1）决策力：迅速拍板并为结果负责的能力
技术管理者看到的情况，经常不是“两好选其优”，而是“两害取其轻”，要在信息不完全明确的情况下，迅速决定用哪个方案，并为结果负责，同时为了激励士气还不能表露出任何痛苦。
要在这样的情况下迅速决策，而所有产生的问题和压力都要独立承担，而不能给下属，这就是一个管理者决策力的表现。
2）沟通力：倾听与准确反馈的能力
沟通是普通管理者最重要的工作，在对下属沟通时，根据员工的性格和成熟程度，准确告诉他的管理问题和对事情的目标、方法以及异常的处理情况。
初级员工需要手把手完整的指导如何去做，高级员工需要使命式沟通，如果沟通方式相反，反而会让初级员工不知所措，高级员工觉得无法成长，而起到反作用。
在批评员工时更要准确，批评不是发泄自己的压力，对事不对人，有效的批评是帮助员工成长。
如《原则》中提到的“严厉的爱才是最可贵也是最难得的”。
沟通力，就是在合适的时间对合适的人用合适方法说合适的事情。
3）影响力：号召管理层和员工一致行动的能力
通过对于业界的影响力以及方案判断和决策不断的验证，建立管理层对于技术整体团队的信任。
这样在决策和预判过程当中，作为技术管理者可以有话语权，可以让公司以合适的技术节奏和技术路线来发展。
对于员工的影响力，是员工发自心底的一呼百应，通过准确的技术判断、正确的管理决策、合适的领导方法让员工信服决策者而不是因为职位的高低而去执行。
4）识人&授权：通过人员管理人员，通过别人完成使命的能力
超过百人的高级技术管理者一定不是亲自再做细节的工作，而是通过更多的合适的人员来完成任务。
首先，知人善用是高级管理者重要基本素养，人是否合适在一个岗位上是管理者最重要的判断。
其次，要充分的授权，管理者要和自己的直接下属建立信任，“疑人不用，用人不疑”。
什么是授权，我用个极端的例子，哪怕是下属去犯错，你也要眼睁睁的看别人犯错，而自己来承担所有的后果。除非你判断问题超过你的职权范围或者挽回范围，否则你不能直言相告。“看着下属犯错，自己却不能说” 这点是最难的。因为你说了，这些经验就永远是你自己的，下属不在错误中成长，管理者就是永远的瓶颈。
是否做到识人&授权，是管理者是否可以管理超过100人团队的门槛。
5）坦诚&开放：营造一种氛围，绝对的透明和坦诚，绝对的开放
技术管理者不一定是公司技术最强的人，这很好理解，在公司小的时候往往是技术最强的人，
随着技术团队的壮大，如果他还是各方面技术能力最强的人，那么他一定是这个公司的技术瓶颈，会被公司淘汰。
6）悟性&个人魅力：悟性与个人魅力是一个管理者的必备的软技能
所有的管理经验都是通过不同的管理实践和反馈中积累起来的。对于同样的一个人或事情，管理者从中参悟到什么，理解到什么程度，是一个管理者是否可以持续提高的关键。所以作为高级管理者，至少留给自己20%的时间在思考，而不是具体做事情，反思自己的决策、沟通、影响、开放当中的问题，是否可以有更好的方法来提高，这样才可以让自己持续在管理岗位上提高。
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