时候遇到过类似的挑战（可能是在不同的背
景下），并成功地处理了这些问题。你是怎么做到的？在这种情况下，你能复制哪些策略、状态和态
度？例如，你可能认为自己不擅长在工作中做演讲，但你却可以在朋友的婚礼上激情发言，你是怎么做
到的？
十五 价值观
价值观是指我们倾向于拥有的东西，或者逃离不拥有的东西。例如，钱对你的一个同事可能很重
要，因为他想要钱能买的东西（房子、汽车、衣服，等等），对另一个同事来说，钱可能同样重要，因
为他不想因为没钱而让自己的家庭生活贫困不堪。第一个同事的动机是“向钱看”，而第二个同事的动机
是思考没有钱会怎样。下一章将会对此进一步讨论。
价值观与信念、态度和行为相关联。有时候，一个人的价值观是因为他的信念而形成的；有时候，
一个人的信念是因为他们拥有的价值观而形成的。一名经理可能会看重诚实，因为他相信说出真相的重
要性。他的态度基本上就是围绕特定主题的信念和价值观，并假设信念和价值观相一致（参见第八
章），他的行为将会折射出他的信念、价值观和态度
如何在工作中利用价值观
步骤1：正确提问
问问你的同事：“在你的职业生涯中什么对你很重要？”或“你想在事业中寻找什么？”再或者“你想从
事业中得到什么？”所有这些问题都是相似的，我通常会把这三个问题放在一起提问，因为客户和学生都
觉得这很有用。
采用你的同事的原话写下你的答案（要原话，不要你的改写版本）。他们说的单词或短语对于他们
来说，都有着特别的意义，这是关于他们的故事，而不是关于你的故事。
如果他们给出的价值观是否定的，例如，“不被忽视”。那就问：“你想要什么呢？”这样可能会争取到
积极的价值观（例如“赏识”），这就是你要写下来的内容。
如果出现一个稍稍长一点的停顿（事实显示，通常在前4~7个价值观之后会停顿一下），可以
问：“对你的职业来说，还有什么重要的因素呢？”打破砂锅问到底，直到同事们无话可说为止。
步骤2：价值诱导
满足你的价值观，通常会让你快乐和积极。洞察同事的价值观的另一种方式就是让他们记住一个特
定的时间，也就是当他们在自己的职业生涯中感到真正快乐或积极的时候。还要让他们记住，让他们感
到如此快乐和积极的原因是什么。当他们描述情况时，请仔细倾听有关价值观的问题。他们很可能提及
步骤1中的一些价值观。如果他们遇到了步骤1中没有提到的一个价值观，请问他们：在他们的职业生涯
中，这是否对他们很重要。假如很重要的话，请把这个价值观记录下来。如果你听到了步骤1中没有提到
的几个价值观，请重复步骤2的过程，以获得不同的情境，诱导出额外的价值观。
在这个阶段，你可能会有8~12个价值观。如果稍微多一些或少一些，都是可以的。偶尔，人们会给
出12个以上的价值观，这意味着某些价值可以被组合在一起，例如，对于一个特定的人来说，诚实、信
任和正直可能是相似的，或者说，价值观实际上就是“行为举止”。值得注意的是，价值观是无形的，而
行为是有形的。如果你的同事提到一个行为，并问：“对你来说什么是重要的？”结果就是，他们会带给
你相关的价值观。
步骤3：悉数全收
向他们展示价值观，并问：“如果你在自己的职业生涯中拥有这种（所有这些）价值观，你悉数全收
吗？不会有什么遗漏吗？”这将帮你识别以前没有提到的任何价值观。偶尔，这个人可能会说遗漏了什
么，在这种情况下，请把它记录下来，然后重复这个问题，直到他们无话可说为止。
步骤4：价值分级
虽然你记录下的所有价值观都对你的同事很重要，但有些价值观尤为重要，凌驾于其他价值观之
上。请让同事们按照1~8的打分标准打分，其中，1表示最重要的价值观。
通常情况下，在任何已知的背景下，前4~6种价值观代表了关键的动力。
还有第二种方法，主要针对价值观超过10种的情况。我们可以把核心价值观评为”A级”，把重要但不
是核心的价值观评为”B级”，把“锦上添花”的价值观评为”C级”。我总是问我的客户，他们偏爱什么方
法，或者哪种方法最有利于实现他们的目标；大多数人喜欢第二种方法（“A级”“B级”和”C级”）。
人们在树立价值观的最后阶段提到了一些更重要的价值观，这并不罕见。这表明，当事人一直在寻
找内心更深的自己，强调给此人时间去静静地思考并提问的重要性，这个问题就是：“还有什么对你很重
要？”然后，执行步骤2和步骤3.
