项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
预测型项目在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围、创建WBS。
敏捷型项目中每次迭代中，都会重复开张两个过程：确认范围、控制范围。
对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。在敏捷方法中，把需求列入未完项。
头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查，搞清楚这几个工具的特点
创造WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要做用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
里程碑的持续时间为零，它们代表的是一个重要的时间点或事件。
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。
项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
一个常用公式为三角分布：tE = (tO + tM + tP) / 3
关键路径法
迭代燃尽图
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3
贝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
项目成本控制包括：
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
项目质量管理知识领域有两个用于其它知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。
“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO9000）[18]。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
项目团队应了解以下术语之间的差别：
“预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
为促进频繁的増量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。
亲和图、因果图（鱼骨图）、控制图、流程图、直方图、矩阵图、散点图
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。
RACI矩阵：R执行A负责C咨询I知情
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
塔克曼阶梯理论：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
五种常用的冲突解决办法：
撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决问题
情商是指了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团体情绪的能力。团队应该使用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，从而达到减轻压力、加强合作的目的。
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够毫无延误地向前推进。
工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。
项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值。
为有效管理特定项目的风险，项目团队需要知道，相对于要追求的项目目标，可接受的风险敞口究竟是多大。这通常用可测量的风险临界值来定义。风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
蒙特卡洛分析
决策树分析
项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。
每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。
识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。