在新一轮国企改革中，如何发挥人力资源管理的指挥棒作用？

2024年，国企改革深化提升行动迎来全面推进的关键之年。新一轮改革行动将在哪些重点领域谋求新突破？主任在会上表示，各地要加大国企战略性重组和专业化整合力度，除了加快同类业务横向整合和产业链纵向整合外，也要加强跨层级国有资本流通与合作，在更大范围、更深层次推进国有资本优化配置。

在很多企业兼并、重组后，成立了新的集团性公司，而与此同时，在人员选用上，出现了一些挑战。比如，原有公司的干部员工急于在整合后的企业占有一席之地，出现“找关系”、“托人情”现象；整合后的企业涌入大量人员，但人员的实际能力参差不齐，导致工作进展不下去，效率底下；原有的干部员工提出保留职级、保留待遇等要求，那么国有企业在面临重组整合的情况时，应该如何发挥人力资源管理的指挥棒的作用，实现企业顺利转型发展呢？依托多年的人力资源管理咨询经验，提出了如下建议，帮助国有企业“瘦身健体”，提高效能。

一、引入多种工作饱和度核算方法，制定岗位关键职责及所需员工数量标准——助力国企“瘦身止损”

在企业重组整合后，新成立的公司、业务、部门往往会面临专业认知上的不足，导致在核算工作饱和度以及确定合理的人员编制数量上感到困惑。例如，有些企业的人力资源部门可能会依赖外部企业的部门人员配比数据来确定自身企业部门的人员需求。然而，由于各公司的实际发展情况各不相同，这种方法可能导致人员编制数量并不合理。人力资源部门经常与各部门在人员增设问题上产生博弈，这不仅影响了工作效率，还可能加剧企业内部矛盾。

随着企业的不断发展，部分能力不足的员工未能得到及时分流。这可能导致人员冗余、员工工作量普遍不饱和的问题。为了解决这些问题，研发了一套日周月季年工作量分析法，旨在帮助企业全面收集和分析岗位工作信息。从分层分类的角度出发，我们为不同岗位提供了针对性的工作饱和度核算方法。例如，针对职能类岗位，根据工作角色、工作时间和工作量分析来确定人员编制；而对于营销类岗位，则会结合公司的发展需求和对营销工作的具体要求来进行定编。

此外，专家建议，在制定人员编制时，应考虑岗位的关键职责，并据此确定所需的员工数量标准。在参考外部企业员工配比数据的同时，还应结合岗位的实际工作情况，以确保所确定的人员编制更符合企业自身的发展需要。通过这些措施，能够帮助企业实现更为合理的人员配置，提高工作效率，并推动企业的持续健康发展。

二、做好人才盘点，将蒙了灰的“宝贝”亮起来，用起来

在国企转型重组的过程中，众多“关系户”涌入，其他公司的干部员工亦希望迅速加入集团占据有利位置。然而，很多集团在吸纳人才时缺乏明确的筛选机制，导致部分不合格人员混入其中。对于已入职的员工，集团又缺乏科学有效的评价体系，难以准确掌握他们的能力状况。新进员工中既有能力出众者，也有能力平平之辈。若将关键岗位交给能力不足的员工，将严重阻碍企业人才建设的健康发展。

为解决这一问题，建议：对合并后的企业人员进行系统的人才盘点。通过科学的方法，对员工的胜任力进行全面测评，确保评价结果的客观性和准确性。将测评结果与员工的岗位调整紧密结合，实施精细化的人员分类管理。具体而言，对于能力强但不适合当前岗位的员工，应积极进行岗位调整，以充分发挥其优势；对于能力强且适合当前岗位的员工，应予以留用并鼓励其继续发挥潜力；对于能力不足以胜任当前岗位的员工，应组织待岗培训，提升其能力水平。

通过人才盘点，企业可以更深入地了解新入职员工的实际能力，为领导者的决策提供有力支撑。同时，这也有助于企业优化人力资源配置，实现人才的合理流动与高效利用，从而推动企业的持续健康发展。

三、实施“一企一策”引入目标考核制，避免尸位素餐的问题

国有企业经过重组后，薪酬体系往往面临趋同化的问题，导致各企业间薪酬差异不大。这种“大锅饭”现象不利于激发员工的积极性。为了打破这一局面，提出，实施“一企一策”的策略，强调政策的精准性、科学性和一致性。这意味着，在制定薪酬考核时，应充分考虑各企业的行业特性、历史背景以及未来发展趋势，确保薪酬体系能够真实反映企业的实际情况，而不是简单地一刀切。

此外，新入职的干部员工往往希望在新企业中能够保持或提升原有的职级和薪资。然而，企业领导出于成本控制和团队建设的考虑，通常不愿意轻易给予高职位和高薪资。毕竟，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个能力不足的干部员工可能会对整个部门甚至企业的运作造成负面影响。但国有企业由于其特殊的性质，对新进入的干部员工进行降级降薪的管理并不容易实施。

针对这一问题，建议引入多级目标考核制。这一制度要求对不同职级的干部员工设定具体的考核目标，确保每位员工都明确自己的职责和期望。当员工的表现超出预期目标时，可以给予他们更高的薪资奖励；当他们达到目标时，则按照集团的统一标准给予薪资；如果他们未能达到目标，薪资可能会相应降低。对于多次未能达到考核目标的干部员工，企业可以考虑进行待岗培训或调整其岗位，以进一步提升团队的整体效能。

总之，在新一轮国企改革的背景下，国有企业要实现改革目标如期实现，没有退路可言，必须要抓住管理的“牛鼻子”实现优化配置，提高效率。在人力资源管理方面，建议，通过多种工作饱和度核算方法，为合并后的企业制定岗位关键职责及所需员工数量标准；做好人才盘点，助力企业优化人力资源配置，实现人才的合理流动与高效利用；实施“一企一策”引入目标考核制，形成优胜劣汰、优上劣下的长效考核机制，让企业上下鼓足干劲。