这是一篇译文。原文看这里95% Transformation and only 5% Digital – True Digital Transformation Definition
数字化转型是关于人和文化，而不仅仅是工具和技术——这是你需要知道的真正定义。
技术优先，还是以人为本？数字化转型是关于改变公司、文化，同时也终将改变人的一场革命。技术只是数字化转型之旅中微不足道的一步，并不能代表这场革命。
每天都有公司向我咨询有关数字化转型的事情。无论公司规模大小，在面对这个新课题以及如何让公司变得更好的话题上，总是存在同样的问题和误解。
在谈论人工智能、区块链、物联网和更多新技术时，看到的总是美好的未来。但是数字化转型只有在一家公司开始转变业务模式、服务和产品，最最重要的是员工和企业文化也开始发生变化时，才有可能真的成功。这一切由技术触发，由技术赋能，但技术本身不是答案。每家公司都要为它的客户寻找解决方案，都要适应不断变化的可能性。企业的职责是寻找正确的解决方案，并把技术当作工具去实现这些方案。所以，这些工作及其影响有95%发生在内部改变上，技术的作用只占区区5%。
数字化转型是人的转型
在每个企业主题里，人都是流程中心。当我们审视一家公司的时候，可以将其拆分为人员、流程、信息技术和战略。在这4个主题中，都由人类扮演着用户、领导者、创造者和塑造者的角色。因此，在我们谈论数字化转型的时候，要特别关注这些影响者——流程中的人——他们要适应新技术及其带来的指数级变化。
若干研究表明，只有极少数企业的数字化转型项目能够取得成功。大约80%-85%的数字化转型项目都失败了，导致这一结果的原因是因为缺失的企业文化和错误的人员管理。
技术优先还是以人为本
关于企业数字化转型，市场上有两条不同的路线来实现。我将其称为“技术优先”和“以人为本”。
技术优先是企业在实施数字化转型中最普遍的做法。企业被软件和技术的新特性吸引，并试图将其引入组织中。技术优先的问题显而易见——人们关注的是新特性而不是真正的解决方案。特别是在员工敬业度方面，这种做法非常糟糕，你没有帮助客户解决问题，更没有帮助你的员工去服务客户。
以人为本来源于相反的视角。它让人们思考可能的解决方案，并反思现有的业务流程和组织架构。以人为本最重要的部分是对员工的再教育，以及创造一个自由宽松的环境让他们表达看法、介绍经验，这是企业文化的转型，新技术和软件的应用必须以与之适配的企业文化为背景。
企业文化转型
以人为本，本质上谈论的是企业文化。很多企业文化都建立在有着百年历史的流程体系和规则之上，这对超越自我毫无帮助。因此，在谈到企业文化转型的时候，你必须推翻旧世界，创造新天地，这样人们才能打破陈规。这也是组织架构整体的、系统的转型。从“管理公司”到“带领公司走向未来”这可不是件容易事，但这是数字化转型的工作所在，也是要花掉你95%的精力去做的事情。
反思你的组织架构
数字化转型有很多触发因素。可能是出现了新技术，可能是新的用户需求，也可能是持续优化的需要。我们经常用设计思维和头脑风暴来做这些事情，同时也要发动公司的群众力量。
当你不仅征求管理者的意见，而且让公司员工都参与进来，同时考虑客户体验，开始寻求解决方案而不只是使用新技术、上线新软件的时候，你离成功就不远了。除了已知功能和“开箱即用”的体验之外，哪些事情能给客户带来更多的价值，是有必要去尝试的。找到了带给客户附加价值的解决方案之日，才是有必要开始谈论“数字化”之时。
数字生态系统是个很好的例子，它在一个平台里使用不同的技术来满足不同的客户需求。
数字化转型中的“数字化”
前面提到，“数字化”是企业数字化转型中微不足道的一部分。它只是带来了新的可能，或者说是实现解决方案的推动者。因此，在开启数字化转型之旅前，你首先要明白周围正发生着什么，然后再思考为客户带来更多价值能做些什么，最后再去寻找正确的技术为方案赋能。
改变公司组织架构
从外部视角来看，目前要做的事情都很简单。你只需要寻找正确的解决方案，再使用合适的技术为之赋能。但是，想成功转型，还有很多事情要做。因为数字化转型是跨职能的，你还要改变企业文化、打破孤岛，同时调整战略和组织架构，这些才是真正的挑战。当你找到解决方案后，你需要颠覆旧的组织架构。
在旧组织架构上建立新体系，这是痴人说梦。
也就是说，改变组织架构是非常必要的。你的组织架构必须与新的业务流程保持一致，才能带来良好的客户体验和用户旅程（指客户首次接触直至下单并享受产品或服务期间与企业互动的全过程）。制造业企业做出的改变也许是个好例子。它们有着结构化的业务流程和优化思维，当他们的业务需要面向软件和服务时，它们采用了不同的方式。用户旅程是多样化的，销售和服务的节奏更快，技术的变化比制造业要快得多。因此，从“优化”到“创新”的文化转型，从“流程工程”到“创新和敏捷”的组织转型也反映在企业的组织架构中。
小结
- 请员工和客户来识别现有业务流程中新的可能。
- 把技术作为推动者和触发者。
- 改变企业文化来适应新的业务体系、不断变化的客户需求以及新技术带来的可能性。
- 为未来的发展改变业务流程和组织架构，不能墨守成规。