步骤5：结果检测
所谓“结果检测”，就是给他们提供两种职业：一个价值观为5~8（取名为”B级”和”C级”），另一个价
值观为1~4（取名为”A级”）。我希望他们选择第二个。
如果他们不确定或选择了第一个，请重新审视步骤4，并要求他们调整排名。
价值观的团队应用
管理和激励员工
这是价值观的一个非常重要的应用，也是管理者创造或提高员工敬业度的宝贵途径。我建议每个经
理都要接受以下两个步骤的培训。
步骤1：对每位员工进行年度评估，进行价值诱导练习，这将花费一个小时的时间，包括价值观的践
行。请设定场景，说出下面的台词：
作为你的老板，对我来说，你工作中的快乐和动力真的很重要。为什么？因为这样你才会产生更好的结果，这对你、
我、团队和我们的顾客、客户、消费者都是有益的。我认为我的职责就是帮助你在工作中尽可能地快乐，帮助你在工作中
尽量拥有你想要的东西，并逃离你不想要的东西。我向你保证，我将尽我所能做到这一点，服从现有的各种预算和组织限
制。记住，我不擅长读心术，所以，如果你不告诉我什么对你很重要，我就可能不知道。所以，既然我不擅长读心术，而
且我保证尽我所能为你服务，那么，你愿意回答几个问题吗？
步骤2：遵守诺言。如果情况在年内发生变化，请主动向受到影响的员工们解释。
十五 元程序
“元程序”。这些都是深层次的过滤机制，与价值观和信念一
起，极大地影响和塑造了我们的性格和对工作环境的反应。它们影响了我们看待情况的方式，几乎不考
虑正在发生的具体事件。它们就像“思维框架”一样。你可能会发现，你对工作中的两个人说了同样的
话，结果却得到了非常不同的回答，或者对同事或顾客说了些什么，得到了完全出乎意料的答复。这可
能是由于他们各自的元程序模式不同。
元程序，也就是“人格模式”，其实就是思维模式和反应模式，可以比喻为“思维框架”。这些框架
或“程序”位于或超越了具体文字或内容之外，因此产生了“元程序”这个术语（“元”意为变化）。这些元程
序可能会随着情境的变化而改变。例如，你管理某个人的情况和你应对某个顾客的情况不同，也必定与
你对家人或朋友的反应不同。
对于每一个元程序，你都可以提一个问题，以便引出这个人的偏好。提问之后，仔细聆听这个答
案，你就可以对某人的元程序进行“猜测”
十六 模拟卓越
简单地说，模拟卓越可以分解成以下几个关键步骤。
1.找一个人或专家，要求对方擅长于你想擅长或复制的事物。
2.洞察这位专家的内心状态，比如，信仰、某种情境下的元程序以及价值观。你可以使用神经逻辑模
型来挖掘他们对自己擅长的任务的想法和感受。激发他们的次感元也可能有用（“寻找专家”和“获取信
息”小节详细讨论了这一点）。
3.在可能的情况下，观察他们完成任务的过程，也就是实际行为，因为擅长某事的人并不完全清楚他
们在某个时刻所做的事情。
4.当他们执行任务时，找出他们的内在状态，也就是他们的感受。
5.采纳他们的思维和情感策略（上文中的步骤2、3、4），提炼他们的精华，直到你能够复制，甚至
改进他们的结果（本章结尾更详细地介绍了“策略”）。根据模拟项目可用的时间和资源的数量，你希望
对自己的结果进行显著的改进。
6.培训他人采用这种模式，从而提高他们的业绩。
十七 NLP在16种工作活动中的应用
1.员工管理
价值观（第十四章）：在对每个工作人员进行年度评估时，在进行价值获取过程（步骤1-5）之前设
