业务架构规划实践：专题一价值链、价值网络和精益价值流分析比较

引言

       本人在四大咨询机构从事制造业数字化咨询工作多年，见证了企业架构方法论的逐步推广和普及，其中以Togaf的4A架构的推广最为成功，被越来越多的企业应用到实际的企业架构的构建当中。而在4A架构中，又以业务架构最为重要，其对上承接企业战略，对下指引应用架构和数据架构的构建。

       在传统构建业务架构的方法中，除了传统的从企业价值链分析—业务能力地图—业务流程的规划思路外，业务架构是否有更好的规划方法论可供参考？本次计划分几个专题介绍基于业务价值流的规划方法及实际案例，为从事数字化咨询或者企业信息化人员提供一些思路。

专题一

价值链、价值网络和精益价值流

分析技术比较

01 什么是价值

       “价值”一词源于古老的法文valoir，意即“ 值得”。这是某种东西被认为是应得的；某物的重要性、价值或有用性。在业务架构的语境下，重要的是要从有用性、利益、收益或愿望的最一般意义上来考虑价值，而不是从相对狭窄的会计或财务角度来将价值定义为“某物的物质或货币价值”。商业世界中价值的非货币例子，包括成功交付所请求的产品或服务、以及时的方式解决客户的问题，或者获取最新信息以便作出更好的商业决策。

       价值是一个组织所做一切的基础。组织存在的主要原因是为一个或多个利益相关者提供价值。它是企业商业模式的基础，描述了企业如何创造、交付和获取价值的基本原理。业务或企业架构师应该能够建模、测量和分析企业为特定利益相关者实现价值的各种方式。

02 价值分析方法

       过去有几种方法用于建模、测量和分析业务价值。三种众所周知的（但经常被误解的）技术包括价值链、价值网络和精益价值流。每种方法都有不同的目的和关注领域，使其定位不同于其他方法，以及在业务架构语境中使用的价值流。其中：

       1、价值链从经济价值的角度出发；

       2、价值网络主要关注识别参与创造和交付价值的参与者；

       3、精益价值流全都关于优化业务流程（主要是在制造业环境中）。

       接下来先详细了解下这三种价值分析方法。

03 价值链分析方法

   Michael Porter在他的《竞争优势（Competitive Advantage）》2一书中是这样介绍价值链的：“价值链将企业行为分解为与企业战略相关的活动，旨在理解成本行为和差异化当前和潜在的诱因。”

       价值链的主要关注点是活动成本和利润，其主要关注于理解经济价值是如何创造的。然而，价值链（下图中展示的例子）缺乏一个结构来建模、分解和分析一个企业如何结合其各种能力来为利益相关者产生有用的结果，这是价值流的存在理由。换句话说，价值链提供了企业如何产生经济价值（即金钱）的宏观视角，而价值流为企业和企业架构师提供了将端到端价值产生系统，分解成由业务能力支持的核心活动序列的机会。

04 价值网络分析方法

       价值网络3侧重于描述业务内部和业务之间存在的社会和技术资源。如图7所示，价值网络中的节点代表企业中的人或角色。这些节点通过交互来连接，这些交互代表的可以是有形的（产品或现金）或无形的可交付成果；例如增加的知识。

      虽然价值网络与价值链处理的要素类型相同，但主要区别在于意图：创建价值网络的主要目的是理解业务内部和业务之间复杂的关系网和价值交换领域。

05 精益价值流方法

       精益价值流来自精益思想运动4，它起源于日本的汽车工业（在丰田，该流程被称为“物料和信息流映射”）。精益思想的核心前提是识别和消除企业流程中的浪费，目标是只保留那些为最终用户创造或增加价值的活动。精益价值流是设计、生产和向客户交付商品或服务所需的一系列活动的图示（见下图）。通过围绕每个流程添加绩效指标（如处理时间、响应时间和完成与准确百分比），就有可能使用精益价值流来识别减少浪费的机会。

       精益价值流的主要目的是记录、分析和改进为客户生产产品或服务所需的信息流或物料流。其并非为更广泛的架构目的而设计（也不是很适合），即分解成关键的活动（或阶段），将这些活动（或阶段）逐步组合起来为利益相关者创造价值，或者将这些价值流阶段交叉映射到可实现的业务能力。