系统集成项目管理工程师（中级） -- 项目管理（五）

一、项目成本管理

1、项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。 2、项目成本管理的过程有规划成本管理、成本估算、成本预算、成本控制。规划成本管理在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划，是项目计划中一个重要的、关键的、敏感的部分;成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。 3、成本管理的重要术语： 1）全生命周期成本 对于一个项目而言，全生命周期成本指的是权益总成本，即开发成本和维护成本的总和。全生命周期成本 = 开发成本 + 维护成本 2）可变成本 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。可变成本又称变动成本。 3）固定成本 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。注意:固定成本大部分是间接成本，如企业管理人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。 4）直接成本 凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用(成本)，如构成产品实体的原材料、生产工人工资等。直接材料费用有直接用于产品生产、构成产品实体的原材料等费用。直接人工费用有直接从事产品生产的工人工资及福利费。 5）间接成本 不能直接计入各产品成本的费用（成本)，称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。 6）沉没成本 过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本的特点是已付出，不可收回。 7）应急储备和管理储备 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。 8）成本基准 成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。 9）全生命周期成本 全生命周期成本又称权益总成本，实际上就是开发成本加上维护成本。 4、规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定成本管理计划的过程。

二、成本估算

1、估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 2、项目成本估算需要进行以下三个主要步骤: (1）识别并分析成本的构成科目。该部分的主要工作就是确定完成项目活动需要物质资源(人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。 (2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本。根据前一步形成的资源需求,考虑项目需要的所有资源成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天、人年等其他单位表示。有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。 (3）讲评成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。但是，无论如何降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。 3、成本估算的方法有类比估算法、专家判断、自下而上估算法、参数估算法等。 (1）类比估算法。成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等)为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。有两种情况可以使用这种方法，一种是以前完成的项目与当前项目非常相似，另一种是项目成本估算专家或小组具有必需的专业技能。类比估算法将被估算项目的各个成本科目与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。 (2）专家判断。基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异作出决定。 (3)自下而上估算法。自下而上估算法是估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。自下而上估算法的优点在于，项目涉及活动所需要的成本是由直接参与项目建设的人员估算出来的，他们比高层管理人员更清楚项目活动所需要的资源，因而能更精确地估算出项目所涉及活动的成本。缺点是估算要保证涉及到的所有任务都被考虑到，这一点比自上而下估算更为困难。因此，它通常花费的时间更长，应用代价更大。 (4）参数估算法。参数估算法是在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。参数估算法重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素)的确定上，这种方法并不考虑众多项目成本细节，因为项目的成本影响因子决定了项目的成本变量，并且对项目成本有举足轻重的影响。其优点是快速并容易使用，它只需要小部分信息，即可据此得出整个项目的成本费用。缺点在于参数如果不经过标准的验证，则参数估算可能不准确，估算出来的项目成本精度不高。 (5）三点估算。考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来划定成本近似区间，可提高成本估算的准确性。

• 最可能成本（CM）:现实估算的活动成本。
• 最乐观成本（Co）:最好情况下的活动成本。
• 最悲观成本（Cp):最差情况下的活动成本。
• 使用贝塔分布公式得到,预期成本CE=(Co+4CM+Cp)/6。 (6）储备分析。应对已知风险的不确定性而加入的准备金或者应急储备。 (7）其他方法。包含项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术。

三、成本预算

1、成本预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本预算的步骤如下: (1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。 (2）将每个工作包分配得到的成本二次分配到工作包所包含的各项活动上。 (3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。 项目成本预算的原则有:以项目需求为基础;与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标;要切实可行;预算应当留有一定的弹性。

四、成本控制

1、成本控制是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。成本控制主要包括以下内容: (1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 (2）确保变更请求获得同意。 (3）当变更发生时，管理这些实际的变更。 (4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 (5）准确记录所有与成本基准的偏差。 (6）防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中。(7）就审定的变更，通知项目干系人。 (8）采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。