定场景，并引出价值取向。在评估之后，请遵守诺言，作为管理者，尽你所能地去做事，帮助你的每一
位员工实现他们的价值，但前提是，你已经向员工解释过诸如预算之类的限制条件。
目标设定（第四章）：在年度评估期间和项目启动会议上设定“良性”（SMARTER）目标。
元程序（第十五章）：为每个员工确定一些关键的元程序，这样你就可以更加深入地理解他们在不
同情景下如何思考和回应，以及你打算如何适当地影响他们。
位置感知法（第十一章）：在与之相关的情况下，在与工作人员会面之前，做位置感知法练习，以
获得对他们观点的欣赏。如果一个员工想要或需要了解另一个观点，例如，如果与同事发生冲突，请用
位置感知法来帮助员工解开心结。
换框法（第十二章）和改变信念（第十三章）：能够改变员工的心态，在某些特定的情况下会有
用，例如，对某个特定的工作挑战或同事感到沮丧。
2 目标设定（第四章）：同意一个“良性”SMARTER目标，整个团队可以朝着这个方向奋斗。
价值观（第十四章）：如果团队准备就绪（也就是说，如果团队运作良好），请要求团队列出自己
的价值观和价值取向，并与团队的其他成员分享，以便每个成员都会更深入地了解如何激励（避免使人
变得消极）对方。如果团队成员接受了适当的训练，他们可以互相启发，并给团队反馈意见。同样，如
果团队准备就绪，你可以引出团队价值观和价值取向，这样，团队就会有一系列集体建立的价值观，这
可能会提高团队的工作效率和凝聚力。
元程序（第十五章）：向小组解释一些关键且相关的元程序，以便他们明白自己的同事可能会彼此
不同，以及如何进行沟通以达到最好的结果。例如，两个团队成员如果知道，他们一个是“朝向”，另一
个是“逃离”，可能有助于他们理解对方的反应，看到各自的优点，而不是感到沮丧。
NLP逻辑层次模型（第八章）：考虑团队的使命或目标，建立团队的认同感，同意团队的价值观，
确定合适的能力和行为，以及创造团队希望拥有的工作环境。
3 3.领导力
NLP逻辑层次模型（第八章）：领导力练习（练习题8.2）是一个非常有用的方法，可以让你对自己
的领导角色有更大的认识。此外，在第七章“抽象语言”中，能够清楚地了解和阐明组织的使命，对于企
业领导者来说是必不可少的。
位置感知法（第十一章）：根据我在培训课程中听到的故事，在做出重要的与领导有关的决定之
前，安德鲁·卡耐基会坐在其他董事会成员的座位上（当会议室空无一人时），他在做出决定之前，会从
每个董事的角度来观察形势。即便这实际上是不可能的，但你依然可以使用位置感知法，置身于不同的
位置，创造几个第二位置（对应着受决策影响的每一个主要人物或团体）。
换框法（第十二章）：有时候，领导们需要给一个看似消极的情况渲染上积极的色彩（比如，业绩
不佳或子公司倒闭）。
4 .人力资源、招聘和面试
NLP逻辑层次模型（第八章）：意识到人力资源政策能够支持和配合组织的目标、任务、身份等。
尤其是要确保招聘政策与NLP逻辑层次模型保持一致，提供培训以确保竞争力（即能力与行为）符合组
织的需要。
价值观（第十四章）：引出应聘者的价值观，并与职位所需要的价值观相比较（也就是组织的价值
观），将有助于提高你的招聘效率。人力资源专家在讨论招聘时经常使用的一个口头禅是：“我们雇态度
（即价值观和信念）好的人，然后培养他们的能力。”
元程序（第十五章）：当你试图填补空缺时，做一个职位的元程序性格测试，列出有用又关键的元
