编 辑：彭文华
上周，有个制造业的彭友提了一个问题：他们花了很多时间做了一个工作现场数字化产品，让员工利用app扫码的方式，实现作业现场的规范化。
这本来是件好事，能让大家的工作变得非常规范，减少安全风险。但是员工们觉得每项工作都需要扫码，既耽误时间，又觉得被监视，抵触情绪非常大。
这位彭友是这个项目的核心推动者，项目做完了，结果业务不用，他非常沮丧，甚至开始怀疑数字化的价值。整个项目陷入滑铁卢的境地。
所以，这位彭友就找到我，想让大家一起帮忙出出主意，看看怎么解决这个难题。
管理问题还需管理解决
我们能想到的第一点，这明显就是一个管理层面的问题。MBA课上，企业组织变革会遭遇员工抵抗，这已经是大家的共识。
剩下的问题，就是事前做好充分的宣导和调动，事中做好引导和梳理，事后发现问题时，怎么做好问题的软化和分解。
在这个案例中，彭友做的是制造业工作现场合规工作线上化。之前就有合规流程，只不过用的是手工填表的形式。这种形式非常宽松，容易作弊。管理上也能松紧可调，张弛有度。
但是由手工填表改成移动设备扫码执行，所有动作都透明了，不仅员工必须要严格按照规范进行操作，连基层管理也没法做到张弛有度了，管理的空间一下就锁死了。
所以才导致从一线员工到基层管理全面抵抗的现状。
企业组织变革遇到这种问题，早已有现成的解决方案，即：解冻（松土）、改版、固化三步走。华为数字化转型也有一个先僵化、再优化、后固化的流程变革流程，极为神似。
所以想要解决这个问题，上策是在问题未发生之前，先铺垫好，发生时及时控制，发生后赶快弥补。这是管理层面解决的方法。
流程问题必须流程优化
我们再分析一下这位彭友遇到的这个问题：为什么纸质表单管理就能有灰度才能执行，数字化表单没有灰度就全面溃败呢？
技术只是技术，并没有什么加入什么邪恶的黑魔法。但是为什么出现这种奇怪的现象？
其实不难理解，根本原因还是在于管理的“灰度”。原来的流程太反人性了，或者与其他目标产出冲突。也就是说，原有的流程就不是一个最优化的流程。
这种流程在原有的灰度管理下，大家已经形成默契。平时大家按照效率优先（方便）的原则进行工作，管理者也睁一只眼闭一只眼。在特殊时刻，大家就绷紧弦，严格按照流程进行处理，管理者自然也就加紧巡逻，把螺丝拧紧。
这时候我们应该能得出一个结论：现有的流程与效率是互相矛盾的，应该对流程进行一些优化，然后再进行数字化。
换句话说，现有的业务流程，并不适合直接照搬，需要进行流程优化之后，再进行数字化。
产品问题还要产品设计
能把上面两层做到位，其实就已经解决绝大多数问题，员工的抵抗情绪也会极大的减少。
但是我们作为数字化转型的弄潮儿，不能把数字化转型的事情全抛给管理、流程变革。我们自己着实也得思考一下自己的问题，拿出数字化的解决方案。
国家十四五中单列篇章着重强调“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。
这个“变革”，我们用脚趾头都能想到，肯定是往好了变。所以如果一个数字化产品诞生之后，不仅没有让用户感到生产方式、生活方式变得更美好，反而变得更繁琐，那么这肯定是产品设计的失败。
我们常说：数字化要面向用户，而不是面向客户。但是我们在进行数字化转型的时候，“谁付钱，谁就是用户”的“乙方思维” 非常严重。这样会导致产品面向决策层，而不是真正的使用者。
而决策层天然是多结果导向，反人性的。而同时满足多角色的结果要求，就是优秀产品核心评价标准。
既满足流程合规的要求，又提升工作效率，这恰恰是数字化所擅长的地方，也应该是我们奋斗的目标。
我们目前虽然会遇到一些障碍，但是很明显，我们已经开始反思和优化了。一方面，我们会对现有流程进行优化，另一方面，我们会对产品进行调整，使其更加易用和人性化。
比如，我们能不能找到员工最抗拒的几个流程，看看到底是因为什么导致他们反感的？如果的确是不必要的，我们是否可以减掉？如果的确必要，是否可以用更加便利的方式加以优化？
或者，把强制的流程，变成监控的流程，把“监视”的动作调整为“收集”的动作。
有位彭友给了一个案例，一个服装厂，他们在针车机上安装传感器收集设备运行数据。
一开始领导想用这个作为考核指标，但是他们经过分析后发现设备的运转平均速度、总时长等指标，与产品的质量、效率之间根本没有任何关系。
反而是某件衣服产出时的设备数据与该衣服的质量高度相关。于是他们建议把针车机上收集的数据改为工艺优化的原始数据，结果真的发现了几个非常好的改进意见，对服装生产的工艺有很大的提升。
你看，这样一来，管理目标和员工目标就同时满足了。
最后，我们用其中一位彭友徐总的留言作为总结：经营要数字化精细，管理要人性化灰度。