C-30

• 关于我们究竟应该做什么，需要有更多的线索 --》 步步逼近某个重大的领域

• 更宏观一些，作为全套流程的设计者那样去思考 --》着眼于整个工作流，确认约束点的位置，并竭尽所能地运用各种技术和流程知识来确保工作得到有效执行。

• 发现极具潜质的罕见人才，决定关注他的未来并持续投资 --》能够经受这一切考验的绝非常人。

• 所有事情都是共同完成的，如果一个工作中心和其他工作中心作对，那么每一点进展都会变得举步维艰

• 节拍时间 --》 跟上业务需求的周期时间

• 在你负责的领域内，关键操作的周期时间（转换时间）一定要小于节拍时间，才能跟上业务需求

• 第二工作法： 建立一条反馈环路，一直往回通向产品定义、设计及开发的最初环节，甚至延伸到产品流程的更早阶段

• 在IT价值流三步工作法

• 仔细观察所需的全部步骤，然后提出一系列预备和改进措施 --》 想出办法来降低转换时间，提升协同工作效能，让部署时间加快

• 确保部署环境时刻准备就绪，按需投产 --》 创建和部署流程自动化，将基础架构当做代码一样对待 --》构建一步到位的生产环境和部署流程

• 版本化控制“创建环境所需的每一样东西” ---》 从代码编写签入到投产的整个价值流 --》环境创建和部署流程标准化、自动化

• 如何才能保证在敏捷开发流程的每一个阶段，不仅有可推出的代码，还能具备能够部署这些代码的工作环境

• 有准备的头脑风暴、调查研究、共同开展实践性验证

• 多个工作中心合而为一 --》整个工作周期完全实现了自动化，形成了单一工作流，并且去掉了所有的准备时间

• 代码在投产之前，实际上并未产生任何价值

• 究竟应该把什么东西自动化？

• 不要一直盯着部署目标速度，而要关注业务敏捷度

• 业务敏捷度不仅要看生产的净速度，更要看捕捉和适应市场变化并为此承担更大风险的能力 --》 关乎持续不断的尝试

C-31

• “特别行动队”

• 需要聚焦的问题是部署流程以及构建环境的方法 ---》 避免交付过程中犯根本性的错误

• 弄清楚当前整个部署流程从头到尾究竟有多少个步骤和环节？

• 每个步骤和环节就像一个工作中心，都有着不同的机器、人员、方法和测评

• IT工作是典型的知识工作，是无形的，因而难以有效追踪，可能出错的地方也要多的多 --》 一个小失误就能让一切崩塌。

• IT工作应该更加严格、更守纪律、更有规划性。

• 把要做的事项确切地写下来，对每个步骤做客观的考量

• 一起来攻克已知的问题，而不要相互指责！ --》 真正通力合作，并且无愧于彼此的信任

• 价值流图：精益生产的工具和技巧

• 代码签入、打包、版本控制、生成部署包、记录代码和配置、更新发布指南

• 通用环境创建流程：构建开发、测试、预生产和生产环境，并保持同步以实现一致性 --》环境标准化，通用的构建过程和部署工具

• 如果我们重新设计流程，就需要让正确的人员事先介入

• 该怎样设计生产线，让工作永远不会往回走，让工作流快速高效地向前移动？

C-32

• 团队真正的挑战：如何让所有人同心协力，向共同的目标迈进！！！
• 从一个干净的代码基数（应用）入手 --》标准化、自动化，以确保具备长期支持能力
• 需要一个收到关键相关人员尊重，对IT架构有足够深入经验，并能描述应该构建怎样的应用才能在投产后真正管理和操作的人 --》 技术关键人

