到今天为止，我已经用前 9 讲帮你搭建起一个简单易用的管理框架，那么当你做好本职工作，掌握管理的基本框架和方法之后，怎么灵活运用呢？答案是结合工作中的常见痛点问题进行参照性的演练。那么从今天开始，我们进入最后一个模块“技术管理的常见痛点”。
这个模块不再是纯技术内容和理论框架，更多的是一些实际场景，所以我会结合实际场景多讲一些亲身经历，以及观点、想法，希望给你启发。今天咱们先来看一下与晋升有关的场景。
假设你已经开始带团队，需要给团队内同学做晋升，那么你的考察点是什么？怎么做安排？是不是同学们技术到位、项目做好就能够晋升了呢？（换位来看，如果是你自己想晋升，也是类似的考察点与流程）。
经过多少“关”才能晋升？
国内各大厂的晋升流程大同小异，而中小规模公司对晋升则有不同的方式和理解，以饿了么和阿里的常规流程为例，大概步骤如下：
晋升启动——主管提名——部门提报——述职答辩——结果表决——公司复审——结果公布
大部分情况下，团队成员要达到一定的绩效条件（比如 2020 年是 A / 3.75）下一年才有提名资格，才会有机会得到 Leader 的提名申报。这个流程中，部门预审、公司复审不在我们的讨论之列，我主要想讲四个关键环节：提名沟通、资料准备、晋升答辩、结果安排。
提名沟通
一个同学想要得到晋升，必须先获得提名的资格，现实中，你不太可能突然发现 A 最近的状态非常好、业绩优异，突然决定下个月就让 A 去晋升，而是要以半年甚至一年为期，为 A 准备合适的项目、角色、工作的内容，让他有足够的贮备与历练，加上亮眼的成绩去迎接下一年的晋升。
在我看来，合适的项目与工作内容来源于团队现状，要让环境赋予 A 晋升机会。比如团队接手一个重要的系统，但其稳定性做得非常差，对公司的业务影响也很大，如果 A 具备稳定性建设和治理的能力，这对他就是一个可以做出成绩并且为团队创造极大价值的机会。
总的来说，提名准备是双向的，你要注意准备期限，并为候选人安排合适的工作。
除了提名准备，我还想强调 Leader 提名的初衷。很多人会把“提名”当作给予团队成员的奖励，这会让团队同学形成一种错觉：只要努力工作，就一定能晋升，甚至有种“今年排队也该轮到我晋升的感觉”。但大部分情况下苦劳不等于功劳，是否具备下一个角色所需要的条件才是晋升考核的侧重点。 不要为了奖励某个同学而让他去晋升，这不仅是对晋升这件事不负责，也是对这个同学和整个团队不负责。
你可以在薪资、年终奖等激励上体现自己对苦劳同学的关注，而对于想要晋升的同学，应该更多给他能力培养的机会，因为对技术同学而言，技术是晋升的基础，战功与业绩也缺一不可，后者是为了证明自己的能力和担当足以承载更多职责。
资料准备
当你提名候选人，候选人要为此准备一些资料来迎接最终的晋升答辩，在这里会涉及 4 个关键词：资料素材来源、证明实力、PPT编写、赛前演练与心理辅导。
素材来源于“过去财年总结 + 新财年的规划 + 汇报材料 + 分享材料 + 项目总结”，因为经过沉淀的资料才最有价值。有了一些素材资料后，就要把控准备阶段的核心：通过素材去证明你具备下一职级所需要的能力。我建议你围绕 5 个维度（架构能力、细节把控的能力、工程的能力、团队的能力、技术视野）去梳理和提炼关键信息，准备相关资料。
这五个维度是纯粹的技术维度，其中因角色和职级不同，有些同学也许不需要考虑团队和视野，具体要看他晋升的岗位是什么。
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架构能力： 从业务或者现状复杂度以及你的改进切入，要有架构图做说明。
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细节把控： 从一些隐蔽的坑、风险、线上问题或者技术难点来切入。
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工程能力： 对规范、效能、质量做了哪些改进？有什么效果？
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团队能力： 如何带人？培养人？最好有数据说话。
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技术视野： 足够了解其他团队、其他BU、整个集团、甚至业界在这个业务领域的架构与技术，并对比出优劣，可以想到哪些能力在未来可以沉淀输出，并表达出一定的技术前瞻性。
在明确你要通过上述 5 个维度证明自己有能力晋升之后，接下来就是编写 PPT 将证明你能力的框架可视化，我强调这样 5 点。
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突出重点： 不要广而全，十几页看不完，也不要一页走天下，答辩全靠讲（这是我在做评委时遇到的两个极端情况）；详略得当，突出重点，评委才能针对性地对你建立认识，区分出该问的问题。
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内容翔实： 你呈现的内容一定是你亲自做过，并有所思考的，假设 B 项目很成功，而你只负责其中的数据监控，但你却夸大其词地突出了整个项目，这很容易给自己挖坑，评委问的问题你答不上来，不但会怀疑能力，还会质疑你的人品。
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数据说话： 技术要习惯用数据说话，比如你优化了 B 系统，运行时间由 1分钟提升至10秒，为团队节省了500万，总而言之，用数据替换掉“很好”“突出”“巨大”等形容词。
