决策论——决策分析三要素的确定方法

大多数的决策理论是规范性的，即决策理论以假设一个具有完全信息的、可实现精度计算的、并且完全理性的理想决策者的方式达到最优的决策（在实际中，某些所谓“最好”的情景并不是最大，最优也可能包含在一个具体的或近似的最大值）。这种规范模型的实际应用（人们应当如何决策）被称为决策分析，其目标是帮助人们进行进一步良好决策的工具和方法论。

一、决策分析三要素

决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。
决策分析方法有： 决策树：以树状结构呈现不同决策路径和可能的结果，帮助决策者理清思路。成本-效益分析：比较不同方案的成本与效益，寻找最佳平衡点。敏感性分析：测试决策模型对输入参数变化的敏感程度，评估模型稳健性。多属性决策分析：将决策问题转化为多个属性的权衡，进行综合评估。预测模型：利用历史数据和统计方法预测不同决策方案的可能结果。SWOT分析：评估决策方案的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定决策策略。帕累托分析：识别最重要的问题或机会，优化资源分配。供需分析：了解市场需求与供给情况，指导产量和定价决策。基于模拟的决策：利用随机模拟来模拟决策过程和结果，评估不同决策方案的表现。
决策分析三要素
自然状态：决策者无法控制但可以预见的决策环境客观存在的各种状态。自然状态可能是确定的，也可能是不确定，其中不确定的又分为离散和连续两种情况。假设你是一个旅游公司的经理，你需要决定明年夏季在某个度假胜地组织一次旅游团。自然状态可以是天气情况，可能是晴天、雨天或阴天。你可以通过历史数据和气象预报来预见这些自然状态。这里自然状态是离散的，因为天气只能是晴天、雨天或阴天中的一种。
决策方案：有明确方案和不明确方案两种。前者是指有有限个明确的方案。后者一般只是对产生方案可能的约束条件加以描述而方案本身可能是无限个，要找出合理或最优的方案可借助运筹学的线性规划等方法。假设你是一家电子产品制造公司的CEO，你要决定推出一款新的智能手机。决策方案可以是明确的，比如选择特定的硬件配置、设计和功能，制定宣传计划等。而不明确的方案可能涉及产品设计和特性的无限组合，例如你可以调整手机的颜色、内存容量、相机规格等。在这个例子中，决策方案既有明确的，也有不明确的部分。
决策结果：各种决策方案在不同自然状态下所出现的结果。假设你是一个股票投资者，你需要决定是否买入某支股票。决策结果可能是各种不同的财务表现，如盈利、亏损或持平。在这个情况下，不同的自然状态可能是市场的涨跌、公司的业绩等。你的决策结果将取决于你的投资策略和市场的表现。

二、自然状态划分方法

在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上许多大型企业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法。一般认为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。
脚本（Scenarios）一词有概要、剧本、剧情、情节或情况等意思，既可以应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成。在环境分析中，一个脚本就是一种/一组情况，或一个/一组情节，因此也可以称为“情节法”。在战略生成和各项经营管理决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
广义上，管理学中的“头脑风暴法”（Brainstorming）、“设想未来法”以及“案例法”、“未来案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内容。头脑风暴法是开动脑筋，以团队的方式挖掘和碰撞思想的火花，摆脱原有观念特别是潜在的原有观念的束缚，充分认识问题，认识未来。设想未来法要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据和观念来认识未来，而是真正按照未来的合理可能性去设想未来，设想未来的各种可能的情况和问题，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想未来。案例法或未来案例法是将设想的各种未来的情况或问题当作不同的案例。

三、形成方案的步骤

随着社会的发展和竞争的加剧，制定一个好的方案变得越来越重要。一个好的方案可以帮助企业或个人更好地规划未来，提高效率，降低成本，并且能够在激烈的市场竞争中占据优势。制定一个好的方案需要考虑到多个因素，这些步骤包括明确目标和需求、收集信息并进行分析、制定方案并进行评估、实施方案并监控效果以及总结经验并持续优化。通过这些步骤，可以帮助企业或个人更好地规划未来，提高效率，降低成本，并且能够在激烈的市场竞争中占据优势。下面将介绍制定方案的五个步骤。

第1步：明确目标和需求
在制定一个方案之前，首先需要明确自己的目标和需求。这些目标和需求应该是具体、可量化、可实现的，并且需要考虑到外部环境和内部条件等因素。例如，如果是企业制定营销计划，需要考虑市场竞争、消费者需求、公司资源等因素。如果是个人规划未来职业发展，需要考虑自身能力、行业趋势、职业发展路径等因素。
第2步：收集信息并进行分析
在明确目标和需求之后，就需要收集相关信息并进行分析。这些信息可以来自于市场调研、竞争对手分析、客户反馈等途径。通过对这些信息进行分析，可以更好地了解市场情况、竞争对手优劣势、客户需求等因素。这个过程需要注意信息的真实性和可靠性，并且需要将信息进行分类整理，以便后续制定方案时使用。
第3步：制定方案并进行评估
在收集和分析信息之后，就可以开始制定方案了。一个好的方案应该是具有可行性、实用性、可操作性的，并且需要考虑到各种不同情况的可能性。在制定方案时，需要充分考虑目标和需求，同时也需要考虑到外部环境和内部条件等因素。完成方案后，还需要对其进行评估。评估可以通过模拟测试、专家咨询、数据分析等方式进行。
第4步：实施方案并监控效果
在完成方案评估之后，就可以开始实施方案了。实施方案需要考虑到资源调配、时间安排、人员配备等因素，并且需要注意风险控制和问题解决。同时，在实施过程中还需要对效果进行监控，并及时调整方案以达到预期效果。
第5步：总结经验并持续优化
在完成方案实施之后，还需要对整个过程进行总结经验，并持续优化。总结经验可以帮助企业或个人更好地了解自身优劣势，并且可以为未来规划提供借鉴。持续优化可以帮助企业或个人更好地适应市场变化，提高效率和竞争力。