程序过滤机制、你的首选过滤机制以及每个过滤机制可接受的替代品。然后，你会在招聘广告中使用有
影响力的相关语言，并在面试中找出应聘者的关键元程序。
心锚（第十章）：使用你的心锚，可以帮你在面试中拥有积极的状态，无论你是面试官还是应聘者
都可以受益匪浅。
位置感知法（第十一章）：作为一个应聘者（或面试官），通过练习题位置感知法，会帮助你准备
好回答面试官（或应聘者）可能会问的问题，以及获取你需要知道的信息。
5 培训
举办培训班的时候，必须适应学员代表们不同的学习风格。关于学习风格，虽然出现了许多不同的
理论，但是，许多NLP培训者认为，特别有用的是伯尼斯·麦克卡锡的《学习风格清单》。从本质上说，
它表明了人们有自己偏爱的学习风格，而且：
● 35%的人需要或更想知道“为什么”材料是重要的。
● 22%的人需要或更想知道这个信息（即“是什么”）。
● 18%的人需要或更想通过实践而学习（即“如何”）。
● 25%的人需要或更想通过自我发现而学习（即探索“如果……会怎样”的情境）。
这就是所谓的“4MAT”系统，也是NLP培训的基础概念。虽然这不是具体的NLP技巧，但在许多与商
业相关的NLP课程中都有讲解，并被许多NLP培训师用作必修内容。为了进行有效的培训，请参考以下的
步骤：
● 概述和简要介绍要讨论的主题。
● 为什么：从学员代表的角度解释为什么这些信息对他们非常有用（你可能需要使用位置感知法，站
在第二位置和第三位置进行思考），这会抓住他们的注意力，激发他们的兴趣。例如，如果你正在培训
一批新提拔的经理的评估技术，你可能会提到良好的评价会提高员工效率，从而有利于他们这些管理者
提高他们自己的晋升机会。
● 是什么：陈述你想要给他们的信息，例如，相关的历史、理论、事实、数字、过程和演示。
● 如何：在“是什么”部分，虽然解释甚至演示了过程，但“如何”部分给学员代表们实践的机会，这是
积极学习的部分。
● 如果……会怎样：这就是你探索学员代表们在练习中所学到的东西以及他们如何在实际工作中使用
这些知识。
我还要求学员代表们保存他们学习笔记，以及他们使用材料的方式（何时以及和谁一起）。在这个
过程中，学员代表们模拟未来，把这些材料付诸实践，从而使培训变得更加有用。
表象系统（第六章）：尽可能使用4种主要的表象系统来呈现信息，即：
● 视觉：使用视频、挂图、演示文稿和图表的组合。我个人喜欢用挂图和演示文稿，然后用视频，以
便人们在整个过程中都受到视觉提醒。幻灯片只是临时的。
● 听觉：人类可以训练出一种独特的听觉系统，因为人类会说话。允许和鼓励适当的口头交流和讨
论。考虑在休息时间或在某些练习中使用音乐。
● 触觉：（上文中的“如何”）在可能的情况下，让学员代表们做相关主题的练习或任务。同时，撰写
学习日志在某种程度上也是一种触觉活动。
● 数字化听觉：在适当的地方提供事实和数字。
心锚（第十章）、次感元（第九章）和改变信念（第十三章）：经验丰富的教练通常知道如何管理
自己的心态。有时，不是培训师但有特长的人需要接受训练，他们可能会觉得有点紧张，或对此事感到
沮丧。建立心锚和积极经验的次感元，改变限制性的信念，有助于你以积极的心态去授课。
位置感知法（第十一章）：如果你不确定听众想要什么，或者他们可能有什么问题（例如，你没有
机会在此之前和学员代表们交谈），那么，把自己放在第二位置和第三位置，以了解这个问题。