C-33

• “恶语中伤” ：通过在管理层和关键人扭曲事实、散布谣言的方式进行道德绑架和强制站队 --》及时澄清和说明，争取相关人支持、防止事项和资源受到阻碍

• 新技术的引进：虚拟化、容器化、云化 --》 可行性的探索，创建应该考虑到的风险和应对措施列表 --》 应对控制清单

• 构建和部署流程自动化、变更流程完善 --》 提升效能和减少变更错误的最佳入手点 --》快速重新构建和发布，而不是花大力气去拯救崩溃的系统

• 在每件事都进展顺利时加班，而不仅仅是出现大问题时熬夜加班

• 流量控制：怎样应对流量激增？

• “实际的成效”是获得广泛支持的最有利因素！！！

• 定期检查：确保对产品有日常访问权限的开发人员仅仅具备只读权限

• 每当开发人员提交了代码，就进行一次测试。

• 变更管理流程融入安全合规审计环节

C-34

• 应急措施分类与操作列表：硬件扩容、服务降级、关闭计算密集型功能、启用特性开关等等
• 优化数据库查询功能
• 集思广益式地解决问题，但不是以临时性的头脑风暴（毫无准备的胡说八道）
• 成立“独角兽”项目 --》 样板工程 --》 开路先锋：流程和步骤的建立、新技术和工具的引用、实际效能的迭代
• “迟做总比不做要好”！！！
• 管理层有义务将公司、部门的需求和面临的风险告知项目团队
• 如果阻碍我们朝着既定方向前进的障碍来自公司外部 --》 需要有影响力和决策权的管理层介入 --》 重新获得对系统和底层架构的完全控制，“重塑生产能力”
• 最主要的风险是什么？ --》 短期内解决问题的办法 --》 在推进过程中想出长期战略
• 外包商可能会在工作移交中出难题，受影响的工程师也会对我们充满敌意 --》 访问权限的控制
• “记住谁是你的老板，可以绝对地给你安排和评价工作” --》 ！！！

C-35

• 如何让团队成员产生职责认同感和工作成就感？？？ --> 团队效能的意识基础

• 团队应把不少于20%的时间用于预防性基础架构的建立与完善，并从具体事项上体现出成果 --》 先重构或替换最脆弱的三个部分，使之更加稳定

• 协同工作 --》 让代码和基础架构更能应对故障：有适应力的、坚固的、经久耐用的IT服务

• 协作的部门和团队之间，不能做出相互排斥的决定。--》 达成共识和一致行动是激发所有动力的前提条件。

• 落地第三工作法的最快路径 --》 制度化地建立一种文化，强调勇于冒险以及从失败中汲取教训的价值观，强调通过反复实践以达到炉火纯青的必要性

• 真正的改进应该能够体现在日常工作的所需所用上，应用到日常工作之中。

• 以迭代式的实践帮助我们理解客户的真正需求！！！

• IT部门的领导者：不应过分纠结于问题的细枝末节，更应该最合理利用公司资源，达到业务价值最大化的目标。

• IT不只是一个部门，也是一种常用常新的技能 --》 理解技术能够做什么，不能够做什么，是具备核心竞争力的关键。

• 一个不具备基础硬性IT技能的团队或项目，是大概率要遭受巨大挫折的 --》 管理者要权衡利弊，控制影响范围。

• 希望看到你成长、学习，并掌握成为管理者所需要的新技能 --》 谁的视角和需求？？？

• 成为管理者需要很多很多的帮助，需要富有经验的高层来指导和纠正。

• 信息时代，真正了解IT系统的管理者更能独立把控正确的前进方向。 --》 一旦IT失败，业务也就会失败。如果把IT组织好，那么业务也会大概率成功。

• 可预见的“回报”，可控的“成就” --》 对个人、职业生涯和家人来说，都很重要！！！

• 对于一个成规模的团队，从初步建立到稳定成熟，一般都有着三年的发展期。---》 个人状态基于组织平台，大体也遵循这个周期。

• 如果能够和我尊敬、信任并由衷喜爱的同事，通力协作，共同成就，将是极佳的体验！！！

• 主观上都有50%的可能被淘汰 --》 遵循本性，尽力而为，无愧自己与在乎的人。

• 该如何寻找和培养你的接班人和帮手？

• ！！！你身边有很多经验丰富的人，他们也在踏上同样的旅程，所以你可别因为不去找人帮忙，而变成一个失败的傻瓜！！！

• ！！！至少你需要一些事项上的伙伴与帮手！！！

• 有效地管理IT不止是一种关键能力，也是重要预测指标 ---》 企业管理技术的实践水平

• 当遭受那么多的误解和管理不善的时候，感觉职业生涯很受打击

• 当意识到自己对改变结果无能为力，就会觉得吃力不讨好，沮丧懊恼

• 是时候做出抉择和改变了！

• 面向未来，任何阶段都只会更加前途未卜！！！

• 去学，去应对挑战！！！ ---》 注定要经历职业生涯最具挑战性的三年！！！

• 保持兴奋，内心平和，去勇敢迎接变化！！！