四、方案评估的方法

方案评估是我们工作中极为关键的一环。在决策过程中，需要通过评估不同的方案，从而选择出最适合的方案，达成最优解。而如何进行方案评估，是我们需要掌握的一项重要技能，这里介绍六个方案评估的方法和步骤，帮助我们更好地进行方案评估。

（1）SWOT分析法
SWOT分析法主要用于评估方案内部和外部的优劣势，以便更好地把握方案的可行性和可操作性。SWOT分析法包括四个方面：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。通过对方案内部和外部因素的分析，我们可以更好地了解方案的优劣势，从而制定出更好的策略。
（2）剖析法
剖析法主要是对方案的各个方面进行分析，找出其中的不足之处和短板，以便进一步制定出更好的改进方案。剖析法一般包括以下几个方面：目标分析、情况分析、问题分析、原因分析、对策分析。通过剖析法的分析，我们可以找到方案的问题所在，并制定出相应的对策。
（3）成本效益分析法
成本效益分析法是对方案的投资效益进行分析，以便评估方案的投资价值。成本效益分析法一般包括三个方面：成本分析、效益分析和效益成本比分析。通过成本效益分析法的分析，我们可以评估出方案的投资价值，从而选择出最优的方案。
（4）Pugh矩阵法
Pugh矩阵法主要用于方案的多个方案之间进行比较，以确定最优解。Pugh矩阵法一般包括以下几个步骤：确定评价标准、建立矩阵、确定参照对象、评价各个方案的优劣势、确定最优解。通过Pugh矩阵法的比较，我们可以确定最优解，从而选择出最优的方案。
（5）模糊综合评价法
模糊综合评价法主要是对方案的多个方面进行综合评估，以便评估方案的综合效果。模糊综合评价法一般包括以下几个步骤：确定评价指标、建立评价模型、计算各个指标的权重、计算模糊综合评价值、选择最优解。通过模糊综合评价法的分析，我们可以评估出方案的综合效果，并选择出最优的方案。
（6）AHP法
AHP法是一种层次分析法，适用于对方案的多个方面进行综合评估，以便评估方案的各个方面的重要性，并选择出最优的方案。AHP法一般包括以下几个步骤：建立层次结构模型、确定判断矩阵、计算权重、计算一致性指标、确定最优解。通过AHP法的分析，我们可以评估出方案的各个方面的重要性，并选择出最优的方案。

通过上述六个方案评估方法和步骤的介绍，我们可以更好地进行方案评估，并选择出最优的方案。在实际工作中，我们应该根据不同的情况和需求，选择合适的方案评估方法和步骤，以便更好地完成我们的工作。

五、决策模型

例1：斯沃富德公司的投资问题斯沃富德是一家位于格鲁吉亚亚特兰大市的小型房地产投资商。最近斯沃富德有两个投资计划，且这两个投资计划需要大致相同的现金支出。现金上的要求导致斯沃富德一次的投资不能超过一个，那么斯沃富德可选择的决策方案有3种。

例2：PDC楼群建设项目来阐述风险分析以及如何构建一个风险组合。中等规模楼群方案（d2）的风险组合为：获得1400万美元结算额的概率为0.8,以及获得500万美元结算额的概率为0.2。因为决策方案d2没有附带任何损失概率，与大规模楼群决策方案相比，中等规模楼群决策方案的风险性要小得多。因此，决策者可能会倾向于较低风险的中等规模楼群方案，即使其期望值比大规模楼群决策方案要少200万美元。用期望值方法，得出大规模楼群（d3）为最佳决策方案。对于d3，1420万美元的期望值取决于获得2000万美元的概率（值为0.8）,以及损失900万美元的概率（值为0.2）。2000万美元结算额0.8的概率值以及-900万美元结算额0.2的概率值就构成了大规模楼群决策方案的风险组合。下图显示了这一风险组合。

例3：假设你的家里需要换一部新的汽车，你的爸爸还是一位帆板运动员，你们家需要的汽车不仅能够运载帆板和帆，也必须能够适用于旅行；从你来说，你更加喜欢敞篷运动型车，但是不可能找一辆能够同时满足这三个条件的汽车，我们该如何做出正确的选择呢？在家庭会议上，大家通过投票的方式列出下面的几个选项：一辆四驱硬顶车；一辆舒适的家庭轿车；吉普车 ；运动跑车。在买车的时候，大家一致认为需要考虑下面一些因素：成本；能够载重帆板同时速度不受影响；能够安全存放帆和设备；长距离旅行感到舒服；有趣；外形漂亮质量好。

参考文献

统计与运筹优化（6）-决策分析
决策矩阵分析法
主成分分析法PCA（评价与决策）