6
指导
自从2000年以来，NLP职业教练的阵容越来越强大了。市面上出现了许多NLP课程和书籍，也产生了
NLP教练协会，职场中越来越多的管理人员备受鼓舞，积极采用NLP教练式管理。
有一个特别有用的NLP教练模式，被称为GROW模型。这个模型包括如下内容：
● 目标（Goal）：你想达到什么目标？你想从培训或会议中得到什么？
● 现实（Reality）：目前的情况是什么？你现在通往目标的哪个阶段？
● 选择（Options）：从你现在的情况，到实现你的目标，这个过程中你有什么选择？
● 何时做什么（What&When）：你会做什么？你何时去做？
本章前面提到的“基础知识”在指导时尤其适用：
● 沟通（第二章）：如果在工作中遇到沟通方面的挑战，请向学员解释”NLP沟通模式”。
● 企业成功的心态（第三章）：我在第一堂指导课程开始时就向每一位客户解释了“因果”，因为如
果他们接受这个法则，就更容易指导别人。我强烈建议大家这样做。另外，你们可以在指导课程中提到
任何相关的NLP预设前提，并将成功法则作为你指导的一部分传授给学员。
● 目标设定（第四章）：这构成了GROW模型的“G”和“R”；通常在最初阶段会进行深入的探讨，这
样你就能知道学员想要达到什么目标。在随后的课程中，你通常只想知道学员希望从课程中得到什么，
而不是再次经历整个目标设定过程。
● 元程序（第十五章）：你可以使用元程序来加深对学员的了解，并使用相关的关键词。
GROW模型的“选择”部分通常构成指导课程的主要内容。第三部分和第十四章所涉及的NLP技巧可以
帮助你建立在“O”的基础上，帮助学员克服障碍，并以更快的速度前进。
你可以正确提问（第七章），以便具体说明学员会在什么时候做什么（W）。
7 销售，业务开发和客户管理
价值观（第十四章）：重要的是找出客户或潜在客户希望从供应商那里得到什么，以及他们在产品
或服务中寻找什么。价值取向和价值获取的过程会对你帮助极大。另外，如果你准确地知道客户的需
求，就可以展示你如何能够满足（甚至超过）这些需求，那么它就不再是“销售”，更多的是“服务”，这就
是巧妙推销的真谛。
元程序（第十五章）：找出客户或潜在客户的一些关键的元程序过滤机制（特别是过滤机制1~7）和
说服过滤机制（13和14），目的是能够调整你的推销说辞，以适应你要打交道的不同客户。
处理反对意见、换框法（第十二章）和改变信念（第十三章）：客户或潜在客户很少没有反对意
见，所以，有能力处理反对意见也是销售的一个关键部分。如果你对自己作为销售员的能力有所质疑，
请温习一下第十三章内容。
位置感知法（第十一章）：在会议之前、期间或之后，如果你可以站在第二位置，也就是客户或潜
在客户的位置思考，从而深入理解他们的角度，则对你的销售过程大有帮助。同样地，能够获得“第三位
置”将有助于你洞察前进的方向。第十一章中迪士尼的创造性解决方案可能对你有帮助。
了解你的使命和目标（第八章）：在销售模拟项目中提到的故事15.1和故事15.2，我发现成功的销售
人员都非常清楚自己在销售过程中的服务对象是谁（也就是使命和目标）。不仅仅是客户个人，还有客
户的家人；这些成功的销售人员知道他们的产品如何让一个更广泛的群体受益，例如他们客户的客户、
整个商业团体乃至整个社会。这给了他们更多的成功动力，让他们认同自己正在做的事情，这也是客户
可以感知到的。