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功劳大于苦劳： 晋升看中的是能力，有挑战的功劳可以细说，如果你说自己为了完成 B 项目，一直在加班，那么这种堆砌时间和体力的表述没人在乎。
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突出自我： 如果你提到某个产品或系统，那么评委关注的是你在这个系统中起到了哪些关键作用，你的思考、判断、决策、行动和结果。
当候选人素材准备得当，PPT 编写完毕之后，Leader 要做的工作是：为员工进行“赛前演练+心理辅导”。
在团队内部让有提名的同学预演一遍自己准备的内容，其余同学从中指出存在的问题（是否紧张、是否突出亮点……）争取让他脱稿，逻辑严谨，减少紧张感；一些同学会格外在意晋升这件事，患得患失，所以 Leader 要帮他平缓心态，帮助其建立正确的认知：把晋升当作一次分享和总结，就当是对过去一段时间的回顾，不管结果如何，总有所收获。
晋升答辩
在正式答辩环节，评委其实核心就是要考察一件事：候选人牛在哪里？他如何思考某一个具体问题？之后如何行动？效果怎么样？未来还要怎么做？直白点儿说，就是：找问题、定义问题、分析问题、解决问题、看未来的能力。
另外，除了关注你技术上 5 个维度的能力之外，评委还会考察你“拿结果的能力”与“业务理解能力”。
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拿结果的能力： 清晰的客户价值产出，有思考沉淀和可复制的方法论；
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业务理解能力： 客户视角、前瞻性思考与判断、可以持续提升客户价值。
又因为现场晋升答辩会涉及 QA 的形式，很多情况下，评委会根据你的讲述以及 PPT 准备的内容进行提问，并不是对你某个项目，或者说法产生怀疑，并质问你。所以，回答问题一定要言简意赅，不要随意发散，更不要产生情绪，不停地反驳评委（我做评委时，就遇到过类似的情况，导致整场体验很差）。
另外，有的评委会问到“你是否有项目失败的情况”，如果存在，那么你没必要抵赖，直接真实地说出经历，并表达自己过后的复盘与反思。在评委提问时，也会很大程度上考验你的临场发挥，如果平时没有足够的积累和思考，这时很容易翻车。
结果安排
晋升答辩之后，无外乎两个结果：晋升成功、失败。作为 Leader，你需要让候选人认识到这两种结果，并告知尽最大的努力，考虑最坏的结果，避免形成落差，候选人离职；如果候选人晋升成功，简单庆祝过后，还需要为其新角色明确新的要求和职责，让他有更明确的努力方向，在团队内发挥更大的作用，不要把晋升当作终点，而是后面工作的起点。
过去做晋升的一些感受
在之前的工作经历中，我曾经做过很多次技术晋升的评委，也为自己的团队成员做过晋升的准备演练。我印象最深刻的一点就是明确晋升是件什么事？对一些同学而言，可能意味着“升职加薪”，对公司而言可能意味着“组织建设”，不管你从哪个角度去理解，都应该清楚：晋升不是奖励，是责任与担当，是为未来做的事。 我们希望一个同学晋升，是因为他有明确的战功、决策背后充分的思考、业务以及技术上深厚的沉淀，同时还具备未来发展潜力。
与此同时，什么人晋升也是在对这个团体的其他人传递一个信号、一个风向标，它告诉所有人：
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我们要什么？不要什么？
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推崇哪些人，认可什么结果？
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“榜样”应该什么样？
所以，一次晋升对于被晋升的同学和他的 Leader 都是一次照镜子，重新认识自己的过程。
而且，技术人的成长和环境是相互作用的，很多时候容易被环境驱动，而往往想要获得能力上的提高就要克服一些环境的惯性。比如早期饿了么侧重于技术，随着业务体量增长，技术的话语权、决策力在减弱。本质上是技术驱动力跟不上业务体量的发展速度，类似“这个功能对业务的价值是什么？有什么贡献？”的言论日益增多，最终我们没有走向技术深度驱动业务，而是想办法最大程度满足业务、提高交付。
所以很容易出现一种情况，一位同学可能做着公司最核心、并发最高、风险最大、业务需求最多的系统，过去一年也搞定了很多需求和项目，但是都在做事，并没有思考怎么更好地做事，或者说为什么用这种方式做事。另外，高强度的交付一定程度上也扼杀了创造力，导致一个创意工作变成体力劳动，最后还要在脑力环节（晋升场）证明自己，大部分人会在主观上轻视了技术沉淀的价值，这需要所有人，尤其是技术 Leader 反思。
本节总结
回到我们这一讲的核心问题“晋升：是不是技术到位、项目做得好就够了？”在我看来并不是的，晋升与其说是一个机会或者一件事，不如说是一套完整的人才梯队建设体系，从业绩到能力和潜力，缺一不可。
好的晋升机制可以让团队越来越强，优秀的人承担更多的职责，发挥更大的作用；反之，糟糕的晋升体系会让好的人才流失，糟糕的人“留下”，最终团队肯定是越来越弱的。
本节课内容的脑图如下：
留个作业吧：你上次晋升是一个什么情形，对你有哪些触动？欢迎在留言区分享你的看法，我们下一讲见。
